Ad Top Header

ตลอดเวลากว่า 53 ปีที่ นิด้า หรือ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์  ได้สร้างคุณูปการอันทรงคุณค่าให้แก่ สังคมไทยอย่างสืบเนื่องยาวนานและไม่เคย หยุดยั้ง คือ การสร้าง คนและองค์ความรู้  ดุษฎีบัณฑิตและมหาบัณฑิตกว่า 70,000 คน ที่สร้างผลงานทั้งในภาครัฐและเอกชน อีกทั้ง ผลิตผลองค์ความรู้ด้านงาน วิจัย ในสาย Policy Research อันเป็นที่ยอมรับและถูกใช้ ในการแก้ปัญหาในการพัฒนาทั้งภาคชุมชน สังคมและเศรษฐกิจอย่างครบครัน จวบจน วันนี้ที่บริบทของสังคมเริ่มเปลี่ยนไป ปรากฏ ความท้าทายต่อบทบาทของ นิด้า และ อนาคตที่ถึงวันแห่งการประกาศจุดเปลี่ยน แห่งศตวรรษ

Change หรือ NIDA Transformation  คือวิสัยทัศน์ และพันธกิจ ของ ศ.ดร.กำพล ปัญญาโกเมศ อธิการบดีคนใหม่ของนิด้า  ผู้ก้าวขึ้นมารับตำแหน่งเมื่อเดือนตุลาคม  พ.ศ. 2561 พร้อมคณะผู้บริหารสถาบันฯชุดใหม่ หลังการหมดวาระของผู้บริหารชุดเดิม ภายใต้ นโยบายและเป้าหมายสำคัญ ที่จะต้องขับเคลื่อน ยุทธศาสตร์ของการปรับตัว เพื่อนำพาประชาคมนิด้า ทุกภาคส่วนก้าวสู่อนาคตด้วยกระบวนทัศน์ใหม่  ไปสู่การตอบโจทย์ด้านการศึกษาของสังคม และประเทศชาติ โอกาสนี้ นิตยสาร MBA ได้เข้าพบ และสัมภาษณ์เพื่อรับฟังถึงแนวทางแห่งอนาคตใหม่ ของ นิด้า

MBA : เรื่อง Disruptive Education ซึ่งเริ่มเป็นกระแสและ ประเด็นร้อนอยู่ ณ ตอนนี้ สร้างผลกระทบต่ออุตสาหกรรมการ ศึกษาไทยอย่างไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ในช่วงที่เริ่มร่างและจัดทำแผนวิสัยทัศน์ ทำให้ผมและคณะฯ ได้สำรวจข้อมูลความเป็นไปในอุตสาหกรรม การศึกษาทั้งในเมืองไทยและต่างประเทศอย่างละเอียดอีกครั้ง ทำให้พบกับคำตอบเรื่องความเปลี่ยนแปลง ที่เกิดจากผลกระทบ ด้านเทคโนโลยี โดยส่วนใหญ่มักมีข้อสรุปได้ว่า เทคโนโลยีสร้าง ผลกระทบกับภาคการศึกษาน้อยมาก แต่ ณ ตอนนี้ข้อสรุปเดิม  เริ่มไม่จริงอีกต่อไป เพราะในปัจจุบันภาคการศึกษาเริ่มได้รับ ผลกระทบจากเทคโนโลยีอย่างมาก และมากอย่างที่ไม่เคย เป็นมาก่อน

MBA : นิด้ามองเรื่อง Disruption และมีแนวทางในการตั้งรับ อย่างไร?

ศ.ดร.กำพล : ประเด็นเรื่อง Disruption เป็นเรื่องที่  รศ.ดร.จิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา ซึ่งท่านเป็นนายกสภาสถาบัน รวมทั้งกรรมการสภาฯมองกันมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2561 ตอนนั้น ผมก็เป็นหนึ่งในกรรมการอยู่ด้วย มีการหารือและคิดเรื่องนี้แล้ว สุดท้ายก็ได้มีมติในเรื่องนี้ออกมาว่าจะต้องเตรียมในเรื่องการ Transform นิด้า ให้เท่าทันกับความเปลี่ยนแปลง ทางสภาฯ  มีมติออกมาเป็นโครงการชื่อว่า NIDA Transformation และนั่น คือพันธกิจสำคัญในการเสนอวิสัยทัศน์ของผมในวาระนี้ด้วย

MBA : NIDA Transformation และ Keywords สำคัญ จะประกอบไปด้วยอะไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ถือว่าเป็นนโยบายของวาระสมัยนี้ซึ่งกำหนดบนคีย์เวิร์ด 3 เรื่องคือ ความเป็นเลิศ (Excellence)  การมีส่วนร่วม (Inclusion) และความเชื่อมโยง (Connectivity)  โดยความหมายของคีย์เวิร์ดเหล่านี้นั้น เริ่มที่คำาว่า ‘ความเป็นเลิศ  หรือ Excellence’ ประกอบไปด้วยนโยบาย 4 ด้านคือ วิชาการ งานวิจัย การเรียนการสอน และการปฏิบัติงานเพื่อความ ก้าวหน้าในอาชีพ ส่วนคีย์เวิร์ดต่อมาคือเรื่อง Inclusion  ความหมายคือการมีส่วนร่วม เพราะเรามีเป้าหมายที่ต้องการ ให้ทุกภาคส่วนในประชาคมของนิด้าเข้ามามีส่วนร่วมในทุกๆ กระบวนการที่จะเกิดขึ้นนับจากนี้ต่อไป เพราะคณะผู้บริหาร ต้องการรับฟังความคิดเห็นจากทุกๆ คน ผู้มีส่วนได้เสียของนิด้า ไม่ว่าจะเป็นคณาจารย์ เจ้าหน้าที่ นักศึกษา ตลอดจนศิษย์เก่า เราอยากกระตุ้นให้ทุกๆ คนเข้ามามีส่วนร่วมในการพัฒนานิด้า ในทุกๆ ก้าวของการเปลี่ยนแปลง และคีย์เวิร์ดที่สามเป็นเรื่องความเชื่อมโยง หรือ Connectivity ประเด็นนี้คือความมุ่งหมาย ที่ต้องการจะสร้างความเชื่อมโยงภาคส่วนต่างๆ ภายใต้แนวคิด Quadruple helix model ซึ่งจะมี 4 องค์ประกอบในคอนเซ็ป ของการพัฒนา คือ การผสานภาคการศึกษา ภาครัฐ ภาคเอกชน และภาคประชาสังคม เข้าด้วยกัน โดยนิด้า คือ 1 ใน 4 ขององค์ ประกอบของแนวคิดตามโมเดลนี้อยู่แล้ว เราต้องการสร้างความ เชื่อมโยงกับอีก 3 แกนที่เหลือ

MBA : กลยุทธ์ในการขับเคลื่อน NIDA Transformation  ในครั้งนี้จะออกมาในรูปแบบใด ?

ศ.ดร.กำพล : เราจะออกแคมเปญใหญ่ เรียกว่า  REDESIGN NIDA Together ความหมายในภาษาไทยคือ  มาร่วมกันออกแบบอนาคตนิด้า โดยสิ่งที่จะ Launch ในแคมเปญนี้ ขั้นแรก คือ เราจะสื่อสารและสร้างความรับรู้ต่อสถานการณ์ของ ภาคการศึกษาที่คาดว่าจะเกิดขึ้นกับมหาวิทยาลัยในเมืองไทย และในต่างประเทศ ทั้งข้อเท็จจริง สิ่งที่เกิด สถิติและตัวเลข  เพื่อให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกัน จากนั้นก็เดินหน้าสู่เป้าหมาย ของการสร้างความเปลี่ยนแปลง

ซึ่งแคมเปญ REDESIGN NIDA Together นี้มีเป้าหมาย ที่ต้องการให้ทุกฝ่ายเข้ามามีส่วนร่วมตั้งแต่การแสดงความเห็น จนไปถึงแผนและภาคปฏิบัติในที่สุด ต้องถือว่านิด้ามีความโชคดี ที่ในระยะหลังเรามีอาจารย์รุ่นใหม่ๆ เข้ามาในสถาบัน จำนวนมาก ซึ่งหมายความว่า การที่พวกเขาได้มีส่วนร่วมในการ จัดทำแผนกำหนดอนาคตนั้น ต่อไปพวกเขาจะกลายเป็นผู้ได้รับ ผลจากการได้มีส่วนร่วมในครั้งนี้ เพราะเขาจะต้องเติบโตขึ้นมา และเป็นผู้บริหารของนิด้าต่อไปในอนาคต ดังนั้น ผมจึงต้องการ กระตุ้นให้อาจารย์รุ่นใหม่ๆ เข้ามามีส่วนร่วมในแคมเปญและ โครงการให้ได้มากที่สุด เพราะถ้ามหาวิทยาลัยยังไม่สร้างความ เปลี่ยนแปลงเพื่อเตรียมตั้งรับ และหากสิ่งคาดการณ์กันเรื่อง Disruptive Education ที่ เคย์ตัน คริสเทนเซ่น ได้คาดการณ์ไว้ เป็นจริง เราก็ยังไม่อาจล่วงรู้ได้ว่ามหาวิทยาลัยกี่แห่งที่จะหายไป จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องการความร่วมมือจากอาจารย์รุ่นใหม่  แต่ในขณะเดียวกัน เราก็ต้องการประสบการณ์จากอาจารย์ รุ่นอาวุโส ที่จะเข้ามาเป็นพี่เลี้ยง คอยสนับสนุน คอยชี้แนะและ ให้ความคิดเห็น เพื่อให้อาจารย์รุ่นใหม่สามารถขับเคลื่อนองค์กร ต่อไปในอนาคต

MBA : Kick Off ของแคมเปญ REDESIGN NIDA Together กำาหนดไว้อย่างไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : เมื่อวันที่ 26 ธันวาคม พ.ศ. 2561 เป็นวันที่ นิด้าจัดงานปีใหม่ เป็นวาระเดียวกับที่ผู้บริหารชุดใหม่ เปิดเวทีแถลงวิสัยทัศน์ และนโยบาย เราจึงกำหนดเปิดตัว แคมเปญ REDESIGN NIDA Together กับประชาคม และถือว่า โครงการ NIDA Transformation ของสภาสถาบันฯ ซึ่งเป็น โครงการยุทธศาสตร์ปรับกระบวนทัศน์เพื่อสร้างความเปลี่ยน ผ่านโดยรวมของสถาบัน ทั้งเรื่องคน การบริหารจัดการ และ  Infrastructure ได้เริ่มขึ้นควบคู่กันไป ซึ่ง REDESIGN NIDA  Together ก็คือหนึ่งในแคมเปญของโครงการ NIDA Transformation  นั่นเอง

ส่วนเรื่องหลักๆ ที่ต้องผลักดันเป็นสเต็ปแรกของโครงการ ออกแบบอนาคตนิด้า เป็นเรื่อง Mindset เรื่องของการ สร้างความตระหนักรู้เรื่องความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง  ส่วนในกระบวนการสร้างความเปลี่ยนแปลงนั้น จะมีกิจกรรม เข้ามารองรับเพื่อเปิดเส้นทางของการเข้ามาร่วมกันของทุกฝ่าย หลังวันประกาศนโยบาย สัญลักษณ์ของโครงการ REDESING NIDA Together จะปรากฏในทุกหนแห่งภายในพื้นที่ของสถาบัน ทั้งโลโก้ โปสเตอร์ ป้ายประกาศ ทั้งออนไลน์และออฟไลน์  จากนั้น ทางสถาบันจะจัดให้มีกิจกรรม Workshop ขึ้นในเดือน มกราคมปี พ.ศ. 2562 เราจะนำเอาเครื่องมือใหม่ในการระดมสมอง ที่เรียกว่า Strategic Foresight ซึ่งเป็นแนวทางการมองอนาคต ข้างหน้ามาเป็นศาสตร์ในการทำ Workshop ในครั้งนี้ และเราจะใช้ Concept เรื่อง Design Thinking และ Business Canvas  มาประยุกต์ใช้ในกิจกรรมครั้งนี้ด้วย ทั้งหมดนี้คือ เฟสแรกของ โครงการออกแบบอนาคตของนิด้า

MBA : สาระสำาคัญของ REDESING NIDA Together คือ อะไร?

ศ.ดร.กำพล : เป็นกระบวนการเชิญชวนให้ทุกคนใน ประชาคมมาร่วมออกแบบอนาคตของนิด้า เพื่อที่เราจะได้ดีไซน์ บ้านแห่งใหม่ จากการเปิดรับฟังเสียงสะท้อนความคิดเห็นต่างๆ จากเหล่าคณาจารย์ การร้องเรียน หรือความคิดเห็นต่อ ข้อบกพร่อง สิ่งควรแก้ไขหรือปรับปรุง แม้แต่สิ่งที่ทำไปแล้วไม่ได้ ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ ก็สามารถเสนอยกเลิกหรือตัดทิ้งได้  ข้อเสนอหรือโครงการใหม่ๆ ที่อยากให้มี อยากให้พัฒนา หรือ แม้แต่กฎระเบียบหรือข้อบังคับที่ทำให้เกิดความจำกัดในการ ก้าวไปข้างหน้า ก็สามารถส่งความคิดเห็นเข้ามาได้ในวาระของการระดมความเห็นเพื่อการปรับกระบวนทัศน์ในครั้งน  ถือเป็นจังหวะที่ดีที่ทุกฝ่ายจะมาร่วมด้วยช่วยกัน

MBA : ในส่วนของ Action Plan ของแคมเปญหลัง กระบวนการปรับ Mindset แล้วจะเป็นอย่างไรต่อ?

ศ.ดร.กำพล : จะเป็นเรื่อง Execution อันนี้คือเราจะ ทำให้ทุกสิ่งมีระบบมากขึ้น เราคาดว่า Workshop จะให้คำตอบ กับเราว่า อนาคตเราจะไปทางไหน? อย่างไร? มีอะไรต้อง ทำบ้าง? แล้วเราก็จะตั้ง Project ขึ้นมาเป็น Project Base  ยกตัวอย่าง โครงการที่นิด้าไปชนะการแข่งขัน เช่น โครงการ Smart City เราก็นำมาสานต่อ โดยนำแนวคิดที่ชนะการประกวด มาพัฒนาอาคารนวมินทร์เพื่อให้เป็น Smart Building โดย ทำเป็นโครงการประหยัดพลังงานด้วย Solar Rooftop ซึ่งก็จะ สอดคล้องและเข้าทางเป้าหมายในเรื่อง Excellence ที่เป็น หนึ่งในนโยบายแกนกลาง

อีกเรื่องสำคัญที่จะต้องปรับพัฒนา คือ เรื่องการเรียน การสอน ซึ่งตอนนี้เรากำลังพัฒนาห้องเรียนอัจฉริยะหรือ Smart Classroom เพื่อเป็นโซนการเรียนรู้ใหม่ อันนี้เป็นการ ตอบโจทย์ในเรื่องเทรนด์การเรียนรู้ของอนาคต แผนที่เรากำหนดไว้ คือ จะแบ่งเป็น Computer Lab เพื่อตอบสนองอนาคตเรื่อง AI เรื่อง Data Analytic รวมไปถึงเรื่อง Fintech และที่สำคัญเราจะมี ห้อง Design Thinking เพื่อตอบโจทย์เรียนรู้ที่สำคัญ

ส่วนเรื่อง E-Learning เราพยายามวางแผนให้เป็นเรื่อง ในระยะยาว จะทำเป็นลำดับขั้นไป ซึ่งการลงทุนจะเริ่มจาก งบประมาณรัฐ จากนั้นจะหางบเพิ่มเติมจากแหล่งทุนอื่น โดยเรา มีแนวทางความร่วมมือกับเอกชนอยู่ ล่าสุดมีหลายองค์กรที่ เข้ามานำเสนอเรื่องการนำเทคโนโลยีมาใช้สำหรับห้อง Smart Classroom ที่กำลังดำเนินการอยู่ เพื่อเป็น Showcase  ทั้งในเรื่อง Face Recognition Data Analytic และอื่นๆ ขณะนี้ เรากำลังพิจารณาเพื่อให้เกิดประโยชน์อย่าง Win Win กันใน ทุกฝ่าย

MBA : นอกเหนือไปจากประเด็นเรื่อง Disruption และ การปรับตัวแล้ว นิด้ามี Change เรื่องอื่นๆ หรือไม่?

ศ.ดร.กำพล : เรื่องใหญ่ของนิด้าอีกประการคือ เรื่องการ ออกนอกระบบเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับ คืออีกก้าวของ ภารกิจสำคัญและถือเป็นอีกความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของนิด้า จำเป็นมากที่ประชาคมของนิด้าต้องรับรู้และต้องเข้าใจตรงกัน ให้ได้ว่า การออกนอกระบบและเป็นมหาวิทยาลัยในกำกับนั้น เป็นได้ทั้งโอกาสและความท้าทาย ซึ่งสถานภาพใหม่กำลังจะมา ถึงในไม่ช้า เราต้องใช้โอกาสนี้เตรียมตัวให้พร้อม ซึ่งก็จะมี แคมเปญ REDESIGN NIDA Together อยู่ในประเด็นนี้ด้วย 

MBA : พูดเรื่อง ‘ความยาก’ ของการสร้างความเปลี่ยนแปลง หรือ Change ในความเห็นของอธิการบดี?

ศ.ดร.กำพล : เป็นคำถามเดียวกับที่ คุณบัณฑูร ล่ำซำ เคยถูกถามเมื่อครั้งที่ทำ Re-Engineering ให้ธนาคารกสิกรไทย ในอดีต ตอนนั้นท่านตอบว่า การเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุดคือ การเปลี่ยนแปลงในตอนที่ทุกคนในองค์กรยังมีความรู้สึกว่า องค์กรยังไปได้อยู่ แล้วจะเปลี่ยนแปลงทำไม ทุกคนยังอยู่ใน Comfort Zone” และตอนนั้น คุณบัณฑูร ยังกล่าวต่อว่า  การเปลี่ยนแปลงที่ทุกข์ทรมานที่สุดคือ การเปลี่ยนแปลงที่ถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยน

ผมอยากตอบว่า นิด้าเราตอนนี้ก็ไม่ต่าง หลายคนยังมอง ว่า ผลกระทบยังไม่มีและเรายังไปได้ แต่เมื่อเราเห็นสัญญาณ บางอย่างปรากฏแล้ว จำเป็นมากที่เราชาวนิด้า ต้องปรับ Mind Set ในเรื่องนี้ เราถึงจุดที่ต้องเปลี่ยนแปลงแล้ว ไม่เช่นนั้น  เมื่อเราก้าวไปถึงจุดที่ถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยนแปลงเมื่อไหร่ มันคือสายเกินไป

MBA : หลักการบริหารจัดการในอนาคตของนิด้า กำหนดไว อย่างไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ก่อนอื่นสิ่งที่ผมอยากเน้นให้เห็นเป็น ความสำคัญคือ การเล็งผลเรื่องความสำเร็จ หากปราศจาก แผนกลยุทธ์เพื่อการลงมือปฏิบัตินั่นคือความไร้ทิศทางแต่ ปราศจากการลงมือทำ แผนกลยุทธ์ดียังไงก็เปล่าประโยชน์  ซึ่งแคมเปญ REDESIGN NIDA Together ครั้งนี้ การวางแผน และการลงมือปฏิบัติล้วนถูกออกแบบให้เกิดขึ้นจากความร่วมมือ ร่วมแรงของทุกๆ ฝ่าย ตั้งแต่กระบวนการค้นหาเป้าหมาย  การดีไซน์แผนงาน ไปจนถึงการปฏิบัติ เมื่อเป็นเช่นนี้ หากทุกฝ่าย ร่วมกัน ความสำเร็จย่อมเป็นไปได้

อย่างไรก็ตามจากประสบการณ์ของผมที่ผ่านมา มีอยู่เรื่องหนึ่ง ซึ่งสำคัญมากคือ การที่เราจะบริหารองค์กรและขับเคลื่อน โครงการต่างๆ ไปสู่ความสำเร็จได้อย่างราบรื่นนั้น เรื่องผลประโยชน์ของบุคลากรจะต้องเป็นไปในทิศทางเดียวกับ ผลประโยชน์ขององค์กร ผมจึงมีนโยบายในเรื่องการปรับ ระบบทิศทางเรื่องแรงจูงใจ หรือ Incentive Alignment  ของบุคลากรภายในนิด้า ไม่ว่าจะเป็นคณาจารย์ รวมไปถึง เจ้าหน้าที่ในปฏิบัติการทั้งหมด

ถัดจากเรื่องแรงจูงใจแล้ว ต่อมาเป็นเรื่องหลักการบริหาร ที่เป็นความพยายามที่จะนำเอาแนวทางการบริหารแบบ ภาคเอกชนเข้ามาผสมกับการบริหารมหาวิทยาลัย โดยจะ ประยุกต์แนวคิดการบริหารและ Concept ที่กำลังเป็นที่นิยม ในยุคนี้ ทั้ง Lean Management และ Agile Management ซึ่งเป็น แนวคิดที่สอดคล้องกับนโยบายและเป้าหมายแกนกลางในการ มุ่งสู่ความเป็นเลิศ โดยเน้นรูปแบบการทำงานที่คล่องตัว มีความ รวดเร็วและกระฉับกระเฉงในการทำงาน

อย่างเรื่อง Lean Management เราให้แต่ละหน่วยงานจัดทำ Work Flow เพราะเราต้องการให้ได้มาตรฐานสากล ตอนนี้หลาย หน่วยงานของนิด้าได้มาตรฐาน ISO อย่างเช่น ITC (Information Technology Center) สำนักวิจัย กองบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นต้น แน่นอนว่าการจะได้รับรองมาตรฐาน ISO ย่อมหมายถึง ระบบงานต้องมีความชัดเจน เป็นจุดเริ่มต้น หลังจากจัดทำ  Work Flow แล้ว เราจะใช้กลไกในการปรับปรุงกระบวนการ ทำงานให้เกิดประสิทธิภาพที่สูงขึ้น ทั้งในเรื่องขั้นตอน เอกสาร และต้นทุน โดยที่ยังคำนึงถึงเรื่องความพึงพอใจที่ต้องการให้มี เพิ่มมากขึ้นอีกด้วย

MBA : นโยบายในเรื่องหลักสูตร และทิศทางการปรับเปลี่ยน เพื่อรองรับกับอนาคตเป็นอย่างไร?

ศ.ดร.กำพล : เรื่องหลักสูตร เรามีเป้าหมายว่าแต่ละคณะ จะต้องสร้าง Flag Ship ของตนเอง บนความเข้มแข็งที่มีอยู่  เป็นจุดขายและแข่งขันได้ โดยส่วนกลางจะทำหน้าที่ Facilitate และทุ่มทรัพยากรเต็มที่ เพื่อช่วยให้หลักสูตรหรือสาขาที่ต้องการ พัฒนาหลักสูตรใหม่ หรือมีโปรเจคอะไรที่เป็น Initiative ได้รับ การสนับสนุนเต็มที่ โดยเราอยากให้เกิดปีละ 4 หลักสูตรจาก  4 คณะ ใน 3 ปีก็จะครบ 12 คณะนิด้า

จากนั้นจะเป็นเรื่องความเชื่อมโยงระหว่างสาขาภายใน ของนิด้า เรามีเป้าหมายเรื่องการสร้างความเชื่อมโยงกันใน แต่ละคณะอยู่แล้ว เพราะอนาคตต่อไปจะเสนอเพียงศาสตร์ สาขาเดียวไม่ได้ จะต้องเป็นสหสาขาวิชาชีพ (Multidisciplinary) ซึ่งนอกจากความร่วมมือภายในแล้ว ยังจำเป็นต้องเชื่อมโยงกับ มหาวิทยาลัยอื่นทั้งในและต่างประเทศให้มากขึ้นอีกด้วย ผมคิดว่า การนำจุดแข็งมารวมกัน เป็นแนวทางที่สร้างสรรค์กว่าการจะมา แข่งขันกันเองระหว่างมหาวิทยาลัยอื่นๆ แม้กับมหาวิทยาลัย ในต่างประเทศก็ตาม ที่ผ่านมา เราเริ่มทำและประสบความสำเร็จ ไปบ้างแล้ว เช่น เรามีความร่วมมือกับสถาบันเทคโนโลยี พระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) ร่วมเปิดหลักสูตรที่ชื่อว่า Financial Engineering เป็นหลักสูตรปริญญาตรีควบ ปริญญาโท โดยนักศึกษา คณะวิศวะ สจล. ที่สมัครเข้าร่วม ในหลักสูตรนี้ ตอนเรียนปี 3-4 จะต้องลงเรียนบางวิชาที่นิด้า เป็นวิชาในสาขาการเงิน และ เมื่อจบปริญญาตรีที่วิศวะ สจล. จึงมาเรียนต่อที่นิด้าอีก 1 ปี  ก็จะได้วุฒิปริญญาโทอีก 1 ดีกรี จากคณะพัฒนาการเศรษฐกิจ อันนี้เป็นตัวอย่างของการสร้าง ความเชื่อมโยง ซึ่งโมเดลนี้ นิด้า ยังมีอีกหลายโปรแกรมที่ทำ ร่วมกับมหาวิทยาลัยใน ต่างประเทศ เช่น หลักสูตร ออนไลน์ร่วมกับมหาวิทยาลัย อินเดียน่า และหลักสูตรด้าน สถิติประยุกต์กับ University of Hull และแน่นอนว่า ยังมีอีก หลายความร่วมมือที่กำลังจะทยอยเปิดต่อไปในอนาคต

นโยบายในเรื่องคน นิด้า ส่งเสริมให้อาจารย์ขอตำแหน่ง ทางวิชาการ อย่างน้อย ตำแหน่งรองศาสตราจารย์ (รศ.) เป็นต้นโดยสถาบันจะสนับสนุนทรัพยากรต่างๆ อย่าง เต็มที่ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเงินรางวัลการตีพิมพ์ผลงาน ตลอดจน งานวิจัยแบบ Policy Research เพื่อเป็น Think Tank และเป็นที่ พึ่งให้กับรัฐและเอกชน

MBA : Strength ของนิด้า คืออะไรบ้าง?

ศ.ดร.กำพล : ชื่อเสียง ความสำเร็จและการยอมรับ ของนิด้ากว่า 53 ปี คือความเข้มแข็งที่นิด้ามีมาอย่างต่อเนื่อง รากฐานและการสร้างทรัพยากรทั้งบุคคลและองค์ความรู้ให้กับ ประเทศชาติ ศิษย์เก่าของสถาบันกว่า 70,000 คนทั่วประเทศ ที่ทำงานให้กับทั้งภาครัฐและเอกชน คือผลงานที่ยืนยันความ เข้มแข็ง และเชื่อว่าภายใต้ความผูกพันกับสถาบัน ศิษย์เก่านิด้า เหล่านี้ ล้วนรักและผูกพันกับสถาบัน พร้อมจะร่วมกันผลักดัน การพัฒนานิด้าในเรื่องที่สร้างสรรค์

ในด้านวิชาการและองค์ความรู้ นิด้ามีผลงานด้านงานวิจัย เพื่อการพัฒนาที่รับใช้สังคมสืบเนื่องต่อมาอย่างยาวนาน และ อีกเรื่องที่สำคัญคือ หลายปีที่ผ่านมานิด้าเราได้พัฒนาการเขียนเคส  หรือ Case Study ที่เป็นเคสของไทยเราขึ้นมา และกำลังพัฒนา ให้เป็น Case Center แห่งเดียวของประเทศที่รวม Local Case ซึ่งถือเป็น Local Content ที่มีคุณค่าต่อการพัฒนาการเรียนการ สอนที่สำคัญ

MBA : ในฐานะผู้บริหารกิจการสถาบัน นิด้ามีโครงการ พัฒนาการลงทุนอื่นๆ หรือไม่ อย่างไร?

ศ.ดร.กำพล : โดยโมเดลของมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ ในต่างประเทศ พึ่งพิงค่าเทอม หรือ Tuition Fee เป็นสัดส่วน ที่น้อยมาก แต่มหาวิทยาลัยในเมืองไทย ส่วนใหญ่ต้องพึ่งพิง ค่าธรรมเนียมการศึกษาและงบประมาณจากภาครัฐเป็นหลัก  มีแค่บางแห่งที่มีรายได้จากสินทรัพย์อื่นๆ ซึ่งนิด้าในขณะนี้ กำลังศึกษาโครงการพัฒนาทรัพย์สินของสถาบัน ไม่ว่าจะเป็น ที่ดินของสถาบันที่มีอยู่ในหลายจังหวัด หรืออาคารสถานที่  ตลอดจนห้องเรียน Smart Classroom ก็อยู่ในวิสัยของแนวคิด เรามีโครงการที่กำลังศึกษาความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาการ สร้างรายได้ให้กับสถาบันในรูปแบบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำ ศูนย์ฝึกอบรม ซึ่งหากศิษย์เก่าหรือผู้ที่เล็งเห็นศักยภาพก็สามารถ นำเสนอโครงการเข้ามาได้

MBA : ปรัชญาการบริหารและการทำงานคืออะไร?

ศ.ดร.กำพล :  ‘Be Able But Be Humble’ คือหลักคิด ประจำใจ ความหมายคือ การเป็นคนที่มีความสามารถ แต่ยังคง ซึ่งความอ่อนน้อมและถ่อมตน ซึ่งผมคิดว่าคุณสมบัติของความ ถ่อมตนแม้เป็นคนเก่ง ก็ไม่ใช่สิ่งเสียหาย ผมถือว่านั่นคือ Plus อีก ประการของผู้บริหารที่จะประสบความสำเร็จได้ นอกจากความ สามารถเฉพาะตัวแล้ว การสนับสนุนจากข้างบนที่คอยดึง และ การสนับสนุนจากผู้ใต้บังคับบัญชาที่คอยดัน ถ้ามีทั้ง สองอย่างนี้คอยผลักดัน การบรรลุเป้าหมายของความสำเร็จ ย่อมเป็นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพภายใต้การเชื่อมโยงของ ทั้งสองส่วน

 

 


เรื่อง : กองบรรณาธิการ
ภาพ : เตชนันท์ จิรโชติรวี

นโยบายที่ทางสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมหรือ สสว. ได้วางเป้าไว้โดยต้องการพา SMEs ไทยสู่ตลาดโลก  มีการแบ่งกลไกกระบวนการดำเนินงานเป็น 3 ส่วนหลักๆ  คือ Transformation, Internationalization และ Cooperative  Networking ก่อให้เกิดกิจกรรมและโครงการต่างๆ เพื่อส่งเสริมให้ ผู้ประกอบการนำเทคโนโลยีเข้ามาประยุกต์ใช้ให้เกิดประโยชน์ กับธุรกิจของตัวเองมากมาย หนึ่งในนั้นคือ SME ONE ซึ่งเป็น  Platform กลางที่ผู้ใช้สามารถเชื่อมโยงกับองค์กรต่างๆ ที่ทาง สสว. มีความร่วมมือด้วย ทำให้การติดต่อและติดตามข่าวสารต่างๆ ง่ายและสะดวกมากขึ้น สุวรรณชัย โลหะวัฒนกุล ผู้อำนวยกร สำนักงนส่งเสริมวิสหกิจขนดกลงและขนดย่อม ได้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินงานของ Platform เหล่านี้ในช่วงปี  พ.ศ. 2561 ที่ผ่านมาว่า

เราเปิดตัว SME ONE ไปเมื่อช่วงต้นเดือนกันยายนปี พ.ศ. 2561 มีภาคส่วนต่างๆ  มาเข้าร่วมกว่า 69 หน่วยงาน เพื่อต้องการมีส่วนร่วมในการขับเคลื่อน SMEs ประเทศไทยให้ก้าวหน้าไปด้วยกัน และยังมีอีกหนึ่ง Platform คือ SME CONNEXT เป็นแอปพลิเคชันที่เปรียบเสมือนหน้าต่างประจำตัวของแต่ละหน่วยงานเพื่อใช้เชื่อมโยงสู่ SME ONEโดยหวังผลเป็น Big Data กลางในอนาคตข้อมูลประเภทต่างๆ ที่ได้จะรวบรวมแล้วส่งให้หน่วยงานที่ทำหน้าที่ด้านนั้นๆ เป็นผู้ดูแลโดยตรง อย่างเช่น ข้อมูลด้านการเงินก็จะถูกส่งให้กับทางสถาบันการเงินเพื่อนำไปใชวิเคราะห์หรือช่วยเหลือต่อไป”

ในปี พ.ศ.2562 ทาง สสว. ก็อยากจะชวนให้ผู้ประกอบการ SMEs ทุกรายมา Born Digital ด้วยกันทั้งประเทศ หมายความว่า ต่อจากนี้ไปการสมัครหรือเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ กับ สสว. จะทำ ผ่านแอปพลิเคชัน SME CONNEXT โดยจะมีองค์ความรู้และ ข่าวสารให้ผู้ประกอบการซึ่งเป็นผู้นำในแต่ละธุรกิจคอยอัปเดต ความรู้อยู่เสมอผ่านระบบการสะสมเหรียญ รวมถึงหาก ผู้ประกอบการมีการเปิดเผยข้อมูลการทำธุรกิจก็จะสามารถ ยกระดับสมาชิกเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือให้คู่ค้า โดยข้อมูลเหล่านี้ จะเป็นประโยชน์ในการนำไปเป็นพื้นฐานของการพัฒนา โครงการต่างๆ และยังจะมีการต่อยอดจากระบบเหล่านี้เพื่อให้มี การส่งเสริมผู้ประกอบการแบบ Individual Solution ผ่าน  SME Coach ด้วยการนำเอาองค์ความรู้ชุดใหม่แบบ 4.0 เพื่อให้ ผู้ประกอบการยุคใหม่นั้นมีความพร้อมที่จะก้าวไปสู่โลกอนาคต ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Transformation, Technology, IOT,  Blockchain, Robotics และ Development ต่างๆ มา Plug In  ให้กับ SMEs เขาจะได้มีที่พึ่งจากหน่วยงานยุคใหม่ที่มองเห็น เทรนด์และการเติบโตในอนาคต มีการเรียนรู้ในเรื่องที่ SMEs สนใจ  การประเมินทดสอบเพื่อให้ได้ใบรับรองและนำเอาองค์ความรู้ ที่ได้ไปปฏิบัติจริงด้วยการช่วยเหลือให้คำปรึกษา SMEs อื่นๆ ได้ จริงด้วย ทำให้เกิดการยกระดับของผู้เชี่ยวชาญ โดยเป้าหมาย ของ Platform นี้คือภายใน 3 ปี ต้องการมีผู้เข้าร่วมเพิ่มขึ้น ในระบบจนถึง 2,200 Coaches

การทำงานของ สสว. ในปี พ.ศ. 2562 คือ SMEs Modernization  โดยเน้นให้ผู้นำทุกคนกล้าที่จะก้าวออกมาจากกรอบเดิมๆ เพื่อ ให้เกิดการเติบโตที่จะส่งผลไปสู่รุ่นลูกหลาน สุวรรณชัยตีโจทย์ ในเรื่องการส่งเสริมที่ต้องการปรับเปลี่ยนทัศนคติในการทำงาน ของผู้ประกอบการด้วยกระบวนการภายใต้แนวคิด SMEs SPEED  โดยที่มาคือ

  • มาจาก Smart การมีความรู้ที่สดใหม่และสามารถ คาดการณ์แนวโน้มอนาคตได้
  • มาจาก Proactive การจัดการบริหารกระบวนการผลิต และบริการได้ดี
  • มาจาก Efficiency การเพิ่มประสิทธิภาพผลิตภัณฑ์ และการบริการ
  • มาจาก Exclusive การสร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจ เจาะกลุ่ม Niche Market ให้ได้
  • มาจาก Digitalization การใช้เทคโนโลยีเพื่อนำพาธุรกิจไปสู่ กลุ่ม Global Niche

สุวรรณชัย ชี้ว่า ผู้ประกอบการและผู้นำต้องให้ความสำคัญ กับกระบวนการเหล่านี้ เพราะเราต้องเดินหน้าด้วยความเร็ว ที่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน โดยทาง สสว. ก็จะมีการจัดกิจกรรมส่งเสริม SMEs ภายใต้ Born Scenario ช่วยให้ผู้ประกอบการที่สนใจในการเริ่มทำธุรกิจผ่าน Track ต่างๆ ซึ่งจะเฉพาะทางและเหมาะกับเป้าหมายของเขา โดยจะมีทั้ง  Born Strong คือ เติบโตอย่างแข็งแรงด้วยการนำเอาองค์ความรู้ จากงานวิจัยต่างๆ มาประยุกต์ใช้พัฒนาผลิตภัณฑ์และการ จัดการให้มีความโดดเด่น Born Global คือ สามารถเปิดตลาด ทำการค้ากับต่างประเทศได้ทันทีตั้งแต่วันที่เริ่มต้นทำธุรกิจ โดย เขาเองก็ต้องมีต้นทุนทางการสื่อสารภาษาในกลุ่มเป้าหมาย มาด้วย ก่อนที่จะเข้าสู่เส้นทางในการพบปะหรือทำ Business Matching ต่อมาเป็น Born@50plus เพื่อส่งมอบกระบวนการ เรียนรู้และการตัดสินใจที่เหมาะกับผู้ประกอบการในวัย 50 กว่า หรือคนในวัยเกษียณซึ่งก็จะมีวิธีการที่แตกต่างไปจากคน รุ่นใหม่ๆ และสุดท้ายคือ Born General เหมาะสำหรับ ผู้ที่ต้องการเข้าร่วมโครงการ SMEs แบบทั่วไปไม่เฉพาะกลุ่ม

ทั้งนี้ ทุก Track จะต้อง Born Digital หรือเข้าสู่โลกดิจิทัลและ นำเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้ในธุรกิจจนเกิด SMEs Modernization ผ่านกระบวนการแบบ SMEs SPEED ผู้นำหรือคนที่จะพาธุรกิจ ไปสู่จุดที่ประสบความสำเร็จได้ต้องเริ่มต้นด้วยการคิด ต้องมี Systems Thinking เพื่อนำไปสู่การลงมือทำ การวัดผลประเมิน และปรับปรุงสิ่งต่างๆ ให้ดีขึ้น

สุวรรณชัย เผยว่า “จากการสำรวจ ข้อมูลที่ผ่านมาพบว่าคนไทยมีความ ต้องการที่จะเป็นผู้ประกอบการค่อนข้างสูง  แต่ยังไม่ค่อยกล้าคิดที่จะทำเรื่องใหม่ๆ ทำให้ หลายคนไม่กล้าลงมือทำเพราะกลัว อย่างไร ก็ตามช่วงสองสามปีที่ผ่านก็มีสัญญาณที่ เรามองเห็นว่าผู้ประกอบการของไทยเริ่มมี การขยับขยายการเติบโตส่งออกสินค้าไป ต่างประเทศมากขึ้น แสดงให้เห็นว่าเรา เริ่มที่จะเปิดกว้างและก้าวออกจากข้อจำกัด ของเราแล้ว”

สำหรับความท้าทายของการเติบโตในกลุ่ม ธุรกิจ SMEs ก่อนหน้านี้หลายคนอาจจะคิดว่าเป็น ปัญหาเรื่องการเงินที่ทำให้การพัฒนาธุรกิจกลุ่มนี้ เติบโตไม่ได้เท่าที่ควร แต่ทาง สสว. มีการสำรวจ เก็บข้อมูลเชิงลึกระดับโครงการในกลุ่ม SMEs  รายย่อยระดับ Micro จังหวัดละ 6 ราย ทั้งหมด 462 ราย พบว่า 60 เปอร์เซ็นต์ของผู้ประกอบการ อยากได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐในเรื่องการ ทำการตลาด รองมาคือการจัดการระบบมาตรฐาน การผลิต การจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร และอันดับสุดท้ายเป็นเรื่องเงินซึ่งมีสัดส่วนเพียง 10 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น จะเห็นได้ว่าเราต้องมีการ ปรับเปลี่ยนมุมมองและทัศนคติใหม่ๆ เพื่อ สามารถช่วยเหลือทำให้เกิดการแก้ไขปัญหาและ การเปลี่ยนแปลงที่ตรงจุดมากยิ่งขึ้น ดังนั้น เป้าหมาย สูงสุด สสว. ในปี พ.ศ. 2562 ที่จะเห็นเป็นรูปธรรม คือ การเดินหน้าทำโครงการทางการตลาดและ ช่วยเหลือบริการในเรื่ององค์ความรู้ต่างๆ โดยจะมี การกระจายไปสู่ธุรกิจระดับท้องถิ่นให้มากขึ้นเพื่อ นำมาซึ่งตัวชี้วัดคือ รายได้ที่เพิ่มขึ้นของกลุ่ม SMEs ให้มากขึ้นเป็น 4.5 เท่าของงบประมาณที่ใช้ในการดำเนินงาน

สุวรรณชัยกล่าวถึงจังหวะการก้าวต่อไปของประเทศไทยใน อนาคตว่า เราต้องวิ่งให้เร็วขึ้น เริ่มต้นง่ายๆ จาก ตัวเราเองก่อนเป็นอันดับแรก เราต้องมีความรู้ ความเข้าใจในบทบาทหน้าที่ของตัวเองอย่าง ชัดเจน จากนั้นเรียนรู้ระบบการทำงานและพัฒนา ให้ดีขึ้นด้วยการนำเอาดิจิทัลและเทคโนโลยีเข้ามา ช่วย มีการเชื่อมต่อกันระหว่างระบบความคิดเดิม และระบบความคิดจากคนรุ่นใหม่ ที่มองเห็น อนาคตที่จะก้าวไปด้วยกัน เพิ่มประสิทธิภาพการ ทำงานระหว่างรุ่นให้ดีมากขึ้น สิ่งเหล่านี้จะทำให้ เราขับเคลื่อนไปได้รวดเร็ว ทั้งนี้ ต้องมีการรักษา สมดุลระหว่างกฎระเบียบและความยืดหยุ่นควบคู่ กันไปด้วย ทาง สสว. เองก็จะทำหน้าที่เป็นสะพาน เพื่อเชื่อมต่อสิ่งใหม่ๆ และส่งต่อสิ่งที่ดีให้กับ คนรุ่นใหม่ ผ่านการตีความทุกอย่างในมุมมองที่ แตกต่างจากเดิม อย่างสุภาษิตสมัยก่อนที่ บอกว่าช้าๆ ได้พร้าเล่มงาม ที่ผ่านมาเรามัก ตีความผิด คนเลยเลือกทำงานในนาทีสุดท้ายแล้ว บอกตัวเองว่าไม่เป็นไร ถึงทำงานช้าแต่ได้งานที่ดี  แต่กลายเป็นทำให้เราเดินหน้าช้าและผลงานที่ออกมา ก็ไม่มีคุณภาพเท่าที่ควร ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว หากตีความในมุมที่เหมาะสมกว่าน่าจะเป็นการที่เรา ต้องมีความประณีต อดทน ละเอียดรอบคอบ ในการทำงานจึงจะได้งานที่มีคุณภาพ ไม่ใช่การ ผัดวันประกันพรุ่งแล้วมาลุ้นผลสำเร็จเอาใน นาทีสุดท้าย

เพราะฉะนั้น การจะก้าวมาเป็นผู้ประกอบการหรือผู้นำในยุคแบบนี้จึงต้อง กล้าคิดนอกกรอบเดิมๆ กล้าลงมือทำสิ่งใหม่ๆ และเคลื่อนตัวอย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพจึงจะสามารถประสบความสำเร็จได้


เรื่อง : พิรพลอย พูนขำ 
ภาพ : สาธิดา พิชณุษากร

หลังจากที่ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) หรือ CHO เปิดบริษัทลูก “บริษัท อมรรัตนโกสินทร์ จำกัด” ก็เตรียมเดินหน้าตามแผน ระดมทุนผ่าน ไอซีโอ ในไตรมาส 2 โดยเตรียมเปิดตัวเหรียญ ARK โทเคนแรกของอุตสาหกรรมขนส่งสาธารณะไทย เพื่อนำมาลงทุนใน 2 ธุรกิจ คือ รถเมล์อัจฉริยะ (SMART BUS) และบริษทดาต้าไทย ในด้านฐานข้อมูลของธุรกิจไทยและต่างประเทศ

สุรเดช ทวีแสงสกุลไทย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) เผยกับนิตยสาร MBA ถึงความเป็นมาของการก่อตั้ง บริษัท อมรรัตนโกสินทร์ จำกัด โดยมีที่มาจากมุมมองและวิสัยทัศน์เรื่องการขนส่งมวลชนว่า เป็นเรื่องสำคัญของประเทศไทย โดย สุรเดชกล่าวว่า “ประเทศที่เจริญแล้วนั้น ไม่ใช่เมืองที่คนจนมีรถแต่เป็นเมืองที่คนรวยใช้บริการรถสาธารณะ การที่ประเทศไทยจะแสดงให้ถึงการเป็นประเทศที่เจริญแล้ว เราต้องมีระบบขนส่งมวลชนที่ดี ที่ผ่านมานั้นรัฐบาลก็ทำส่วนใหญ่ คือ รถไฟฟ้า 10 สายในกรุงเทพฯ แต่รถเมล์ ขสมก. และรถร่วมบริการต่างๆ ยังไม่มีการปรับปรุงเป็นกิจจะลักษณะ เพราะฉะนั้นเราก็เลยมองว่า รถขนส่งมวลชนสาธารณะ โดยเฉพาะรถเมล์ในกรุงเทพฯ ควรจะมีการปรับปรุง และยกระดับให้มีความทันสมัยและสามารถให้การบริการที่ดีต่อผู้ใช้รถ”

ในด้านโอกาสและความท้าทายของการดำเนินธุรกิจขนส่งสาธารณะกรุงเทพฯ และปริมณฑลนั้น สุรเดช กล่าวว่า กว่า 10 ปีที่เราเริ่มทำโครงการรถขนส่งมวลชนในมหาวิทยาลัยขอนแก่น และอีกสาย คือ รถขอนแก่นซิตี้บัสสาย 24 เป็นเสมือนจุดเริ่มต้น และเปรียบเสมือนห้องแล็บเรื่อง Smart Bus ที่เรานำ 6 เทคโนโลยีเข้ามาทดลองใช้ ทั้งการจ่ายเงินผ่านแอพพลิเคชั่น ระบบนับคนขึ้นลง มี WiFi ให้บริการ เป็นรถเอ็นจีวีที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและในอนาคตจะเป็นรถไฟฟ้า นอกจากนั้น แอพพลิเคชั่นยังตรวจสอบตำแหน่งได้ว่า รถสายที่จะขึ้นจะมาที่ป้ายรถเมล์เมื่อไร โดยที่ไม่ต้องไปยืนรอที่ป้าย และสุดท้ายคือ มีกล้องเพื่อช่วยเรื่องความปลอดภัย ในตัวรถที่หน้ารถและหลังรถ เรียกได้ว่า เป็นตัวช่วยตำรวจเมื่อ Smart Bus กว่า 4,000 คัน วิ่งไปมาในเขตกรุงเทพ พร้อมกล้องนั้นจะทำให้กรุงเทพฯ ปลอดภัยขึ้นมาก

เมื่อ 3 ปีที่ผ่านมา มีการหารือกันในกลุ่มรถร่วมบริการในกรุงเทพฯ และปริมณฑลในเรื่องความร่วมมือเพื่อพัฒนาและยกระดับการให้บริการ ซึ่งมีประเด็นติดค้างอยู่หลายเรื่อง อาทิจุดร่วมของการรวมตัว การปรับเส้นทางต่างๆ ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย ทำให้ต่างคนต่างวิ่ง เมื่อเวลาผ่านไปรถเมล์ส่วนใหญ่ก็ค่อยๆ เสื่อมสภาพทรุดโทรมลงไปทุกปีๆ

อย่างไรก็ดีภายใต้นโยบายของรัฐบาลล่าสุดได้มีการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขการให้สัมปทานของเหล่ารถร่วมบริการจากที่เคยต้องขึ้นตรงกับขสมก. แต่ปรับเปลี่ยนใหม่โดยให้มาขอสัมปทานจากทางกรมการขนส่งทางบก และภายใต้การเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ เป็นจังหวะที่บริษัท ช ทวี จำกัด (มหาชน) โดย สุรเดช ได้เดินสายออกตัวเจรจากับบริษัทรถร่วมบริการทั้ง 40 แห่งจนได้ข้อสรุปและเป็นที่มาของการก่อตั้งบริษัทอมรรัตนโกสินทร์ ที่มีชื่อย่อว่า ARK โดย ARK จะเป็นบริษัทร่วมทุนของ ช ทวี และอีก 40 บริษัทโดยมีเป้าหมายสำคัญเพื่อที่จะดำเนินธุรกิจรถเมล์ร่วมบริการโดยบริหารกิจการเดินรถของทั้ง 40 บริษัทรถร่วมบริการ ภายใต้ความครอบคลุมการเดินรถกว่า 300 เส้นทางในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ด้วยจำนวนรถเมล์ให้บริการกว่า 3,000 คัน ด้วยความสามารถบริการผู้เดินทางนับล้านคนต่อวัน

ทั้งนี้และทั้งนั้น เป้าหมายสำคัญของการก่อเกิด อมรรัตนโกสินทร์หรือ ARK คือความต้องการปรับปรุงและยกระดับการให้บริการระบบขนส่งมวลชนรถเมล์ร่วมบริการในกรุงเทพฯ ให้มีมาตรฐาน ความปลอดภัยและความสะดวกสบายอย่างสมควรที่ประเทศที่เจริญแล้วพึงมี

โอกาสและความท้าทายของรถเมล์กรุงเทพฯ และปริมณฑล

สุรเดช เผยว่าระบบรถรางของรัฐบาลที่กำลังก่อสร้างหลายเส้นทางนั้นถือว่า ดีและไม่ได้เป็นคู่แข่งกัน เรียกได้ว่า เราเป็นอีกคนที่มาช่วยกรุงเทพทำเรื่อง Connectivity ซึ่งหมายถึงว่า ระบบรถรางต่อกับรถเมล์ ต่อกับสองแถว ต่อกับมอเตอร์ไซค์รับจ้าง เป็นต้น

Connectivity ของประเทศไทยต้องทำให้ครบ เมื่อครบ คนก็ไม่จำเป็นต้องเอารถออกมาใช้ ช่วยแก้ปัญหาได้เรื่องรถติด ซึ่งเป็นช่วยสังคมในอีกทางหนึ่ง กล่าวคือ Partที่รัฐบาลพยายามทำอยู่ เปรียบเหมือนเส้นเลือดใหญ่ Part ที่พวกเราทำ คือ เส้นเลือดฝอย และเราจะเริ่มพัฒนาระบบในการนำโทเคนมาใช้ และถ้าระบบใช้ได้กับรถเมล์ของเราสมบูรณ์เมื่อไหร่ ก้าวต่อไปคือการประยุกต์ไปใช้กับส่วนอื่นเช่น แท็กซี่ มอเตอร์ไซต์รับจ้าง หรือต่อเรือ เป็นต้น ซึ่งถ้าใช้ได้เมื่อไหร่ ก็จะเป็นอีก Eco System เรื่องการเดินทางที่สมาร์ท

สมาร์ทบัส ของ AMORN

รถเมล์ในระบบบริการเดินรถของบริษัท อมรรัตนโกสินทร์ หรือ AMORN จะถูกพัฒนาเป็นสมาร์ทบัส และมีจุดเด่นอย่างแรก คือ เวลาเราขึ้นไประบบจ่ายเงินจะใช้ แอปพลิเคชันที่เราดีไซน์ออกมา จุดเด่นต่อมาคือ มีระบบนับคนขึ้นลง อย่างที่ 3 คือ มี WiFi ให้ใช้ฟรีในตัวรถ ประการที่ 4 เป็นรถที่รักษาสิ่งแวดล้อมเอ็นจีวี และต่อไปจะพัฒนาเป็นรถไฟฟ้าในอนาคต ประการที่ 5 คือว่า มีแอปพลิเคชันที่ดูว่า เมื่อไหร่รถที่เราต้องการจะไป จะเข้าจอดที่ป้ายรถเมล์ ช่วยให้เราไม่ต้องไปยืนรอที่ป้ายรถเมล์

และประการสุดท้าย สมาร์ทบัสเหล่านี้จะมีกล้องเพื่อช่วยในเรื่องความปลอดภัย กล้องในตัวรถ กล้องส่องออกไปข้างหน้า ข้างหลัง สมาร์ทบัสตัวนี้เรียกได้ว่า เป็นเสมือนผู้ตรวจอีกตัวช่วยของตำรวจ เพราะเรามีรถเมล์ร่วม 4,000 คัน วิ่งไปวิ่งมาอยู่ในกรุงเทพ พร้อมกล้องที่ติดอยู่ แล้วกรุงเทพฯ จะปลอดภัยขึ้นขนาดไหน

แน่นอนว่า โครงการพัฒนาสมาร์ทบัส ต้องใช้เงินลงทุนเฉพาะตัวรถร่วมคันละประมาณ 4 ล้านบาท และค่าระบบที่ประมาณ 4 แสนกว่าบาท และนั่นหมายถึงเงินลงทุนโครงการมูลค่าไม่ต่ำกว่า หมื่นล้านบาทในการพัฒนาระบบรถเมล์ร่วมบริการให้เป็นรถเมล์อัจฉริยะสำหรับเมืองกรุงเทพฯ และปริมณฑลครั้งนี้

แผนระดมทุน ICO ออกเหรียญ ARK

สำหรับความคืบหน้าในวันนี้ สุรเดช บอกว่าเสียงส่วนใหญ่ของผู้ประกอบการรถร่วมฯ เห็นด้วยว่า ต้องรวมกันถึงจะไปต่อได้ ส่วนในขั้นตอนเรื่อง M&A หรือการควบรวมและการซื้อกิจการนั้น อยู่ระหว่างการพิจารณาเกี่ยวกับหลักการและระยะเวลาจากนั้นภายในไตรมาสที่ 2 เราจะใช้การระดมทุนแบบใหม่ ในรูปแบบ ICO (Initial coin offering) โดยจะออกเป็นโทเคน ชื่อว่า ARK

ใน White Paper จะระบุชัดเจนถึงเม็ดเงินที่ได้จากการระดมทุน ว่าจะนำมาลงทุนในโมเดลธุรกิจที่แบ่งเป็น 2 ด้าน คือ ธุรกิจรถเมล์ ซึ่งจะประกอบไปด้วยเรื่องฮาร์ทแวร์ อาทิการเปลี่ยนรถใหม่ การติดตั้งอุปกรณ์เซนเซอร์ และตัวตรวจจับต่างๆ ฯลฯ คิดเป็นสัดส่วน 50% และอีก 50% เราจะนำไปทำเรื่อง Big Data โดยจะตั้งบริษัทชื่อว่า ดาต้าไทย ขึ้นมาดำเนินการในส่วนนี้

สุรเดช อธิบายถึง ARK อีกว่าจะเป็นเหรียญดิจิทัลโทเคนเหรียญแรก ที่จะใช้กับขนส่งมวลชนของไทยได้ โดยตั้งเป้าหมายการระดมทุนไว้ที่ประมาณ 50 ล้านเหรียญสหรัฐ แต่ยังไม่ได้กำหนดราคา แต่ไอเดีย คือ ราคาของเหรียญจะต้องต่ำ และมี 2 ประเภท คือ Investment Coin โดยจะเป็นเหรียญเพื่อการลงทุน ซึ่งตรงนี้มีการขึ้นลง เหรียญพวกนี้ไม่สามารถนำมาใช้กับขนส่งมวลชนได้ ส่วนเหรียญ ARK อีกประเภท จะเป็น Stable Coin เหรียญนี้จะมีที่ค่าที่มัดอยู่กับมูลค่าอย่างเช่น เงินบาทยกตัวอย่าง 1 เหรียญเท่ากับหนึ่งสลึง เพื่อเอาไว้ใช้ใน Eco System ในการจ่ายค่ารถเมล์ จ่ายค่าแท็กซี่ จ่ายค่าต่างๆ เหรียญที่ออกจากตรงนี้ จะถูกกลับนำมาใช้ในขนส่งมวลชนของ ARK และในเครือข่าย ซึ่งเรียกว่า Eco System จนครบ ซึ่งมีตั้งแต่จังหวัดเชียงใหม่ ขอนแก่น กรุงเทพ นนทบุรี สระบุรี และที่จะขยายความร่วมมือต่อไปในอนาคต

จาก Eco System ที่มีครบนั้น คือ โอกาสของการใช้เหรียญให้เกิดประโยชน์ได้จริง เพราะเรามีรถเมล์จำนวน 3,000 คัน มีคนที่กำลังจะขึ้นรถเมล์ เฉพาะในประเทศไทยที่อยู่ในวงจรนี้ ประมาณ 2.2 ล้านคน/เที่ยว มีระบบเตรียมจ่ายเงินที่เข้าใจง่าย เมื่อ Eco System ครบ นั่นหมายถึงเริ่มนำเหรียญ ARK มาใช้ได้เลย และวันนี้เป้าหมายของ ARK ไม่ใช่เหรียญของประเทศไทยอย่างเดียว แต่หวังว่าจะสามารถนำไปใช้ที่ต่างประเทศได้ ด้วย 2 โมเดลการเดินรถเมล์กับ Big Data สามารถขยายไปได้ทั่วโลก โดยเฉพาะในประเทศที่กำลังพัฒนา

หลังการเปิดตัวเหรียญ ARK เข้าสู่ตลาด และมีงบประมาณเพื่อการลงทุน จากการระดมทุน ICO ตามเป้าหมายได้แล้ว เราก็จะเริ่มทำตามแผน โดยแผนที่วางไว้ใช้ระยะเวลาประมาณ 1 ปี จากนั้นจะเริ่มเห็นความคืบหน้าด้านเทคโนโลยีต่างๆ ทั้ง Application, Software และระบบ Big Data นี่คือแผนธุรกิจในส่วนของดาต้าไทย

ขณะที่ในส่วนของรถเมล์ จะเริ่มเห็นการเปลี่ยนรถร่วมใหม่ประมาณ 400 - 500 คันต่อปี ซึ่งหมายถึงจะมีรถร่วมใหม่เกิดขึ้นในกรุงเทพฯ ประมาณ 2,000 คัน ภายใน 3 -4 ปี ในขณะที่ทางฝั่ง ขสมก.วันนี้ก็มีการเปลี่ยนไปแล้วถึง 400 คัน และกำลังจัดประมูลต่อเนื่อง ซึ่งหมายถึงภายใน 3-4 ปีสภาพรถเมล์ของกรุงเทพฯ จะเป็นรถใหม่ทั้งหมด

เมื่อถึงตอนนั้นบริษัทอมรรัตนโกสินทร์ จะเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการดี มีโอกาสในการขยาย จึงวางแผนต่ออีกว่า จะมีการทำ IPO ในธุรกิจรถเมล์ โดยเปิดระดมทุนเสนอขายหุ้นให้กับนักลงทุน เพื่อนำเงินไปลงทุนในการดำเนินธุรกิจต่อไป

คุณค่าของ ARK ต่อสังคมและเศรษฐกิจไทย

สุรเดช กล่าวในตอนท้ายถึง คุณค่าของการดำเนินธุรกิจแบบระบบขนส่งมวลชนว่า "นี่คือการแก้ปัญหาสังคม ที่ดำเนินการตามยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปีของรัฐบาล โดยภาคเอกชนเป็นคนทำ ลดทอนเรื่องความเหลื่อมล้ำ โดยความเหลื่อมล้ำคือ PLACE สถานที่ที่มนุษย์ทุกชนชั้นสามารถอยู่ด้วยกันได้ สถานที่ที่มนุษย์ทุกชนชั้น สามารถอยู่และ Conversation กันได้

Place เป็นสถานที่ อย่างเช่น สวนสาธารณะดีๆ ที่ดีๆ รถเมล์ก็คือหนึ่ง ในสถานที่นั้น ถ้าเราทำดีๆ คนทุกชนชั้นจะขึ้นไปอยู่บนนั้น ความเหลื่อมล้ำตรงนี้ไม่ใช่เรื่องไฟแนนซ์ ไม่ใช่การเงิน แต่เป็นความเหลื่อมล้ำด้านจิตใจ ซึ่งสำคัญที่สุด

ยิ่งกว่านั้นเราทำให้เกิดความเข้าใจในการพัฒนาเมือง พวกเราทำบริษัทขอนแก่น พัฒนาเมือง เราต้องการให้สังคมรับรู้ว่า เมืองที่ดี คืออะไร เมืองที่ดีไม่ใช่การแก่งแย่ง ทำอะไรก็ได้เพื่อให้ได้เงินมา หรือเป็นเมืองที่เห็นแก่ตัว เมืองที่ดี คือเมืองแห่งการแบ่งปัน เมืองที่ออกแบบถูกต้อง ออกแบบระบบขนส่งมวลชนที่ดีและเกิด Connectivity นี่คือการ Contribute กับสังคม และที่สำคัญที่สุด ทำให้ประเทศเห็นว่าเทคโนโลยีที่มีอยู่ดาต้าที่มีอยู่เป็นประโยชน์ได้อย่างไร


เรื่อง ชนิตา งามเหมือน

ภาพ ยุทธจักร

 

Do or Die, Now or Never

February 15, 2019

การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีช่วงปีที่ผ่านมามีความรุนแรงและก่อให้เกิดผลกระทบต่อสังคมอย่างเป็นวงกว้าง เรากำลังเผชิญหน้ากับช่วงเวลาที่ต้องเรียนรู้และพัฒนากันทุกวินาที ไม่เว้นแม้แต่ภาคการศึกษาก็ได้รับผลกระทบจากเทคโนโลยีด้วยเช่นกัน ทำให้กระแสการเรียนรู้เปลี่ยนไปจากในอดีต วันนี้ทุกคนสามารถเข้าถึงแหล่งความรู้ได้ง่ายขึ้น มีแนวคิดและตัวเลือกในการเรียนรู้ที่มากขึ้น

ศาสตราจารย์ ดร.สุชัชวีร์ สุวรรณสวัสดิ์ อธิการบดี สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) เล็งเห็นถึงสถานการณ์ในปีที่ผ่านมาว่าเป็นยุคของการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นเรื่องภัยธรรมชาติต่างๆ ที่มีความรุนแรงและเกิดถี่ขึ้นทุกวัน เป็นมุมสะท้อนให้ต้องตระหนักว่าสิ่งแวดล้อมเองก็ยังกำลังบีบคั้นให้มนุษย์ต้องพัฒนาตัวเองเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงให้ได้ รวมถึงกระแสเรื่องออนไลน์ที่เริ่มเข้าถึงทุกคนทุกที่ทุกเวลา เพราะปัจจุบันคนไทยมีเบอร์โทรศัพท์มือถือมากกว่าจำนวนประชากร ผู้สูงอายุสามารถเข้าถึงการใช้งานอินเทอร์เน็ตและโซเชียลมีเดียได้มากขึ้น สิ่งนี้คือการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและเห็นชัดมากในปีที่ผ่านมา ขณะที่ด้านการศึกษาเริ่มเห็นได้ชัดเจนอีกประเด็นว่าจำนวนเด็กที่สมัครลงทะเบียน TCAS ในปี 2562 มีน้อยกว่า 3 แสนคน เทียบกับเมื่อ 20 ปีที่แล้ว มีคนสมัครสอบเข้ามหาวิทยาลัยผ่านระบบกลางเกือบหนึ่งล้านคน มหาวิทยาลัยมีคนเรียนน้อยลง ต้องเจอความต้องการที่มีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

อย่างไรก็ตาม อธิการบดีของสจล. ยังได้เผยต่อว่า แม้จำนวนผู้เรียนในปัจจุบันจะลดลงอย่างมีนัยก็ตาม แต่ความต้องการในการเรียนรู้กลับไม่ได้ลดตาม เพราะทุกวันนี้เราสามารถหาความรู้ได้ด้วยตัวเองผ่านอินเทอร์เน็ต อย่างเช่น เว็บไซต์ Master Class ที่มีหลักสูตรซึ่งเอาคนมีชื่อเสียงและมีความสามารถระดับโลกมาสอน คุณจ่ายเงินเพียงครั้งเดียวเรียนได้ทุกคลาส หรือบางคนอาจจะเข้าไปเรียนรู้จากองค์กรบริษัทต่างๆ เพื่อให้ได้ประสบการณ์จากการทำงานโดยตรง ไม่จำเป็นต้องเรียนจนจบปริญญาก็สามารถประกอบอาชีพและประสบความสำเร็จได้ เหมือนคนดังระดับโลกที่มีให้เห็นอยู่มากมายเพราะฉะนั้น คู่แข่งของมหาวิทยาลัยเดี๋ยวนี้เป็นใครก็ได้มหาวิทยาลัยจึงต้องเร่งการปรับตัวเพื่อตอบโจทย์และเดินตามเกมที่เปลี่ยนไปเหล่านี้ให้เท่าทัน

ศ.ดร. สุชัชวีร์ ได้แสดงแนวคิดและความเห็นถึงแนวทางการปรับตัวเข้าสู่อนาคตของสถาบันการศึกษาว่า ในปี พ.ศ. 2562 เราควรมีการปฏิรูปการศึกษาทุกระดับในทันที มหาวิทยาลัยต้องยอมรับการปรับเปลี่ยนแบบหักศอกเพื่อก้าวให้ทันโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงรุนแรงแบบปีต่อปี

อันดับแรก เราต้องทลายกำแพงระหว่างคณะ สาขา จากประสบการณ์การเป็นกรรมการรายการธุรกิจเพื่อสังคม Win Win War ช่องอมรินทร์ทีวี ผมเห็นวิศวกรออกมาปลูกผัก ทำโปรแกรมขายผักประสบความสำเร็จ แล้วแบบนี้คนเรียนเกษตรจะทำอย่างไรแสดงว่าวันนี้ไม่ใช่เรียนสาขาเดียวเป็น Background แล้วจะสามารถแข่งขันในโลกยุคนี้ได้ คนสนใจเรียนมากกว่าหนึ่งปริญญา ถ้าคนน้อย เลือกปริญญาเดียว มหาวิทยาลัยก็จะมีที่ว่างเหลือเยอะ ดังนั้น ต้องมีการบูรณาการระหว่างสาขาวิชา จากคนจำนวนแสนกว่าคนสามารถ Multiply เป็นล้านได้ จบเกษตรอย่างเดียวไม่รอดแล้ว ต้องเรียนวิศวกรรมเกษตร วิศวกรรมไอทีการออกแบบผลิตภัณฑ์ควบคู่ด้วย เด็กที่เข้ามหาวิทยาลัยในยุคนี้อาจจะได้มากถึงห้าปริญญาอย่างเด็ก Stamford, MIT และ Harvard มีห้าปริญญาแล้วเด็กไทยเรามีแค่ปริญญาเดียวจะสู้เขาได้อย่างไร

ประการที่สอง บทบาทของมหาวิทยาลัยในยุค disruption ต้องกล้าออกไปสู้กับในระดับโลก วัฒนธรรมที่กลับมาเก่งในบ้านอย่างเดียวไม่รอดแล้ว ยึดคติพจน์ที่ว่า เป้าหมายต้องชัด วิสัยทัศน์ต้องเว่อร์ แต่ถ้ายังไม่กล้าออกไปถึงอเมริกา ไปถึงญี่ปุ่น ก็ไปมาเลเซีย อินโดนีเซียก็ได้ ไม่ต้องนึกถึงเพียง CLMV เราต้องข้ามช็อต ทำให้เขารู้ว่ามหาวิทยาลัยไทยมีหลักสูตรนี้ ยกตัวอย่างเช่น สถาปัตยกรรมไทย สถาปัตยกรรมเขตร้อน ประเทศไทยสู้ได้ หรือแพทย์ทางด้านโรคเวชศาสตร์เขตร้อนก็สามารถไปปักธงได้ทั่วโลก

ประการที่สาม คือ คนที่จบออกไปแล้วสามารถกลับมาเรียนปริญญาตรีแบบปีครึ่งได้ เพื่อเติมทักษะ (Reskill) หรือ เพิ่มทักษะ (Up Skill) มีหลักสูตรปริญญาตรีหรือหลักสูตรที่มีใบรับรองที่ดีๆ

ประการที่สี่ หลักสูตรต้องมีความท้าทาย ปรับเปลี่ยนได้ เน้นผู้เรียนเป็นหลัก มหาวิทยาลัยต้องไปดูว่าตอนนี้สังคมกำลังมีกระแสอะไร อะไรเป็นที่ต้องการ ซึ่งตรงนี้มหาวิทยาลัยยังอ่อนอยู่เพราะคิดว่าที่ทำอยู่นั้นนี้ดีแล้วแต่ไม่รู้ว่าผู้เรียนชอบหรือเปล่า  ตรงกับความต้องการหรือไม่

สำหรับประการสุดท้าย หรือข้อที่ห้า  ทุกสาขาวิชาไม่ว่าสาขาไหนก็ตามต้องลดวิชาบังคับ เพราะบังคับไปก็ล้าหลัง ไม่มีประโยชน์ถ้าไม่เรียนรู้ต่อเนื่อง คนเรียนจบไปแล้วอาจจะไปทำงานประกอบอาชีพที่ไม่ตรงสาขา วิศวฯไปทำเกษตร สถาปัตย์ฯไปทำร้านกาแฟ เปิดร้านขนม เรียนจบบัญชีไปทำเสื้อผ้าก็ได้  เพราะฉะนั้น ต้องมีวิชาเลือกให้เยอะๆ วิชาบังคับลดลงให้ได้น้อยที่สุด เพื่อให้ผู้เรียนมีโอกาสสำหรับทางเลือกมากขึ้น”

โดยส่วนของ สจล. นั้น ศ.ดร.สุชัชวีร์  กล่าวว่าได้มีเริ่มมีการปรับเพิ่มวิชาเลือกใหม่ๆ ที่เข้ามาในหลักสูตร ที่แตกต่างไปจากในอดีต อาทิ วิชาโหราศาสตร์,  วิชา AI ในชีวิตประจำวัน  หรือศาสตร์การสร้างเสน่ห์ Charming School  เป็นต้น  แน่นอนว่าวิชาเลือกใหม่เหล่านี้ก่อนจะตกผลึกและเปิดสอน  ล้วนมีการสำรวจความสนใจและเป็นที่ต้องการของผู้เรียนมาก่อนหน้า  อย่างกรณี ศาสตร์การสร้างเสน่ห์  ที่ได้รับความสนใจจากไม่เพียงนักศึกษาภายในแต่ยังได้รับความสนใจจากบุคคลภายนอก  เพราะนอกจากความรู้ที่เรียนทันกันได้ แต่เสน่ห์ต้องมีการฝึกฝนและยังถือเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของผู้นำ เพราะต่อให้ผู้นำเก่งแค่ไหนถ้าขาดเสน่ห์  หรือสื่อสารไม่เป็นทำให้ถ่ายทอดวิสัยทัศน์ให้คนทั่วไปเข้าถึงและเข้าใจไม่ได้ ก็ไม่สามารถเข้าไปอยู่ในหัวใจของคนได้ ทำให้การสร้างความสำเร็จยากขึ้น

Today Leader to Tomorrow

ต่อมุมมองเรื่อง ผู้นำ ซึ่ง ศ.ดร. สุชัชวีร์ จะเน้นความสำคัญของเรื่องมาโดยตลอด  ยิ่งในยุคที่การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยู่ต้องตลอดเวลาอย่างในทุกวันนี้   ศ.ดร. สุชัชวีร์  กล่าวถึงคุณสมบัติที่ผู้นำวันนี้พึงต้องมี  โดยสิ่งแรกเป็นพื้นฐานที่สำคัญมากคือ ความรู้อย่างลึกซึ้งในสาขาใดสาขาหนึ่ง บางคนอาจจะมองว่ารู้ลึกเรื่องเดียวแล้วโง่กว้าง แต่จริงๆ คนที่รู้อะไรลึกซึ้งจะมี Format หรือ Logic ในการเรียนรู้ เพราะการที่จะไปถึงแก่นแท้ของสาขานั้นๆ ต้องมีกระบวนการเรียนรู้ ต้องเป็นนักอ่านและรู้จักค้นคว้าหาคำตอบในสิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อน  หากต้องทำความเข้าใจเรื่องใหม่ๆ เขาจะนำเอา Format ในการเรียนรู้แบบนี้ไปใช้ และเมื่อรู้ลึกแล้วก็ต้องมีการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง คิดแบบ System Dynamics ยิ่งในยุค Disruption ถ้าคิดว่าตัวเองถูก ไม่อ่านหนังสือไม่เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ก็จะนำพาองค์กรไปในทางที่ผิด นอกจากนี้ ผู้นำที่ดีต้องเป็นนักเปลี่ยนแปลงโดยมีองค์ประกอบสำคัญ คือ ความกล้า เพราะการอยู่อย่างเดิมนั้นไม่เหนื่อย ทำให้ไม่ค่อยมีใครอยากเปลี่ยนแปลง ผู้นำจึงต้องกล้าและใช้พลังทางกายมหาศาล ลงพื้นที่จริงสำรวจปัญหาแล้วผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง รวมไปถึงเรื่องการสื่อสารกับคนในองค์กรก็สำคัญ และท้ายที่สุด คือ ต้องมีความเป็นสากล เพราะเราต้องทำมาหากินค้าขายกับคนอื่น ต้องกล้าออกไปเก่งนอกบ้าน สร้างความศรัทธาให้ต่างประเทศได้ สิ่งเหล่านี้เป็นรากฐานของผู้นำยุคใหม่

เพื่อตอบข้อคำถามและความคิดเห็น  ศ.ดร.สุชัชวีร์   ได้แสดงทรรศนะต่อมุมมองของการเป็นผู้นำในระดับประเทศว่า “การพัฒนาประเทศจะหวังให้ผู้นำเพียงคนเดียวขับเคลื่อนคนทั้งประเทศไปข้างหน้านั่นเป็นไม่ได้  หากยกตัวอย่างในต่างประเทศ  ผู้บริหารประเทศที่ก้าวหน้ามักจะมี Science Advisor ซึ่งเป็น Professor เก่งๆ คอยให้คำแนะนำและบอกทิศทางความต้องการและข้อมูลเพื่อสนับสนุนการทำงานของผู้นำในด้านต่างๆ  เป็น Think Tank ของผู้นำให้สามารถพิจารณา และตัดสินใจในเรื่องต่างๆ  ได้อย่างมีตรรกะและสอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาที่พึงจะเป็น หรือตรงใจกับความคาดหวังของสังคม  กล่าวอีกนัยคือการบริหารแบบ Bottom Up นั่นเอง

เมื่อกล่าวถึงบทบาทการเป็น ‘ผู้นำ’ ของสถาบันการศึกษา  ซึ่งสามารถมีส่วนร่วมในการพัฒนาและสร้างความเปลี่ยนแปลงได้นั้น  ศ.ดร.สุชัชวีร์ ได้เผยว่า “ตั้งเป็นโจทย์และตั้งในใจอย่างมุ่งมั่นเพียงหนึ่งเดียวเลย คือ ทำอย่างไรก็ได้ให้คนไทยพึ่งพาตัวเองอย่างยั่งยืนในทุกรูปแบบ คนไทยมีความสามารถและทักษะไม่แพ้ชาติอื่น แต่สิ่งที่เรายังขาดไปคือ โฟกัสและความมุ่งมั่น”  

ต่อพันธะกิจของอธิการบดี ที่ สจล. ศ.ดร. สุชัชวีร์  กล่าวถึงหลักการทำงานตลอดช่วงหลายปีที่ผ่านมาและเป้าหมายในอนาคตที่เปี่ยมไปด้วยความมุ่งมั่นว่า “ตั้งแต่ผมเป็นผู้นำ ผมจะบอกเสมอเลยว่า Do or Die, Now or Never ถึงเวลาแล้วที่เราต้องเปลี่ยนแปลง กำหนดเป้าหมาย เล็งเป้าหมายคู่แข่งขัน ตั้งให้ใหญ่ แล้ววิ่งไปให้ถึง  ผมเองก็เริ่มจากจุดเล็กๆ นำพามหาลัยมาจนถึงวินาทีนี้ ผ่านมา 3 ปี เป็นเหมือนหนังคนละม้วน ผลงานล่าสุดวันนี้ เราสามารถนำ Carnegie Mellon University ที่ Pittsburgh ประเทศสหรัฐอเมริกามาเป็นพาร์ทเนอร์ได้  หรือโดยส่วนตัวเอง ก็เพิ่งได้รับตำแหน่งเป็นประธานสมาคมสถาบันการศึกษาขั้นอุดมศึกษาแห่งภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (The Association of Southeast Asian Institutions of Higher Learning: ASAIHL)  เราต้องเอาชนะใจต่างชาติ เพิ่มคุณค่าในระดับสากล เก่งในระดับโลกทำให้เขาเชื่อมั่น เหล่านี้คือสิ่งที่ผมพยายามพัฒนาให้เกิดขึ้น อาจมีถูกบ้างผิดบ้าง แต่ทุกอย่างคือการเรียนรู้

สำหรับเป้าหมายในระยะยาวของอธิการบดีท่านนี้คือ  การสร้างและเตรียมผู้นำในรุ่นต่อไป  เพราะงานบริหารมหาวิทยาลัยในอนาคตไม่ใช่เรื่องง่าย  การต้องแบกรับทั้งมหาวิทยาลัยไว้ให้ได้  ผู้ที่จะก้าวขึ้นมาต้องมีความพร้อม ซึ่งต้องมีการเตรียมตัวและเตรียมการ  เพราะบทบาทนี้ไม่ใช่เพียงการวิ่งไปข้างหน้าแต่อย่างเดียว  บทบาทผู้นำยังต้องมีการ Facilitate, Coaching และ Dialogue  เพราะต้องอาศัยพลังของภาคส่วนต่างๆ มารวมกัน  ตอนนี้จะเห็นได้ว่าผู้บริหารหลายท่านของ สจล.เริ่มมีความฮึกเหิมและก็เริ่มกระจายพลังและการทำงานลงไปยังภาคส่วนต่างๆ มากขึ้น อาจจะไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงทันทีทันใด  แต่ค่อยๆ ซึมลงไป  ในฐานะผู้นำต้องแข็งแรงและใจสู้ไปตลอด คงเส้นคงวา เพราะเรามีหน้าที่ทำให้เขาเปลี่ยนแปลง สร้างสิ่งดีๆ ที่เกิดขึ้น  และที่สำคัญเราก็ต้องมีความต่อเนื่อง


เรื่อง : ณัฐพัชธ์ สุมา
ภาพ : ยุทธจักร

ในยุคสมัยที่สังคมธุรกิจเริ่มหวั่นไหวต่อสภาวะแห่งความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากพัฒนาการของเทคโนโลยี ที่กล่าวกันว่าเริ่มส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมผู้บริโภค จนถึง Lifestyle และที่สุดต่อมาคือเรื่องโครงสร้างการทำธุรกิจ (Business Model) ของหลายๆ กิจการในปี 2561 ได้เริ่มปรากฏภาพที่แจ่มชัดขึ้นว่า ถ้าไม่ปรับตัวรับความเปลี่ยนแปลง ผลสุดท้ายหมายถึงการถูกเปลี่ยนหรือล้มหายตายจาก กรณีตัวอย่างที่ใหญ่ยิ่ง อย่างอุตสาหกรรมการเงินในปีที่ผ่านมาจะพบว่า Fintech หรือเทคโนโลยีการเงินเริ่มขยายตัวและส่งผลต่อต่อวงการธนาคารและวงการธุรกิจธุรกรรมทางการเงินอย่างท้าทาย ภายใต้ความร้อนรุ่มของสภาวการณ์ในปีที่ผ่านมา คาดการณ์กันว่าบรรยากาศจะยิ่งร้อนเร่าและรุนแรงยิ่งขึ้นในปีนี้ 2019 และอนาคตในอีกไม่ช้านาน

Vision 2019

ระเทียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) หนึ่งในผู้นำของธุรกิจสินเชื่อบัตรเครดิตอันดับต้นๆ ของประเทศไทย ได้เผยถึงได้เผยวิสัยทัศน์และความเห็นต่อประเด็นทิศทางและความท้าทายของอุตสาหกรรมการเงินในปี 2062 ว่า แน่นอนว่าอุตสาหกรรมการเงินในปี 2562 นี้จะถูก Disrupt มากขึ้น มีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจนมากขึ้น เทคโนโลยีหลายอย่างที่ Mature บวกกับการเคลื่อนตัวของโลกที่เปลี่ยนไป ทำให้สถาบันการเงินจำเป็นจะต้องปรับตัว คนที่ปรับตัวไม่ทันหรือปรับตัวช้าก็จะมีปัญหา ที่จริง E-Payment ที่นำมาใช้ในช่วง 2 – 3 ปีที่ผ่านมาก็เป็นตัวหนึ่งที่รัฐบาลเห็นถึงปัญหาที่จะเกิดขึ้นและพยายามวางเพลตฟอร์ม แม้ในช่วงแรกจะไม่ได้รับความร่วมมือเท่าที่ควร แต่เมื่อถึงคราวที่ต้องเปลี่ยน ก็เกิดการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว โดยเฉพาะปีที่ผ่านมา นี่เป็นแค่ก้าวแรกของการเริ่มต้นเท่านั้นเอง ซึ่งคิดว่าจะเห็นการเปลี่ยนแปลงที่ชัดขึ้นในปีนี้ โดยเฉพาะธนาคารที่เคยมีส่วนต่างที่มากๆ จะเริ่มมีน้อยลง รายได้ที่เคยได้จากหลายๆ ช่องทางก็จะเริ่มหายไป การที่จะหารายได้เพิ่มขึ้นไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ง่าย รวมถึงการเข้ามาของคู่แข่งที่ไม่ใช่สถาบันการเงินก็จะทำได้ไม่ยาก

ทั้งนี้ ระเทียร ศรีมงคล ยังเผยว่าต่อ เป็นไปได้ว่าเราจะได้รับผลกระทบระดับหนึ่ง แต่เราพัฒนามาถึงจุดที่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระบบการเงินจะไม่ทำให้ธนาคารล้มหายตายจาก เพียงแต่ว่าจากที่ธนาคารเคยมีกำไรมี growth มาตลอดอาจจะไม่มี Growth หรือมีได้ยากขึ้นและถ้าปรับตัวได้ไม่ดี Margin ก็อาจจะลดลงไปเรื่อยๆ สิ่งนี้คือข้อควรกังวล แต่สำหรับ KTC เราก็ยังเชื่อว่าในปีนี้จะยังสามารถเติบโตได้ ซึ่งปีที่ผ่านมาเราก็โตจากเดิมเยอะมาก ถ้าในปีนี้ถ้าสามารถทำได้ในอัตราเท่าเดิมก็ถือว่าน่าพึงพอใจ ซึ่งภายในปีนี้เรามีแผนที่จะวางรากฐานสำหรับการก้าวกระโดดในรอบห้าปีถัดไปอีกด้วย

Technology

ไม่น่ากลัว- เลือกให้ถูก -ใช้ให้เป็น

ต่อประเด็นที่เราจะเห็นว่ามี Startup กลุ่ม FinTech รายใหม่ๆ ตลอดจนกิจการในอุตสาหกรรมนอกกลุ่มการเงิน บางรายได้ก้าวเข้ามาสร้างส่วนแบ่งการทำกำไรในตลาดการเงิน ด้วยนวัตกรรมใหม่ๆ โดยใช้เทคโนโลยีที่ก้าวหน้า มีประสิทธิภาพและต้นทุนต่ำลง โดยเราจะเห็นกรณีตัวอย่างของการ ยกเลิกค่าธรรมเนียม รับชำระและค่าบริหาร โอนเงิน ‘ซึ่งเป็นตัวเลขทำกำไรมหาศาลของธนาคาร’ การถูก Disrupt ลักษณะนี้และที่กำลังจะเกิดขึ้น อาจหมายถึงการเปลี่ยนเกมผู้เล่นในอุตสาหกรรมการเงินโดยรวมและสร้างผลกระทบยิ่งใหญ่ในอนาคตต่อไปหรือไม่อย่างไรนั้น CEO ใหญ่ของ KTC แสดงความคิดเห็นต่อเรื่องนี้ว่า

สิ่งนี้ผมคิดว่ายังไม่ค่อยน่าเป็นห่วงเท่าไหร่ อย่างเรื่องของค่าธรรมเนียมการทำธุรกรรมต่างๆ ที่บอกว่า FinTech เข้ามาแทรกตรงนี้ ถามว่าการที่ค่าธรรมเนียมนั้นหายไป เพราะFinTech นั้น ผมคิดว่า ที่จริงสิ่งเหล่านี้หายไปเพราะถึงเวลาแล้วที่จะต้องหายไป ถ้าไปดูดีๆ จะพบว่ามันหายไปเพราะว่า Players หนึ่งคนต้องการนำเทคโนโลยีที่ mature มา lead เพื่อสร้างฐานลูกค้าขึ้นมาเพราะต้องการเติบโต มากกว่าการที่ถูก FinTech รายใดรายหนึ่งเข้ามาทำให้สิ่งนั้นหายไปซึ่งไม่เหมือนกันโดยสิ้นเชิง ดังนั้น ในระลอกที่ผ่านมายังเป็นผลกระทบที่เกิดขึ้นน้อยมาก ผลกระทบที่น่าจะมาและเกิดขึ้นมากที่สุดคือเรื่องการเปิดให้คนอื่นเชื่อมต่อกับแพลตฟอร์มของตนเองหรือ Data Privacy นั่นคือสิ่งที่สำคัญอย่างมากที่สุด

ระเทียร กล่าวว่า ทุกวันนี้เทคโนโลยี Mature มาถึงในระดับที่เหมือนกับสินค้าในตลาดที่คุณเลือกซื้อได้ ซึ่งเราต้องเลือกให้ดีเท่านั้นเอง ที่สำคัญคือ Business Model ต่างหาก ทำอย่างไรจึงจะ Embrace เทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของเรา เทคโนโลยีไม่ใช่สิ่งที่น่ากลัวไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Blockchain หรืออะไรก็ตาม แต่ข้อเสียของเทคโนโลยีคือเปลี่ยนเร็วมาก แต่ถ้าเราสามารถนำข้อดีมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะสามารถช่วยลดต้นทุนได้อย่างมหาศาล แล้วก็จะเป็นจุดที่ตัดสินถึงความได้เปรียบเสียเปรียบ สิ่งนี้ไม่ได้ขึ้นกับเทคโนโลยีแต่เป็นความสามารถในการผนวกเทคโนโลยีเข้ากับตัวมนุษย์ที่ทำได้มากน้อยแค่ไหน ทำได้ดีแค่ไหนมากกว่า”

Business Model

เมื่อโครงสร้างพื้นฐานเปลี่ยนไป สิ่งที่ส่งผลตามมาอย่างเห็นได้ชัดคือ พฤติกรรมผู้บริโภค จะเห็นได้ว่าในปีที่ผ่านมาตั้งแต่ไม่มีค่าธรรมเนียมในการโอนเงิน คนเริ่มโอนเงินกันมากขึ้นโดยไม่ใช้เงินสดเท่าไหร่ นี่คือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม แต่สิ่งที่เราต้องตั้งคำถามคือ เราจะทำงานและมองหาโอกาสในสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปนี้ได้อย่างไร นี่เป็นคำถามที่ตอบยากที่สุด และสิ่งนี้ก็คือ Business Model คือประเด็นที่ ระเทียร ได้ยกให้เห็นและให้กล่าวต่อประเด็นนี้ว่า

“เราต้องมีการปรับ Business Model และกระบวนการในการทำงานให้สอดรับกับแนวโน้มของคนและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป ผมว่าเทคโนโลยีจะช่วยเราในเรื่องของต้นทุน การนำเทคโนโลยีมาช่วย ทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงขึ้น เราต้องผนวกคนให้เข้ากับเทคโนโลยีให้ได้ ซึ่งสิ่งนี้ KTC ได้ทำมาตลอดช่วง 7 ปีที่ผ่านมา เพื่อให้เกิดการวาง Business Model ที่สามารถตอบสนองกับความต้องการของลูกค้าได้อย่างแท้จริง เพราะฉะนั้น สิ่งนี้ก็เป็นโจทย์ที่เราจะค่อยๆ ปรับ เรื่องกำไรไม่ใช่ปัญหาของเรา เราสามารถทำกำไรได้ตลอดที่ผ่านมา โดยกำไรค่อยๆ เพิ่มขึ้นมาตลอด แต่เราคิดว่าเรามีอีกหน้าที่สำคัญหนึ่งคือ ทำให้สังคมเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ดีขึ้น

สำหรับ KTC เป็นธุรกิจที่มีความท้าทายในหลายๆ ด้านอยู่แล้ว ในส่วนของสินเชื่อส่วนบุคคลอาจจะไม่ใช่ปัญหามากนัก เพราะว่ามีเรื่องของดอกเบี้ย อาจจะมีปัญหาบ้างในเรื่องของการแข่งขันกับโปรโมชั่นในหลายๆ แห่ง และผู้เล่นหน้าใหม่ๆ ซึ่งในธุรกิจของเราก็มี Barrier Entry ระดับหนึ่งในเรื่องของใบอนุญาตเข้ามาเกี่ยวข้อง สำหรับในธุรกิจบัตรเครดิตนั้น มีรายใหญ่ๆ อยู่ไม่ต่ำกว่าห้ารายที่แข่งขันกัน ซึ่งทุกรายอยู่ในระดับที่เขาไม่ได้ขาดทุน แต่เขาจะทำกำไรได้หรือไม่ มากน้อยแค่ไหนเป็นอีกเรื่องหนึ่ง แล้วมีธุรกิจนี้ไว้เพื่อเป็นธุรกิจที่ทำกำไรหรือเป็นธุรกิจสนับสนุนก็ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของแต่ละที่ แต่สำหรับ KTC เนื่องจากเราอยู่ในธุรกิจนี้เพียงอย่างเดียว เพราะฉะนั้นในเรื่องสนับสนุนอื่นๆ เราไม่มี เราจึงจำเป็นจะต้องทำกำไร รวมถึงอาจจะมีการเข้ามาของบัตรเดบิตและ Wallet ซึ่งจัดโปรโมชั่นแข่งขันกันดุเดือด แต่สำหรับผม คิดว่าการแข่งขันเป็นเรื่องที่ดีเพราะการแข่งขันทำให้เกิดการขับเคลื่อน

KTC Keyword 2019

Customer Service Through Technology

โดยในปีนี้ Keyword ที่เราจะใช้ขับเคลื่อน KTC คือ การเข้าใจความต้องการและตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้ โดยอาศัยเทคโนโลยีมาช่วย แม้ว่าหลายคนอาจมองว่าอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจจะชะลอตัว แต่สิ่งนี้เป็นเรื่องของ Comparative Degree ถ้าดูบนพื้นฐานจริงๆ ภาพรวมก็ดีขึ้น เศรษฐกิจปีที่ผ่านมาดีขึ้น หาก GDP ตกเราจะรู้สึกได้ อย่างเราเคยนั่งรถที่มีความเร็ว 60 กิโลเมตรต่อชั่วโมง แต่ถ้าวันนี้รถวิ่ง 40 กิโลเมตรต่อชั่วโมง เราก็จะรู้สึกว่ามันช้า ทั้งๆ ที่มันไม่ได้ถอยหลัง มันก็ยังคงวิ่งต่อไปข้างหน้าแค่วิ่งช้าลง นี่คือความรู้สึกของคน ถ้าเรามีความคาดหวังสูง พอไม่เป็นไปตามที่หวังก็จะทำให้เรารู้สึกว่าแย่ลง ถ้าคาดว่ามันจะแย่ แล้วไม่ได้แย่ถึงขนาดนั้นเราก็จะรู้สึกว่าดีขึ้น โดยรวมผมยังมองบวก เพราะผมอยู่ในธุรกิจที่มองลบไม่ได้ ชีวิตผมต่อให้เกิดปัญหาหนักแค่ไหนก็ต้องมองบวกว่าเรายังสามารถไปได้ เพราะว่าถ้าเราไม่มีความหวังก็เดินหน้าต่อไปไม่ได้

People Of the Future

เรื่อง ‘คน’ คือ หนึ่งใน Keyword สำคัญของดำเนินธุรกิจ ระเฑียร ศรีมงคล ได้กล่าวถึงมุมมองและแนวทางการสร้างคน และการเตรียมคน ของ KTC รวมถึงแนวคิดที่อยากขยายการพัฒนาจากภายในองค์กรสู่สังคมภายนอก โครงการ CSR ของ KTC ที่หลายปีมานี้ เริ่มดำเนินการภายใต้แนวคิดที่ว่า

การสร้าง ‘ผู้นำ’ หรือการบ่มเพาะ ‘คน’ ต้องอาศัยการใช้เวลา อย่างน้อยต้องหนึ่งเจนเนอเรชั่นในการสร้างคนขึ้นมา และที่สำคัญ หากว่าเราไม่มีระบบการศึกษาที่เหมาะสม เป็นไปแทบไม่ได้เลยที่จะสร้างคนที่มีคุณภาพขึ้นมาได้ ถ้ามองย้อนกลับไป KTC มีการปรับเปลี่ยนมาเยอะมาก อย่างในอดีตถ้ามาถามคน KTC เขาจะรู้จักเฉพาะงานและหน้าที่ในส่วนของเขา วันนี้ถ้าถามเขา เขาจะรู้เรื่องงานและบทบาทของแผนกอื่นๆ มากขึ้น เขาจะเข้าใจความเป็นไปภายในมากขึ้น เราส่งเสริมทัศนคติและแนวคิดต้องเป็นแบบ Holistic คือแนวคิดที่ว่าคุณเป็นเจ้าของบริษัท เมื่อคุณทำหน้าที่ของตัวเองให้ดีที่สุดแล้วคุณก็ต้องศึกษาความเป็นไปของบริษัทต้องพยายามทำให้บริษัทพัฒนามากขึ้น ภายใต้สิ่งเหล่านี้ KTC ได้ทำเรื่องการศึกษาภายในองค์กร เรามีคอร์สอบรมที่มุ่งเป้าให้พนักงานได้รับการส่งเสริมความรู้และทักษะด้านต่างๆ โดยที่ผ่านมาเราเริ่มขยายเป้าหมายให้การพัฒนาคนขยายวงออกสู่สังคมภายนอก โดยไม่จำกัดเพียงพนักงานของ KTC กล่าวได้ว่าเป็นหนึ่งในโครงการพัฒนาและ CSR ไปในแนวทางเดียวกัน เราเชื่อว่าทุกอย่างเริ่มต้นจากจุดเล็กๆ แล้วขยายเป้าหมายให้ใหญ่ขึ้นได้ภายใต้ความร่วมมือของทุกคน

บทเรียนรู้ การก้าวข้ามวิกฤติการณ์

7 – 8 ปีก่อนที่เกิดวิกฤต เวลาใครขาดทุนก็มักจะ Downside ตอนนั้นผมการันตีว่าผมจะไม่เอาคนออกแม้แต่คนเดียว จากวันนั้นจนวันนี้ธุรกิจเราโตขึ้นมาเยอะมาก โดยที่เรามีคนจำนวนเท่าเดิม แล้วเราเชื่อว่าจากนี้ไป เราไม่จำเป็นต้องขยายจำนวนคน ถึงแม้จะมีเทคโนโลยีมา เราก็จะเอาคนของเราเข้าไปเทรน หรือเป็นไปได้ว่าในที่สุดเราอาจจะเพิ่มคนมากขึ้นก็เป็นได้ เพราะว่าเทคโนโลยีมีจุดอ่อน คือ ไม่สามารถสื่อสารแบบเราได้

ผมบอกทีมงาน KTC เราเสมอว่า Technology is very smart but technology doesn't have wisdom, human has wisdom ดังนั้นแล้ว มนุษย์จะต้องใช้ความฉลาดของเทคโนโลยีแต่เอาภูมิปัญญาของเราแล้วใช้ความฉลาดของเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือในการรับใช้ภูมิปัญญาของเรา ในการสร้างความสำเร็จของเป้าหมายที่เราสร้างขึ้น


เรื่อง ณัฐพัชธ์ สุมา

ภาพ ภัทรวรรธน์ พงษ์บริพันธ์

Page 1 of 4

Joomla! Debug Console

Session

Profile Information

Memory Usage

Database Queries