ประเทศไทยเตรียมความพร้อมรองรับการก้าวเข้าสู่ยุคดิจิทัลด้วยการจัดตั้งกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมเมื่อปี 2559 โดยมีหน่วยงานใหม่ในระดับกรมที่เกิดขึ้นตามมาคือ สำนักงานคณะกรรมการดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ

รศ.ดร.พิสุทธิ์ เพียรมนกุล รองคณบดี คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย บอกกับ MBA ว่า Sustainable Agriculture หรือเกษตรยั่งยืนน่าจะเป็นคำตอบให้กับการพัฒนาเกษตรในประเทศไทย

ทำความรู้จัก อีกหนึ่งสมาร์ตฟาร์มแห่งยุค 4.0 ในเส้นทางที่ไม่ธรรมดา กว่าจะเป็น “โคโค่ เมล่อนฟาร์ม” ต้นกำเนิดเมล่อนญี่ปุ่นปลอดสารพิษ ปลูกในโรงเรือน ด้วยเทคโนโลยี Iot (Internet of Things)

แรงบันดาลใจของ “ณัฐ มั่นคง” เริ่มต้นจากการเป็นพนักงานบริษัทเอกชน จากนั้นออกมาทำงานค้าขาย ในแวดวงธุรกิจปุ๋ยหมักชีวภาพ ผลิตภัณฑ์ปรับปรุงคุณภาพดิน ลดสารตกค้างในดิน กระทั่งปัจจุบันผันตัวมาเป็นเกษตรกรเจ้าของ โคโค่ เมล่อนฟาร์มอย่างภาคภูมิใจ

เขาเล่าถึงความคิดในอดีตกับนิตยสาร MBA ว่า “เมื่อเราจบใหม่ๆ เราอาจจะคิดแค่ว่าทำงานอะไรก็ได้ หรือแค่มีร้านกาแฟสักร้านก็คงจะเท่น่าดู แต่สังเกตว่าตั้งแต่ 3-5 ปีที่ผ่านมาจนปัจจุบัน เทรนด์การเกษตรมาแรงมาก ทำให้ผมมีความรู้สึกว่าเป็นอาชีพที่ทำแล้วมีความสุข คงมีคนอยากคุยด้วยมาก และดูเท่ดี” จึงจะเรียกได้ว่าเป็นปัจจัยในการเลือกเป็นเกษตรกร ที่มาจากทั้งความหลงใหล บวกกับความต้องการทำการเกษตรปลอดสารพิษด้วย และอีกส่วนหนึ่ง คือ การศึกษาจากคณะธุรกิจเกษตร สาขาการตลาด จากมหาวิทยาลัยแม่โจ้ ทำให้สามารถนึกภาพการค้าขายได้

“คนมักจะมองเกษตรกรว่าเป็นฝ่ายผลิตเท่านั้น เราจึงต้องเริ่มจากความคิดในการสร้างโมเดลของธุรกิจเกษตร เพื่อให้เกิดการครบวงจร ไม่อย่างนั้นเกษตรกรจะไปต่อไม่ได้”

เริ่มจากการผลิต ที่เราต้องกล้าทดลอง แต่ละสายพันธุ์มีความแตกต่างอย่างไร และต้องคิดว่าพื้นที่ในมือที่เรามีอยู่ในตอนนี้เท่าไร มี 100 ไร่หรือมี 10 ไร่ ถ้ามี 100 ไร่ รูปแบบการทำเกษตรของผมอาจจะเปลี่ยนไป อยากจะทำอะไรก็ได้

แต่เผอิญวันนี้ พื้นที่มีอยู่ 10 กว่าไร่ ก็ต้องคิดว่า 10 กว่าไร่ ถ้าทำนาแปลว่าปีหนึ่งจะไม่มีเงินหมุนเลย เพราะมันจะน้อยมากจนไม่เห็นตัวเลข ต้องมามองว่าจะทำพืชอะไรที่เป็นไปได้ และเมื่อ 2-3 ปีที่ผ่านมา เป็นจังหวะที่เมล่อน พืชเศรษฐกิจตัวใหม่กำลังมาแรง จึงตัดสินใจกระโดดเข้ามาทำ วันนั้นเมื่อตอนแรกเริ่มมีพื้นที่เพียง 3-4 ไร่ แต่สามารถมีเงินหมุนเป็นล้านบาทต่อปีได้

เสริมกับประสบการณ์ที่เราเคยอยู่ในแวดวงเรื่องปุ๋ยอินทรีย์ น้ำหมักชีวภาพ ทำให้มีความรู้เรื่องปัญหาพืช โรคในดิน การให้ปุ๋ย มาช่วยในเรื่องผลผลิตอีกด้วย จากเริ่มต้นที่ 3.5 ไร่ ขยายออกไปอีก 7.5 ไร่ ต่อเนื่องพัฒนาไปถึงการรวมกลุ่มเกษตรกรในพื้นที่ วันนี้รายได้ต่อเดือนสำหรับณัฐ เขาตอบว่า ไม่ได้หวือหวานัก แต่สามารถหล่อเลี้ยงทุกชีวิตที่ช่วยงานในฟาร์มได้อย่างสบาย โดยมีเงินหมุนต่อเดือนประมาณ 2-3 แสน และในอนาคตมีแผนจะพัฒนาเป็นเกษตรเชิงท่องเที่ยว อย่างไรก็ตามทุกอย่างต้องเริ่มที่เงินทุน ซึ่งอยู่ระหว่างการสะสม และมีพันธมิตรร่วมกันที่จะทำให้ชุมชนแข็งแรง

คิดแบบเกษตรกรยุคดิจิทัล

ณัฐ ย้ำว่าจุดเริ่มต้นของแนวคิดการจะมาเป็นเกษตรกรนั้น เราต้องมองอาวุธในมือเราก่อน เช่น มีพื้นที่เท่าไร บางคนทำแค่ไร่อ้อยแต่เขาทำ 500-1,000 ไร่ ก็รวยได้แน่นอน แต่อย่างเรามีพื้นที่ไม่มากนัก 3 ไร่ หรือ 10 ไร่ ทำอะไรแล้วจะคุ้ม จึงต้องมองไปถึงค่าจัดการ ทั้งของตัวเราและลูกน้องของเรา เพราะการทำเกษตรนั้นทำคนเดียวไม่ได้แน่นอน จากนั้นก็ต้องมามองว่าจะปลูกอะไร

“ถ้าปลูกข้าวโพดหรือข้าวบนพื้นที่จำกัด คงจะมีรายได้เพียงหลักหมื่นต่อปี ต้องหันมามองพืชเศรษฐกิจอื่นๆ อย่างที่ผมหันมามองเมล่อน”

จากนั้นต้องมีการสำรวจตลาดก่อนการทดลองปลูก ณัฐเล่าถึงวิธีสำรวจราคาในหลายช่องทางการขาย ทั้งตลาดไทย ห้างสรรพสินค้า การขายส่งเข้าห้าง และหลังการสำรวจ เขาก็เริ่มเพาะปลูกเมล่อนญี่ปุ่น ไม่ต่ำกว่า 20-30 สายพันธุ์ พร้อมกับเก็บข้อมูลจากการออกบูธวางหน้าร้านว่าสายพันธุ์ไหนอร่อย ถูกใจลูกค้า และซื้อง่ายที่สุด

“ในระยะเวลาทดลองประมาณ 1 ปี ที่ปลูกหมุนเวียนได้ประมาณ 3-4 ครั้งเราได้คัดเลือกมาที่ 3 สายพันธุ์”

นอกจากนั้นการพยากรณ์ผลการผลิตให้สัมพันธ์กับยอดขายในอนาคต ถือเป็นอีกเรื่องที่สำคัญ ณัฐ มีการวางแผนเตรียมโรงเรือนในการเพาะเมล็ดหมุนเวียนเพื่อรอบการผลิตทุกสัปดาห์ เพื่อนำข้อมูลมาวางแผนให้สอดคล้องกับทุกช่องทางการขาย และเนื่องจากผลผลิตที่ได้มามีหลายเกรด ดังนั้นช่องทางต้องทำแบบผสมผสาน โดยผลผลิตเกรด A ตัวท๊อป อาจไม่ได้มีจำนวนมากนัก แต่ได้ราคาที่สูง ในขณะที่ปานกลางนั้นสามารถขายส่งได้ เป็นต้น

“การพยากรณ์ผลผลิต ไม่ต่างจากการพยากรณ์หนี้เสียของธนาคารหรือบัตรเครดิต ในแต่ละ 10 รอบของการปลูก (Crop) เมล่อน เขาจะพยากรณ์ไว้เลยว่าจะได้ประมาณ 8 crops คำนวณต้นทุน 10 crops จะได้ประมาณ 8 crops เรียกได้ว่ามีหนี้เสียประมาณ 20% หากไม่เสียหายถึงระดับที่พยากรณ์ก็ถือว่าเป็นกำไร เขากล่าวว่าเป็นการมองต้นทุนที่แท้จริง ดีกว่าการมองแบบเดิมๆ ที่ว่า 1 ไร่จะได้ 40,000 เพราะฉะนั้น 10 ไร่ได้ 400,000 จะทำให้การคำนวณผิดเพี้ยน เพราะผลผลิตเกษตรสามารถเน่าจนเป็น 0 ได้”

ณัฐ บอกว่า หากในบางปีที่ผลผลิตเกิดความเสียหาย หรือตกเกรดไม่ได้ตามที่คาด ก็ต้องหาแผนสำรองไว้ด้วย เช่นการแปรรูป อาจจะเป็นแยม หรือน้ำเมล่อนสกัดเย็น ที่สำคัญคือทำอย่างไรจะทำให้ผลผลิตเหลือ 0 ให้ได้ นอกจากนั้น ยังมีปัจจัยราคาของพืชผลการเกษตรจะมีขึ้นมีลง แต่สังเกตได้ว่าราคาในห้าง นั้นไม่มีขึ้นลง ยกตัวอย่าง สับปะรดราคาตก แต่ก็ไม่เห็นราคาสับปะรดที่ในห้างราคาเท่ากับท้องตลาดทั่วไป

ในฐานะเกษตรกรที่เป็นต้น ก็ต้องเปลี่ยนวิธีคิด เมื่อตัดสินใจว่าจะปลูกเมล่อน ตอนเปิดตัวราคาค่อนข้างดีทีเดียว 1 กิโลกรัมอย่างน้อย 100 -200 บาท แต่วันนี้เมื่อเริ่มมีผู้ปลูกจำนวนมาก ราคาจึงตกลงตามเงื่อนไขดีมานด์ซัพพลายโดยปกติ วิธีที่จะหาทางรอดมาได้ต้องแข่งขันกันที่ต้นทุนการจัดการฟาร์ม ให้ได้ผลผลิตเกรด A ในปริมาณสูงต่อ 1 โรงเรือน ถ้าใครจัดการได้ก็มีโอกาสประสบความสำเร็จมากขึ้น

เทคโนโลยีกับภาคเกษตร

ณัฐ บอกว่าเมล่อนญี่ปุ่นเป็นพืชที่มีฤดูกาล ดังนั้นหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จ คือ เทคโนโลยีที่สามารถควบคุมระบบการเพาะปลูกได้ทุกขั้นตอน เกษตรกรมีหน้าที่เพียงติดตามดูข้อมูลว่า สิ่งไหนเกินกว่าความจำเป็น การลงทุนลงไป จะถึงจุดคุ้มทุน หรือลดต้นทุน ไม่ทำให้คุณภาพของผลผลิตด้อยลง เช่น เซนเซอร์วัดปริมาณแสงแดดในโรงเรือน ที่ในแต่ละฤดูกาลแสงไม่เท่ากันส่งผลต่อขนาดของผลผลิต เช่น แสงหน้าหนาวลูกจะเล็กและโตช้า เมื่อได้ข้อมูลจากเซนเซอร์เราก็ไปช่วยในส่วนนี้ เช่น ขยายระยะปลูก เพื่อให้ได้ขนาดเกรด A ตามที่ตลาดต้องการ

สำหรับเครื่องวัดความชื้นที่เป็นหัวเซนเซอร์ใส่ไปในดินเพื่อวัดค่า ที่ได้รับความอนุเคราะห์จากโครงการเกษตรกรรุ่นใหม่ ในกรมส่งเสริมการเกษตร ซึ่ง ดีแทค (บริษัท เปอร์เซ็นต์เทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) ) มีโครงการเข้ามาสนับสนุน โดยร่วมมือกับ NECTEC (ศูนย์เทคโนโลยีอิเล็กทรอนิกส์และคอมพิวเตอร์แห่งชาติ) ที่นำเทคโนโลยี IoT ช่วย เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ลดต้นทุน และควบคุมคุณภาพ และเลือกฟาร์มโคโค่ เมล่อนของณัฐ เป็นหนึ่งในฟาร์มนำร่องของโครงการฯ ที่นำอุปกรณ์มาวิจัยและเก็บข้อมูลในแปลงเกษตร โดยอุปกรณ์นี้ทำให้เกิดประสิทธิผลเพราะทำให้เกิดความแม่นยำ ค่าที่ได้เป็นตัวชี้วัดที่ชัดเจน ไม่ใช้ความรู้สึกที่อาจผันแปรได้ตามบุคคล เป็นกระบวนการที่ทำให้มีคุณภาพสม่ำเสมอ

รวมถึงเทคโนโลยี ตรวจความชื้นดิน ที่การตรวจดูจากหน้ามอนิเตอร์จะทำให้รู้ว่าความชื้นในดินมีกี่เปอร์เซ็นต์ ควรจะปรับระดับน้ำเท่าไรให้พอดี ในขณะที่ในอดีต ถ้าเห็นว่าใบเหี่ยวจะคิดว่าเมล่อนขาดน้ำก็จะให้น้ำไปอีก แต่วันนี้มีมอนิเตอร์ทำให้พบสาเหตุได้ ถ้าความชื้นในดินยังมีค่าเท่าเดิม จะทำให้รู้เลยว่ารากเน่า อย่างนี้เป็นต้น เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการสร้างผลผลิตในเชิงปริมาณที่ได้คุณภาพเกรด A สูงขึ้น

ณัฐ ทิ้งท้ายด้วยข้อคิดถึงให้เกษตรกรรุ่นใหม่ว่า ต้องสำรวจดูสเกลตนเอง ว่าจะควบคุมการจัดการฟาร์ม ควบคุมแสง ความชื้นในดิน ความชื้นในอากาศ และอุณหภูมิ เพราะทุกส่วนมีผลต่อผลผลิตที่ดี และเท่ากันทุกโรงเรือน อย่างไรก็ตาม ท้ายที่สุดการทำเกษตรไม่มีสูตรตายตัว เช่นเดียวกับอาชีพอื่นๆ และอย่าทำการทำเกษตรเพราะกระแสมา ต้องรักและตั้งใจทำ จึงจะได้เงินจากตรงนี้จริง และเพียงพอต่อความต้องการ อย่าเพียงแค่เบื่องาน แล้วมาทำเกษตร

ในโลกใบนี้ Business Model ของการประกอบกิจการโรงแรม รีสอร์ท ที่พัก หรือบริการจัดหาที่อยู่หลับนอน ตลอดจนที่กินที่เที่ยวหรือแม้กระทั่งที่ทำงานหรือติดต่อธุระ สำหรับนักเดินทาง นักท่องเที่ยว เพื่อพักผ่อนหย่อนใจหรือเพื่อธุรกิจ และผู้ที่ต้องเดินทางออกไปประชุมสัมมนานอกสถานที่ ทั้งที่เป็นตลาด Hi-End บนยอดพีระมิด ตั้งแต่ระดับอภิมหาเศรษฐี มหาเศรษฐี และเศรษฐี ลงมาจนถึงระดับ Mass Market นั้น มีอยู่ด้วยกันหลายโมเดล

ตั้งแต่แบบ Traditional Model คือการรับแขกเข้าพักเป็นรายวันหรือรายหลายวัน (หรือแม้กระทั่งนานเป็นแรมเดือน) แบบโรงแรมหรือรีสอร์ททั่วไป ตามที่บรรดานักเดินทางท่องเที่ยว คุ้นเคยมาแต่โบร่ำโบราณ พัฒนามาจนถึงแบบที่ต้องอาศัยเทคโนโลยีระดับสูงอันก้าวหน้า เป็นตัวจักรสำคัญ ไม่ว่าจะเป็น Peer-to-Peer Sharing หรือ Peer-to-Peer Renting หรือ Property Bartering หรือ Home Swap หรือ Home Exchange หรือ Co-Housing Space ไปจนถึง Residential Sharing Platform ระดับยักษ์ใหญ่อย่าง AirBnb เป็นต้น

โดย Business Model แบบหลังๆ มานี้ ผู้ให้บริการมักจะอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลสมัยใหม่ ตัดหรือทำธุรกรรมข้ามหัว บรรดานายหน้าและตัวกลาง ทิ้งไปเสียหมดหรือเกือบหมด

นั่นแสดงให้เห็นว่า โลกเรา Civilized ขึ้นมาก นับจากอดีต เพราะการที่นักเดินทางหรือนักท่องเที่ยว (หรือผู้ต้องการเช่า) ในฐานะผู้บริโภค สามารถมีทางเลือกในการบริโภคอย่างมากมายและหลากหลาย เลือกเอาได้ตามความต้องการและความชอบหรือความพอใจหรือรสนิยมของตนๆ ที่แยกซอยย่อยออกไปได้อีกเป็นจำนวนมากและหลากหลายเช่นนี้ ย่อมแสดงหรือสะท้อนให้เห็นถึงคุณภาพชีวิต หรือ Quality of Life โดยรวมของมนุษย์ ที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

เลือกเอาได้ตามใจชอบ....แต่ละคน ทีละคน ไม่จำเป็นต้องเหมือนกัน

เอาให้เกิดความพอใจสูงสุด สุขที่สุด และอิ่มเอมที่สุด ตามแต่ใจปรารถนา

ทว่า แต่ละแบบแต่ละทางเลือก ล้วนมีข้อดี ข้อเด่น ข้ออ่อน ข้อแข็ง และความเสี่ยง ที่ต่างกัน เหมาะสมกับผู้บริโภคแต่ละกลุ่มต่างกัน รสนิยมต่างกัน ในเวลาและโอกาสที่ต่างกัน

ทั้งนี้ทั้งนั้น ก็เพื่อให้ผู้บริโภคทุกกลุ่ม บรรดามีในโลกนี้ ได้มีโอกาส “เลือก”

และก็ต้องเลือกให้ดี เลือกให้ถูกด้วย ซึ่งแต่ละคนคงจะมีหลักการของตนเองอยู่แล้ว

อนันตรา แปลว่า “ไม่มีที่สิ้นสุด”

อนันตรา เวเคชั่น คลับ (ANANTARA Vacation Club) ก็เป็นสถานที่ตากอากาศและพักผ่อนหย่อนใจแบรนด์สำคัญในระดับ Luxury แบรนด์หนึ่ง ที่สามารถสร้าง Business Model อันน่าสนใจขึ้นมาให้บริการกับนักท่องเที่ยวทั่วโลก ที่กำลังเติบโตขึ้นในยุคที่โลกมั่งคั่งขึ้นและย่อเล็กลง ทุกคนสื่อสารและรับรู้ได้ถึงกัน ด้วยเทคโนโลยีสารพัดแขนง

นับเป็น Innovation แบบหนึ่งในวงการท่องเที่ยวของโลก

อนันตรา (ซึ่งมาจากภาษาสันสกฤต แปลว่า “ไม่มีที่สิ้นสุด”) ได้นำเสนอให้ผู้บริโภคสมัยใหม่ สามารถเลือกที่จะเป็นเจ้าของกรรมสิทธิ์วันหยุดร่วมกันได้ โดยอาศัย “คะแนนคลับพอยต์” (Club Point) ซึ่งเปรียบเสมือน “สกุลเงินสำหรับการท่องเที่ยวและเข้าพักในเครือข่ายของอนันตรา” เพื่อแลกกับบริการใน Service Ecosystem ที่อนันตราสร้างขึ้นทั่วโลก ทั้งที่ Club Resorts ของอนันตราเอง ที่มีอยู่ 9 แห่ง และเครือข่ายอื่นที่อนันตราเข้าร่วม เช่น Hilton Grand Vacations, Travily, Club Escapes, Interval International, Diamond Resorts International และ EMBRAC โดยทั้งหมดกระจายกันอยู่ทั่วโลก ทั้งที่เป็นโรงแรม รีสอร์ทชายหาด สกีรีสอร์ท และสนามกอล์ฟ เป็นต้น

ลูกค้าที่จะเข้ามาใช้บริการใน Ecosystem นี้ได้ ต้องสมัครซื้อ Club Point อย่างต่ำ 6,000 คะแนน ในราคาขั้นต่ำประมาณ 600,000 บาท โดยลูกค้าจะได้สิทธิประโยชน์ต่างๆ ตามที่อนันตรากำหนดไว้ และลูกค้าเลือกได้ก่อนว่าต้องการ Package แบบไหน อีกทั้งยังสามารถเข้าร่วมบริหาร Property โดยการออกเสียงผ่านนิติบุคคลส่วนกลาง ที่ตั้งขึ้นตามกฎหมาย ได้อีกด้วย

Business Model แบบนี้ เหมาะสำหรับครอบครัวหรือนักท่องเที่ยวที่ออกเดินทางท่องเที่ยวแบบสม่ำเสมอในแต่ละปี

การซื้อแพกเกจ เพื่อให้สามารถเข้าถึง Luxury Ecosystem ในระดับโลกแบบนี้ได้ นับว่าคุ้มค่า

นอกจากนั้น มันยังมีความยืดหยุ่น ในการวางแผนและเลือกใช้บริการ ตลอดจนความปลอดภัยอีกด้วย

จุดสำคัญอันหนึ่ง ที่จะทำให้ลูกค้าตัดสินใจ ย่อมเป็นผู้ถือหุ้นอันแข็งแกร่ง ที่เป็นผนังพิงให้กับอนันตรา นั่นเอง

อย่าลืมว่า การลงทุนซื้อ Package ที่ต้องจ่ายเงินล่วงหน้าก่อนเป็นจำนวน มากๆ นั้น มันย่อมมีความกังวล เหมือนกับการซื้อคูปองล่วงหน้าในทุกกรณี

กังวลทั้งในเชิงว่า หากอนันตราขายแพกเกจเหล่านี้ได้ไม่มากพอ แล้วลูกค้าที่ซื้อแรกๆ ยังจะได้รับบริการตามที่โฆษณาไว้หรือไม่? (ความรู้สึกคล้ายๆ กับคนซื้อบ้านจัดสรร หรือคอนโด ที่ขายได้ไม่มากหรือขายไม่หมด จนบางแห่งกลายเป็นหมู่บ้านร้าง หรือไม่ก็ไม่มีการจัดการสาธารณูปโภคที่ดีพอ)

กังวลทั้งในเชิงว่ากิจการจะยังคงดำเนินการต่อไปและพัฒนา Service Ecosystem ของตัวเอง ให้ใหญ่โตก้าวหน้าขึ้นเรื่อยๆ อย่างที่ว่าไว้แต่แรกหรือไม่?
และถ้าดำเนินการต่อไปแล้ว จะยังคงรักษามาตรฐานการให้บริการระดับสูงแบบนี้ ต่อไปได้อยู่หรือไม่?

ฯลฯ

“ความเชื่อมั่น” จึงเป็นประเด็นสำคัญมาก และเป็น Key Success Factor ของการให้บริการแบบนี้

อนันตรา ได้เปรียบในเชิงนี้ 100% เพราะผู้ถือหุ้นใหญ่และผู้บริหารของอนันตราคือ Minor Group ซึ่งเป็นกิจการขนาดใหญ่และมีสถานะทางการเงิน ตลอดจน Capacity ในเชิงบริหารจัดการ ที่เข้มแข็งมากแห่งหนึ่งของไทย

William E. Heinecke หรือที่รู้จักกันอย่างกว้างขวางในนาม บิล ไฮเน็คกี้ ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารสูงสุดของกลุ่มนี้ เป็นผู้ประกอบการที่เก่ง มองการณ์ไกล มากความสามารถในเชิงการบริหารจัดการองค์กร และสามารถสร้างความไว้วางใจในหมู่ผู้ลงทุนได้ เป็นอย่างดี

ตลอดระยะเวลาหลายสิบปี เขาสร้างธุรกิจจากเล็กๆ จนขยายไปทั่วโลก โดยผู้ร่วมลงทุนและสนับสนุนเขามีอยู่ในทุกกลุ่มของสังคมไทย ทั้งนักลงทุนทั่วไปที่ชอบลงทุนในหุ้นของกิจการที่เขาบริหาร นายธนาคารที่ให้คะแนนกิจการของเขาว่าเครดิตดีเยี่ยม นักลงทุนสถาบันที่ต้องมีหุ้นของเขาอยู่ในพอร์ตเสมอ ไปจนถึงสถาบันระดับสูง ซึ่งเป็นที่เคารพสักการะของสังคมไทย ซึ่งให้การสนับสนุนเขาและกิจการของเขามาโดยตลอด แม้เขาจะไม่ได้เป็นคนไทยแต่กำเนิด ก็ตามที

และกิจการที่เขาจับ ก็มักจะประสบความสำเร็จด้วยดี โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจบริการ ทั้งอาหาร ภัตตาคาร โรงแรม และรีสอร์ท

แน่นอน อนันตรา เวเคชั่น คลับ ก็เป็นหนึ่งในนั้น

หน่วยงาน Shared Value Initiative ที่เป็นความริเริ่มของ Foundation Strategy Group (FSG) องค์กรที่ปรึกษาไม่แสวงหาผลกำไร ซึ่งก่อตั้งโดย “ไมเคิล อี. พอร์เตอร์” และ “มาร์ค เครเมอร์” ผู้ที่เป็นต้นตำรับแนวคิด CSV (Creating Shared Value) ได้จัดงาน Shared Value Leadership Summit ประจำปี 2018 เมื่อวันที่ 1 พฤษภาคม ณ กรุงนิวยอร์ก ประเทศสหรัฐอเมริกา ขึ้นเป็นครั้งที่ 8 นับจากที่จัดขึ้นครั้งแรกในปี ค.ศ.2011

หนึ่งในวิทยากรหลักในงานประจำปีนี้ ยังคงเป็น ศ.ไมเคิล อี. พอร์เตอร์ ที่ขึ้นมากล่าวนำ ในหัวข้อ “Shared Value, Investors and Strategy” โดยพอร์เตอร์ระบุว่า ณ เวลานี้ คือ จุดพลิกผัน (Inflection Point) อย่างใหญ่หลวงที่เป็นผลจากแนวคิดคุณค่าร่วม มากกว่าตอนที่บทความ “Creating Shared Value” ได้ตีพิมพ์ในนิตยสาร ฮาร์วาร์ด บิสิเนส รีวิว เมื่อปี ค.ศ.2011 ด้วยซ้ำไป

พอร์เตอร์ มิได้ปฏิเสธว่า ในห้วงเวลาเจ็ดปีที่ผ่านมา มีแนวคิดดีๆ ที่มุ่งเป้าประสงค์ไปยังการแก้ปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมมากมาย อาทิ Circular Economy, Net Positive, Triple Bottom Line ฯลฯ ซึ่งแนวคิดส่วนใหญ่เหล่านั้น นำเสนอถึงสิ่งที่ควรดำเนินการ แต่มิได้มี Playbook ที่แสดงให้เห็นว่า จะสามารถดำเนินการสิ่งเหล่านั้นอย่างไร ได้อย่างเป็นรูปธรรม

ในระดับองค์กร คุณค่าร่วม  มิใช่แนวคิดที่เสนอให้ธุรกิจทำ “สิ่งที่ดี” หรือไม่หวังผลตอบแทนใดๆ ตรงกันข้าม แนวคิดคุณค่าร่วมเสนอให้กิจการยังคงพุ่งเป้าที่การทำ “ธุรกิจ” แสวงหากำไร โดยใช้รูปแบบทางธุรกิจที่สามารถสร้างให้เกิดคุณค่าร่วมระหว่างกิจการและสังคมไปพร้อมกันคุณค่าร่วม จึงจัดเป็น “กลยุทธ์” ทางธุรกิจ สำหรับกิจการที่ต้องการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขัน ด้วยการวางจุดยืนทางกลยุทธ์ (Strategic Positioning) และทำในสิ่งที่แตกต่าง มากกว่าการพัฒนาประสิทธิผลของการดำเนินงาน (Operational Effectiveness) และทำในสิ่งเดิมให้ดีขึ้น

ในระดับอุตสาหกรรม คุณค่าร่วม นำไปสู่การสร้างวิถีแห่งการแข่งขันที่ยกระดับจาก “Zero Sum” ไปสู่ “Positive Sum” คือ แทนที่ธุรกิจจะแข่งขันกันในแบบตาต่อตา ฟันต่อฟัน ด้วยการห้ำหั่นราคา ในผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน และกับลูกค้ากลุ่มเดียวกัน ที่เมื่อบริษัทหนึ่งได้ อีกหลายบริษัทจำต้องเสีย กลายมาเป็นการแข่งขันโดยใช้กลยุทธ์คุณค่าร่วม ที่มีมากกว่าหนึ่งบริษัทสามารถได้ประโยชน์

การแข่งขันในแบบ Zero Sum ท้ายที่สุด นอกจากจะทำให้กำไรของบริษัทถูกลดทอนลงแล้ว ยังมีส่วนทำให้โครงสร้างของอุตสาหกรรมนั้นๆ อ่อนแอลงด้วย ขณะที่การแข่งขันในแบบ Positive Sum จะนำไปสู่การขยายฐานของกลุ่มลูกค้าที่ไม่เคยเข้าถึงบริการมาก่อน ความต้องการพื้นฐานของกลุ่มเป้าหมายได้รับการตอบสนองทั่วถึงยิ่งขึ้น และท้ายที่สุด มูลค่าโดยรวมของอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้น

เนื้อหาอีกช่วงหนึ่ง ที่พอร์เตอร์นำเสนอไว้อย่างน่าสนใจ ในฐานะที่เขาเองก็ได้รับ Ph.D. in Business Economics คือ การยอมรับว่า แนวคิดทางเศรษฐศาสตร์หลายเรื่องก่อให้เกิดการพัฒนาที่บิดเบี้ยว และส่งผลกระทบต่อสังคมมาจนถึงทุกวันนี้ หนึ่งในนั้น คือ เรื่องผลกระทบภายนอก หรือ “Externality” ที่หมายถึง ผลกระทบซึ่งมิได้ถูกคำนวณรวมอยู่ในธุรกรรมทางเศรษฐศาสตร์ ส่งผลให้ต้นทุนหรือราคาสินค้าและบริการ ไม่ได้สะท้อนถึงค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนทางสังคมและสิ่งแวดล้อมของผู้ที่ก่อผลกระทบ เช่น น้ำทิ้ง หรือของเสียจากโรงงาน เป็นต้น

มุมมองต่อเรื่อง Externality นำไปสู่การตัดสินใจในเชิง Trade-off ที่ต้องเลือกระหว่างกำไรหรือต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ซึ่งแน่นอนว่า ธุรกิจจะต้องเลือกกำไรที่เพิ่มขึ้น และผลักภาระต้นทุนให้แก่สังคม

พอร์เตอร์ ให้มุมมองอีกด้านหนึ่งว่า เป็นเพราะกิจการนั้นๆ ต่างหาก ที่ดำเนินงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพตามที่ควรจะเป็น จึงได้มีของเสียหรือมลภาวะออกมาสู่ภายนอก ซึ่งหากกิจการพัฒนาวิธีการที่สามารถบริหารทรัพยากรและจัดการกระบวนการผลิตหรือกระบวนการอื่นๆ ในธุรกิจ จนไม่มีของเสียหรือของเหลือทิ้ง (หรือนำกลับมาใช้ใหม่ได้) ต้นทุนในการจัดการผลกระทบสู่ภายนอกก็เป็นศูนย์ ในระยะยาว ธุรกิจจะมีกำไรเพิ่มขึ้น จากการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และไม่จำเป็นต้องตัดสินใจในเชิง Trade-off อีกต่อไป

พอร์เตอร์ ย้ำว่า คุณค่าร่วม คือ คำตอบของการจัดการกับปัญหา Externality ที่สามารถยังประโยชน์ให้แก่กิจการและสังคม (รวมถึงสิ่งแวดล้อม) ควบคู่ไปพร้อมกัน 

สำหรับท่านที่สนใจวีดิทัศน์บันทึกงานประชุมสุดยอด 2018 Shared Value Leadership Summit สามารถติดตามย้อนหลังได้ที่นี่

ในฉบับที่แล้ว ได้กล่าวถึงว่า Value Investing เป็นหนึ่งใน “สไตล์” การลงทุนที่นักลงทุนนิยมกัน และผลการศึกษาในทางวิชาการส่วนใหญ่ก็มักจะเห็นตรงกันว่าการลงทุนในหุ้น Value (หุ้นคุณค่า) ให้ผลตอบแทนโดยเฉลี่ยสูงกว่าการลงทุนในหุ้น Growth (หุ้นเติบโต) อย่างไรก็ตาม สาเหตุหรือคำอธิบายของผลการศึกษานั้นกลับมีความหลากหลายและแตกต่างกัน ซึ่งจะได้กล่าวถึงในบทความฉบับนี้ โดยคำอธิบายปรากฏการณ์นี้มีอยู่ 3 อย่างด้วยกันดังแสดงในรูปด้านล่าง แต่จะขอกล่าวถึงในรายละเอียดเพียง 2 คำอธิบายแรกที่นิยมใช้กันมากเท่านั้น 

คำอธิบายแรกคือเรื่อง “ความเสี่ยง” โดยงานวิจัยที่สนับสนุนคำอธิบายแรกนี้ ได้แก่ Fama and French (1992) [1] และ Fama and French (1996) [2] โดยให้คำอธิบายว่าการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth นั้น เป็นเพราะว่าหุ้น Value มี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้น Growth โดย “ความเสี่ยง” ที่ว่านี้เป็นความเสี่ยงนอกเหนือจากความเสี่ยงเชิงระบบ (systematic risk) ที่วัดด้วยค่าเบต้า โดยเชื่อว่าหุ้น Value จะมีความเสี่ยงต่อการประสบปัญหาทางการเงิน (Financial Distress Risk) ที่สูงกว่าหุ้น Growth เพราะหุ้น Value หรือหุ้นที่มีค่าอัตราส่วน P/B (price to book value) ต่ำมักเป็นหุ้นของบริษัทที่กำลังประสบปัญหาทางการเงิน (financially distressed) 

คำอธิบายหรือสมมุติฐานที่สองอยู่บนพื้นฐานของเรื่องพฤติกรรมการลงทุนของนักลงทุน งานวิจัยที่สนับสนุนคำอธิบายนี้ได้แก่ Lakonishok, Shleifer, and Vishny (1994) [3] หรือ LSV (1994) โดยได้อธิบายไว้ว่าความลำเอียงด้านการรับรู้ (cognitive biases) ของพฤติกรรมของนักลงทุน และ Agency Costs ของนักลงทุนมืออาชีพที่บริหารกองทุน เป็นสาเหตุที่ทำให้หุ้น Value เป็นหุ้นที่มักมีราคาต่ำเกินจริง (undervalued) และหุ้น Growth เป็นหุ้นที่มักมีราคาสูงเกินจริง (overvalued) จึงทำให้หุ้น Value ได้ผลตอบแทนตามมาที่สูงผิดปกติและหุ้น Growth ได้ผลตอบแทนตามมาที่ต่ำผิดปกติ 

และสาเหตุสุดท้ายคือ Data Selection Bias กล่าวคือ ผลการศึกษาที่พบว่าหุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth (ในตลาดหุ้นประเทศสหรัฐอเมริกานั้น) อาจเกิดขึ้นจากความลำเอียงในการเลือกเฉพาะหุ้นที่คงอยู่เท่านั้นมาศึกษา (Survivorship Bias) ซึ่งกล่าวถึงในงานวิจัยของ Kothari, Shanken, and Sloan (1995) [4] 

ทฤษฎีตลาดมีประสิทธิภาพ (Efficient Market Hypothesis) กล่าวว่า ความเสี่ยงเท่านั้นที่เป็นตัวกำหนดผลตอบแทนของการลงทุน ดังนั้นการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนสูงกว่าหุ้น Growth ในระยะยาว ก็น่าจะเป็นผลมาจากความเสี่ยงที่ต่างกัน กล่าวคือ หุ้น Value ก็ควรจะมีความเสี่ยงที่สูงกว่าหุ้น Growth โดย Fama และ French (1992) ตั้งสมมติฐานขึ้นมาว่า การที่หุ้น Value ได้ผลตอบแทนที่สูงกว่า น่าจะมาจากการที่หุ้น Value มี “ความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงิน” (Financial Distress Risk) ที่สูงกว่า เพียงแต่ไม่สามารถวัดได้ด้วยค่าเบต้า จึงเป็นความเสี่ยงที่ถูกละเลยไปจาก Capital Asset Pricing Model (CAPM) ดังนั้นการมีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่สูงของหุ้น Value จึงแสดงถึงว่าความสามารถในทำกำไรในอนาคตของหุ้น Value ย่อมจะมีความผันผวนและอ่อนไหวอย่างมากไปตามสภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนี้ หุ้น Value เป็นหุ้นที่มีค่า P/B ที่ต่ำ ซึ่งเป็นสิ่งสะท้อนให้เห็นถึงอนาคตข้างหน้าที่ไม่ดีนัก เพราะหุ้นที่ค่า P/B ต่ำมักเป็นหุ้นที่ทำกำไรต่อสินทรัพย์รวมได้น้อยเมื่อเทียบกับหุ้นที่ค่า P/B สูง หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ หุ้นที่มีค่า P/B ต่ำมักเป็นหุ้นของบริษัทที่มีผลการดำเนินงานที่ย่ำแย่ในอดีตที่ผ่านมา 

ดังนั้น Fama and French (1996) จึงพัฒนาโมเดลการหาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ต่อยอดจาก CAPM (Capital Asset Pricing Model) ด้วยการเพิ่ม “ปัจจัยเสี่ยง” (Risk Factors) เพิ่มเข้าไปอีก 2 ปัจจัย ปัจจัยเสี่ยงตัวแรก คือขนาดของบริษัท นั่นเป็นเพราะว่าหลักฐานเชิงประจักษ์มากมายแสดงให้เห็นว่า หุ้นของบริษัทขนาดเล็กมักให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้นของบริษัทขนาดใหญ่ ถึงแม้ว่าหุ้นทั้งสองประเภทนี้จะมีความเสี่ยงที่วัดด้วยเบต้าที่เท่าๆ กัน Fama and French (1992, 1996) จึงเชื่อว่าขนาดของบริษัทย่อมเป็นตัวแปรที่ใช้วัด “ความเสี่ยง” จากการลงทุนได้ โดยเป็นความเสี่ยงที่ไม่อยู่ในตัววัดความเสี่ยงเบต้าเดิมที่มีอยู่ โดยหุ้นของบริษัทขนาดเล็กควรมี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้นของบริษัทขนาดใหญ่ เพื่อให้สอดคล้องกับหลักฐานเชิงประจักษ์ที่ว่าหุ้นเล็กให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้นใหญ่ ปัจจัยเสี่ยงตัวที่สองก็คือ ความเป็นหุ้น Value หรือหุ้นคุณค่า จากที่กล่าวไว้ข้างต้น Fama and French (1992) เชื่อว่าหุ้น Value มี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้น Growth เป็นความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงิน (Financial Distress Risk) ซึ่งนอกเหนือจากความเสี่ยงเชิงระบบที่วัดด้วยค่าเบต้าในสมการ CAPM ดังนั้น Fama and French (1996) จึงเสนอแบบจำลองการหาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ที่เรียกว่า “Fama-French Three-Factor Model” ดังนี้ 

Rp - Rf = α + β1* (Rm - Rf) + β2* (SMB) + β3* (HML) 

โดย Rp คือผลตอบแทนรวมของหลักทรัพย์หรือกลุ่มหลักทรัพย์ใดๆ Rf คืออัตราผลตอบแทนแบบไร้ความเสี่ยง SMB (Small Minus Big) คือผลต่างระหว่างอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดเล็กกับอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดใหญ่ โดยขนาดของหุ้นวัดจากมูลค่าตลาดของส่วนทุน (Market Capitalization) จากสมมติฐานของรูปแบบจำลอง “Fama-French Three-Factor model” หุ้นขนาดเล็กมี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้นขนาดใหญ่ จึงทำให้ผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดเล็กควรจะสูงกว่าผลตอบแทนของกลุ่มหุ้นขนาดใหญ่ กล่าวคือ SMB ควรมีค่าเป็นบวก

ส่วน HML (High Minus Low) เป็นผลต่างระหว่างอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้น Value (หุ้นที่มีค่าอัตราส่วนของมูลค่าทางบัญชีของหุ้นต่อราคาตลาดของหุ้น หรือค่า B/P ที่สูง) กับอัตราผลตอบแทนของกลุ่มหุ้น Growth (หุ้นที่มีค่า B/P ที่ต่ำ) สมมุติฐานของแบบจำลอง “Fama-French Three-Factor model” คือ หุ้น Value มีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่สูงกว่า จึงควรให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth กล่าวคือ HML ควรมีค่าเป็นบวก ดังนั้นแบบจำลอง “Fama-French Three-Factor model” จึงเป็นแบบจำลองที่ต่อยอดมาจาก CAPM โดยเชื่อว่ายังมีอีกสองปัจจัยเสี่ยงนอกเหนือจากเบต้าที่ทำให้หลักทรัพย์นั้นมีผลตอบแทนที่สูงขึ้นได้

โดย β1 คือเบต้าที่ใช้วัดความเสี่ยงที่เป็นระบบ (systematic risk) ที่เราคุ้นเคยกันดี ส่วน β2 เป็นตัววัดว่าหลักทรัพย์นั้นมีความเสี่ยงที่อยู่ในบริษัทขนาดเล็กมากน้อยแค่ไหน กล่าวคือ หุ้นของบริษัทขนาดเล็กก็จะมีค่า β2 ที่สูง ส่วน β3 เป็นตัววัดว่าหลักทรัพย์นั้นมีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่อยู่ในบริษัท Value มากน้อยแค่ไหน โดยหุ้นที่มีลักษณะเป็นหุ้น Value จะมีความเสี่ยงต่อการมีปัญหาทางการเงินที่สูงและมีค่า β3 ที่สูงตามมาเมื่อเทียบกับหุ้น Growth ที่จะมีค่า β3 ที่ต่ำกว่า

หลังจากนั้น Fama and French (1996) ได้ใช้แบบจำลอง Three Factor Model ดังกล่าวในการอธิบายอโนมาลีต่างๆ ที่เคยเกิดขึ้น เช่น Size Effect, Momentum Effect, Long-Term Reversal, และ Value Effect และพบว่าแบบจำลองสามารถอธิบายอโนมาลีต่างๆ ได้เกือบทั้งหมด ยกเว้น Momentum Effect เท่านั้น ซึ่ง Fama and French (1996) เชื่อว่าการที่แบบจำลองสามารถอธิบายอโนมาลีต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้นั้น เป็นเพราะแบบจำลองที่ใช้หาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ที่เคยใช้เช่น CAPM นั้นยังไม่ดีเพียงพอ [5] ดังนั้น เมื่อ Fama and French (1996) ใช้แบบจำลอง Three Factor Model ที่ครอบคลุมความเสี่ยงที่มากขึ้น จึงสามารถอธิบายผลตอบแทนที่ผิดปกติ (Abnormal Return) หรืออโนมาลีที่เกิดจากการใช้ CAPM ได้

อย่างไรก็ตาม การศึกษาโดย Griffin และ Lemmon (2002) [6] กลับพบว่า Value Premium (หรือการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth) กลับไม่ค่อยมีความสัมพันธ์อย่างมีนัยกับ Financial Distress Risk ที่วัดด้วยความน่าจะเป็นที่จะผิดนัดชำระหนี้หุ้นกู้ของบริษัทเอกชนหรือความน่าจะเป็นที่บริษัทจะล้มละลาย นอกจากนี้ หากลองพิจารณาย้อนกลับไปในช่วง “Internet Bubbles” ในตลาด Nasdaq ของอเมริกาในช่วง ค.ศ. 1990 หุ้นที่ทำด้านอินเทอร์เน็ตจำนวนมากในขณะนั้นมีมูลค่าตลาดที่คิดจากราคาซื้อขายในตลาดที่สูงมากเมื่อเทียบกับมูลค่าหุ้นทางบัญชี (ซึ่งเป็นลักษณะของหุ้น Growth) ดังนั้น หากพิจารณาบนพื้นฐานของคำอธิบายที่ว่าหุ้น Value มีความเสี่ยงกว่าหุ้น Growth หุ้นที่ทำด้านอินเทอร์เน็ตเหล่านี้ซึ่งถือเป็นหุ้น Growth ก็ควรจะมีความเสี่ยงที่น้อยมากเมื่อเทียบกับหุ้นสาธารณูปโภค (Utility Stocks) ที่มักเป็นบริษัทที่เติบโตเต็มที่แล้ว (Mature Company) ที่มักมีรายได้และกำไรที่สม่ำเสมอ แต่ก็มีค่าอัตราส่วน P/B ที่ต่ำ [7] นั่นย่อมแสดงให้เห็นถึงจุดบกพร่องหรือจุดด้อยของคำอธิบายเรื่องความเสี่ยงที่แตกต่างกันของหุ้น Value และหุ้น Growth ที่นำไปสู่ผลตอบแทนที่แตกต่างกันของหุ้นสองกลุ่มนี้ 

นอกจากนี้ Lakonishok, Shleifer, and Vishny (1994) หรือ LSV (1994) ยังแสดงให้เห็นว่าหุ้น Value ไม่ได้มีความเสี่ยงด้านปัจจัยพื้นฐาน (Fundamental Risk) ที่สูงหุ้น Growth โดย LSV (1994) ได้แสดงให้เห็นดังนี้ รูปแบบแรกคือ LSV (1994) ได้แสดงให้เห็นถึงความต่อเนื่องสม่ำเสมอของการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนมากกว่าหุ้น Growth ถึง 16 ปีจาก 22 ปีที่ทำการศึกษา ดังแสดงในรูปที่ 1 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนโดยเฉลี่ยที่ดีกว่าหุ้น Growth นั้นไม่ได้เกิดจากความผันผวนที่มีการชนะแบบมากและแพ้แบบมากสลับกันไป แต่กลับเป็นการชนะแบบต่อเนื่องสม่ำเสมอ ซึ่งเป็นหลักฐานที่สนับสนุนความคิดที่ว่าการลงทุนในหุ้น Value ไม่ได้เสี่ยงหรือผันผวนกว่าหุ้น Growth 

รูปแบบที่สองมาจากความคิดที่ว่า ถ้าหุ้น Value มี “ความเสี่ยงพื้นฐาน (Fundamental Risk) ” สูงกว่าหุ้น Growth หุ้น Value ก็ควรจะให้ผลตอบแทนที่แย่กว่าหุ้น Growth ในช่วง “ลำบาก” เช่น ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจไม่ดี (Recessions) หรือช่วงที่ภาวะตลาดหุ้นตกต่ำ (Bear Markets) เป็นต้น นั่นเป็นเพราะว่าในช่วงลำบากเหล่านี้เป็นช่วงที่อรรถประโยชน์ที่ได้จากการบริโภคจะมีค่าสูง (High Marginal Utility) และเป็นช่วงที่นักลงทุนที่เป็นพวกกลัวความเสี่ยง (Risk-Averse Investors) มีความกังวล อย่างไรก็ตาม LSV (1994) กลับพบว่าหุ้น Value ไม่ได้ให้ผลตอบแทนที่แย่กว่าหุ้น Growth ในช่วง “ลำบาก” เลย จากตารางที่ 1A ในช่วง “ช่วง 25 เดือนที่ตลาดหุ้นตกมากสุด” หุ้น Value ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยอยู่ที่ -10.2% ส่วนหุ้น Growth ก็ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยที่ -11.2% ในขณะที่ตลาดให้ผลตอบแทนอยู่ที่ -10.2% หรือจากตารางที่ 1B ในช่วง “ช่วง 10 ไตรมาสที่เศรษฐกิจเติบโตแย่สุด” ซึ่งเศรษฐกิจหดตัวที่ 1.7% ต่อไตรมาส หุ้น Value ยังคงให้ผลตอบแทนเฉลี่ยอยู่ที่ 1.5% ในขณะที่หุ้น Growth ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยที่ -0.4% 

ดังนั้น หลักฐานข้างต้นจากการศึกษาของ LSV (1994) จึงขัดแย้งกับความเชื่อของ Fama and French (1992) และ Fama and French (1996) ที่ว่าการที่หุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth นั้นเป็นเพราะว่าหุ้น Value มี “ความเสี่ยง” ที่สูงกว่าหุ้น Growth อย่างไรก็ตาม ยังมีตัวแทนที่ใช้วัด “ความเสี่ยง” อีกมากมายที่ LSV (1994) ยังไม่ได้พิจารณา ดังนั้น จึงกล่าวได้ว่าเรายังคงไม่สามารถที่จะละทิ้งคำอธิบายเรื่อง “ความเสี่ยง” ของ Fama and French (1992) และ Fama and French (1996) ได้ทั้งหมด

ฉบับหน้า จะมาพูดถึงอีกเหตุผลหนึ่งที่เป็นที่นิยมใช้ในการอธิบายปรากฏการณ์ Value Investing และถือเป็นจุดกำเนิดของการเงินเชิงพฤติกรรมคือ เรื่องของพฤติกรรมของนักลงทุน (Investor Behavior) อันเกิดจากอคติทางจิตวิทยา (Psychological Biases) ของนักลงทุน 

[1] Fama and French, 1992, The cross-section of expected stock returns, Journal of Finance 47, 427-465.

[2] Fama and French, 1996, Multifactor explanations of asset pricing anomalies, Journal of Finance 51, 55-83.

[3] Lakonishok, Shleifer, and Vishny, 1994, Contrarian investment, extrapolation, and risk, Journal of Finance 49, 1541-1578.

[4] Kothari, Shanken, and Sloan, 1995, Another look at the cross-section of expected stock returns, Journal of Finance 50, 185-224.

[5] ระลึกไว้เสมอว่าการทดสอบอโนมาลีเป็นการทดสอบแบบ Joint Test เสมอ คือเป็นการทดสอบอโนมาลีและแบบจำลองที่ใช้หาผลตอบแทนของหลักทรัพย์ไปพร้อมกันเสมอ

[6] Griffin and Lemmon (2002), Book-to-market equity, distress risk, and stock returns, Journal of Finance 57, 2317-2336.

[7] กล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ หุ้นสาธารณูปโภคแบบดั้งเดิม (Utility Stocks) เหล่านี้มักมีมูลค่าทางบัญชีต่อหุ้นที่สูงมากเมื่อเทียบกับมูลค่าตลาดที่นักลงทุนให้ผ่านราคาหุ้นของบริษัท

ผศ.ดร. ณัฐวุฒิ เจนวิทยาโรจน์ CFA คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์

การเป็นผู้บริหารสถาบันการศึกษาในยุคดิจิทัลและ Aging Society ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและส่งผลกระทบต่อสถาบันการศึกษาในแทบทุกระดับ ดร.ดาริกา ลัทธพิพัฒน์ อธิการบดี มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ผู้บริหารที่เป็นทายาทของผู้ก่อตั้งสถาบัน เข้ามารับตำแหน่งในช่วงเวลาที่สถาบันการศึกษากำลังต้องการการเปลี่ยนแปลง และเธอก็วางแผนพลิกธุรกิจบัณฑิตย์ให้เป็นมหาวิทยาลัยที่จะผลิตบุคลากรเพื่อรองรับอนาคต

จากประสบการณ์การทำงานที่ธุรกิจบัณฑิตย์มากว่า 20 ปี ดร.ดาริกาไม่ใช่คนแปลกหน้าของที่นี่ ทั้งยังได้ร่วมงานใกล้ชิดกับอธิการบดีที่ผ่านมาทั้ง 3 ท่าน ทำให้เห็นแนวโน้มทิศทางการศึกษาระดับอุดมศึกษา และสามารถวางแผนงานสำหรับการพัฒนามหาวิทยาลัยแห่งนี้ให้เป็นสถานที่ผลิตบุคลากรให้กับประเทศไทยอย่างยั่งยืนในอนาคตได้ตั้งแต่เริ่มเข้ารับตำแหน่ง

ดร.ดาริกามองโจทย์ในตอนเข้ารับตำแหน่งว่า เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ทั้งทางเศรษฐกิจ สังคม ความเป็นอยู่ของผู้คน การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีต่างๆ รวมถึงนโยบายไทยแลนด์ 4.0 ของรัฐบาล ที่ทำให้ผู้บริหารสถาบันการศึกษาต้องขยับตัวเพื่อผลิตกำลังแรงงานสำหรับอนาคตให้กับประเทศ

New Business DNA

ทั่วทั้งมหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์จะเห็นคำว่า New Business DNA กระจายอยู่ทั่วไป เป็นกลุ่มคำที่อธิการบดีใช้สื่อสารวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัยกับอาจารย์บุคลากรรวมถึงนักศึกษาและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับมหาวิทยาลัยให้รับทราบว่า ธุรกิจบัณฑิตย์จะเป็นสถาบันหลักในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่ธุรกิจยุคใหม่ และบูรณาการประชาคมอาเซียนและจีน ตามวิสัยทัศน์ของสถาบัน

ดร.ดาริกา เล่าว่าเห็นตัวอย่างจากรัฐบาลที่ประสบความสำเร็จในการทำให้นโยบายไทยแลนด์ 4.0 ได้รับการยอมรับในทุกภาคส่วน ด้วยการทำแคมเปญอย่างต่อเนื่องจนทุกฝ่ายยอมรับทิศทางดังกล่าว ซึ่งช่วยทำให้ทุกภาคส่วนเข้าใจและเดินไปในทิศทางเดียวกัน
เมื่อต้องมาขับเคลื่อน New Business DNA เธอจึงคิดทำแคมเปญที่ค่อนข้างใหญ่เพื่อสร้างความเข้าใจและให้ทุกภาคส่วนเดินไปในทิศทางเดียวกัน

การจะพัฒนาคนให้มี New Business DNA ของม.ธุรกิจบัณฑิตย์เริ่มจากการปรับหลักสูตรตามแนวคิดหลักสูตรพันธุ์ใหม่ ที่กำหนดชื่อว่า DPU Core ให้นักศึกษาได้เรียนควบคู่กับสาขาที่เลือก โดยจะเน้นทักษะที่จำเป็นสำหรับอนาคตให้กับนักศึกษา อาทิ ทักษะการเป็น
ผู้ประกอบการ ทักษะด้านการคิดสร้างสรรค์และสร้างนวัตกรรม ทักษะด้านการแก้ไขปัญหา ทักษะการทำงานเป็นทีม ทักษะการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ และทักษะด้านการสื่อสาร

ดร.ดาริกาอธิบายว่าไม่ว่านักศึกษาของสถาบันจะจบจากสาขาวิชาใด การมีคุณลักษณะเบื้องต้นจะช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับตัวผู้เรียน แม้จะเรียนจบไปทำงานเป็นพนักงานบริษัทหากมีจิตวิญญาณความเป็นผู้ประกอบการในตัวเอง ก็จะคิดเรื่องการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับบริษัท มองที่วัตถุประสงค์ขององค์กร มองหาโอกาสและเห็นโอกาสในการสร้างมูลค่าเพิ่ม ด้วยการทำให้ดีขึ้นตลอดเวลา

โดยรูปแบบการเรียนรู้ทักษะเหล่านี้จะทำผ่านโครงงาน ลดการเรียนแบบบรรยายในห้องเรียน เปลี่ยนเป็นการเรียนผ่าน Issue Base และ Problem Base เพิ่มขึ้น ซึ่งสิ่งที่นักศึกษาจะได้รับกลับไป ดร.ดาริกาอธิบายว่า

“คือการทำธุรกิจนั่นเอง เรื่อง Entrepreneur กลิ่นอายของสตาร์ตอัพก็จะใส่เข้าไป เราก็พยายามใส่ mind set ที่เป็นสตาร์ตอัพ scale fast ใช้เงินทุนน้อยที่สุด มองโอกาส กลิ่นอายพวกนี้ก็จะใส่ลงไปในโครงงานที่นักศึกษาทำ ในหลักสูตร DPU Core จะเรียนปี 1-2 ตลอด 2 ปีนักศึกษาจะทำโปรเจกต์เยอะมาก อย่างน้อยออกมาต้องมี 7-10 โปรเจกต์ ดังนั้นทักษะในการเริ่มโปรเจกต์ วางโปรเจกต์และจบงานเขาต้องทำให้ได้ในหลักสูตร และมาจบที่ปีที่ 3 ที่เรียน Capstone เป็นโปรเจกต์ใหญ่ เขาจะเริ่มคิดถึงการทำธุรกิจจริง ถ้าคนที่ไม่ต้องการทำโปรเจกต์ Capstone ที่เป็นการทำธุรกิจก็อาจสร้างโมเดลอะไรขึ้นมาหรือกระบวนการอะไรที่ตอบโจทย์ปัญหาจริงในสังคม โจทย์เหล่านี้เราพยายามเอามาจากภายนอกไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรม ชุมชน และ Capstone จะเป็นการทำงานร่วมกันระหว่างนักศึกษาต่างคณะ คือจำลองสถานการณ์จริงว่าเขาเข้าไปทำงานในโลกความจริงนักบัญชีจะไม่ได้อยู่แค่กับนักบัญชี คนเหล่านี้ต่างความคิด คุณต้องทำงานเป็นทีมให้ได้

ดังนั้น DPU Core จะจบด้วย ปีที่ 3 เพราะฉะนั้น ก็เป็นแนวทางที่เราพัฒนาหลักสูตรตามวิสัยทัศน์ New Business DNA ของเรา”

พร้อมกันกับการสื่อสารเรื่อง New Business DNA มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ก็พัฒนาระบบนิเวศของมหาวิทยาลัยเพื่อเปิดโอกาสให้นักศึกษาสามารถเชื่อมโยงกับภาคอุตสาหกรรมและผู้ประกอบการภายนอกได้ โดยจัดตั้งหน่วยงานที่ชื่อว่า DPU X เพื่อรองรับทั้งนักศึกษาของสถาบันและการจัดฝึกอบรมทักษะแรงงานสำหรับอนาคตไปพร้อมกัน

นักศึกษาปี 1 ที่เข้ามาเรียนที่ม.ธุรกิจบัณฑิตย์ประจำปีการศึกษา 2560 คือกลุ่มแรกที่ได้เริ่มทดลองเรียนรู้ผ่าน DPU Core ซึ่งผลที่ผ่านมา ดร.ดาริกามองว่า ผู้เรียนชอบมากกว่า แม้งานจะมากขึ้น แต่โดยธรรมชาติของการเรียนรู้ของเด็กจะเรียนรู้ผ่านการเล่น การปฏิบัติ ทำให้เริ่มมองเห็นผลงานของนักศึกษาที่ผ่านการเรียนรู้รูปแบบใหม่นี้เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ดร.ดาริกาบอกว่า DPU Core ยังเป็นเพียงต้นแบบ 1.0 มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์จึงจัดตั้งทีมงานเพื่อพัฒนาโปรแกรมนี้อย่างต่อเนื่องต่อไป

โดยผลจากการเรียนรู้รูปแบบใหม่ ที่อธิการบดีมองหาคือการเห็นแววของผู้เรียนว่ามีทักษะในด้านใดเป็นพิเศษ เพื่อดึงคนที่มีศักยภาพขึ้นมาโดยมีหน่วยงาน DPU X ช่วยคัดกรองและเชื่อมโยงนักศึกษากลุ่มนี้กับภาคอุตสาหกรรม

เบื้องหลังความสำเร็จ

การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงสถาบันการศึกษาด้วยอัตราเร่งที่รวดเร็วเช่นนี้ จำเป็นต้องใช้พลังความร่วมมือร่วมใจในสถาบันในการร่วมผลักดันความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้น

ดร.ดาริกาบอกว่า ต้องใช้ทั้งการ Push และ Pull เพื่อให้เกิดสิ่งที่ต้องการเห็นเร็วที่สุด แม้ในช่วงเริ่มต้นจะมีแรงต้านออกมาอยู่บ้าง แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป เช่นการที่กระทรวงศึกษาธิการ มีแนวนโยบายเรื่องหลักสูตรพันธุ์ใหม่ ซึ่งเป็นทิศทางเดียวกับที่ม.ธุรกิจบัณฑิตย์เตรียมทำอยู่ จึงเกิดการยอมรับโดยปริยาย ขณะเดียวกันในฐานะผู้บริหารองค์กร ก็ต้องสร้างระบบสนับสนุนเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง

“ก็พยายามบอกกับบุคลากรตลอดว่า เราเปลี่ยนวิสัยทัศน์ ที่สำคัญที่สุดไม่ใช่อาจารย์อย่างเดียว ส่วนสนับสนุนสำคัญไม่ยิ่งหย่อนเลย เมื่อก่อนอาจจะมองว่า บุคลากรสายสนับสนุนมีความสำคัญน้อยกว่าอาจารย์แต่ไม่จริงเลย ถ้าเขาไม่ทำงานให้อาจารย์เห็นของ อาจารย์เปลี่ยนไม่ได้หรอก”
การขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ดร.ดาริกามองว่าประสบความสำเร็จในระดับหนึ่งคือการทำให้ภาพใหญ่มีการเดินหน้าไปค่อนข้างมาก แม้จะยังมีอีกหลายเรื่องที่ต้องทำต่อไป

ปัจจัยสำคัญอีกประการที่ทำให้การขับเคลื่อนครั้งนี้เดินหน้าได้ในระดับที่เธอพึงพอใจ ดร.ดาริกาบอกว่า ทีมบริหารที่คิดและเดินไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งกว่าจะมาถึงจุดนี้ได้ต้องผ่านกมาทำงานอย่างใกล้ชิดกว่าครึ่งปี

“การตกผลึกไม่ได้ออกมาภายในอาทิตย์สองอาทิตย์ เกิดจากการคุยไปเรื่อยๆ เหมือนเคี่ยวของ มันหนืดขึ้นเรื่อยๆ จนถึงที่ ปีที่ผ่านมาคิดว่าตกผลึกแล้ว ทำแผนแล้วยังต้องปรับต้องจูนกันเยอะ ก็ใช้เวลาค่อนข้างเยอะ แต่พอเขาเข้าใจภาพแล้วเดินง่ายแล้ว”

การสื่อสารจึงเป็นเรื่องสำคัญที่สุดในการนำการเปลี่ยนแปลง โดย ดร.ดาริกาจัดกิจกรรมสื่อสารกับบุคลากรทุกคนในองค์กรเพื่อให้เห็นภาพการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นและสร้างความพร้อมใจในการเดินหน้าไปตามทิศทางที่วางเอาไว้ นั่นคือการผลิตบัณฑิตผู้ที่ใส่ใจว่าผลงานของตนเองจะสามารถให้ประโยชน์กับสังคมหรือรู้ว่าตัวเองสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างไรบ้าง เพื่อที่จะอยู่ได้ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

เรื่องดีๆ ที่เริ่มเกิดขึ้น

การเดินหน้าเปลี่ยนแปลงที่เริ่มลงมือมาระยะหนึ่งทำให้ดร.ดาริกา มีเรื่องเล่าประทับใจเกี่ยวกับผลของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้อยู่หลายเรื่อง

เรื่องแรก มีการทดลองให้นักศึกษาปี 1 ที่ได้เรียนหลักสูตร DPU Core และนักศึกษาปี 2 ที่ไม่ได้ผ่านการเรียนรู้รูปแบบใหม่มาแก้ไขปัญหา เพื่อดูว่ามีความแตกต่างกันหรือไม่ ซึ่งผลที่ออกมาก็มีความแตกต่างกัน รวมถึงการเดินดูตามห้องเรียนวิชา DPU Core แล้วสังเกตเห็นว่านักศึกษามีความสนุกสนานกับการเรียนรู้ ทำให้เธอคิดว่าสิ่งที่ทำนั้นมาในทิศทางที่ถูกต้องแล้ว

อีกเรื่องหนึ่ง มีนักศึกษารายหนึ่งเขียนจดหมายมาถึงอธิการบดี “เขาเขียนมาบอกว่าอาจารย์ขอบคุณมากเลย เขาเรียนโปรเจกต์แบบนี้ เขาก็เอาเรื่องของเขามาทำ เขาพัฒนา chat bot เพื่อที่จะขายของออนไลน์ช่วยแม่เขา ซึ่งเขาบอกว่าเขาได้ไปเต็มๆ เลย ปรับใช้กับสิ่งที่ครอบครัวเขาทำ เห็นอะไรแบบนี้ เขาได้ช่วยเหลือที่บ้าน ก็เป็นความสุขของเรา เล็กๆ น้อยๆ อะไรที่คุณได้เอากลับไปช่วยที่บ้านหรือชุมชนได้เลย”

“เราคิดว่าผู้บริหารทุกคนอยากเห็นภาพนั้น เราทำให้กับพ่อแม่ของเขา คือเวลา เราเห็นพ่อแม่มาส่งเด็ก หรือวันรับปริญญา เราเห็นเลยว่า เขาฝากความหวังทั้งชีวิตกับครอบครัวไว้กับลูกเขา คือเราจะทำชุ่ยๆ หรือ? ไม่ใช่ คือทุกครั้งที่รับปริญญาออกไปเดินดู เป็นแรงบันดาลใจที่เห็นพ่อแม่ที่มา ก็เหมือนพ่อแม่เรา ที่รออยู่หน้ามหาวิทยาลัยอยากเห็นเราแต่งชุดครุย เป็นความสำเร็จของชีวิตพ่อแม่ และเรารู้ว่าแนวทางนี้ใช่ จะไปกั๊กทำไม ถ้าเรามีลูกอยากเลี้ยงลูกแบบนี้ เราเชื่อแบบนั้น เราเลือกโรงเรียนให้ลูก เราเลือกแบบนั้น”

สังคมในอุดมคติ

ดร.ดาริกาบอกว่า “อยากให้คนมีจิตสำนึกเรื่องหน้าที่พลเมือง ต้องปลูกฝังให้ทุกคนมองหน้าที่พลเมืองและประเทศชาติเป็นหลัก ความคิดแตกต่างกันมีได้ แต่ถ้าเราปลูกฝังแต่เด็กว่าเราไม่ได้เกิดมาอยู่ในลูกโป่งใสๆ แต่เราอยู่กับทุกคน ดังนั้นประเทศชาติจะดีขึ้นเพราะเราอยู่กับทุกคน ทุกคนมีหน้าที่ของพลเมืองมีเป้าหมายเดียวกัน

สอง ความเหลื่อมล้ำของสังคม อยากเห็นน้อยๆ ในอุดมคติเป็นอย่างนั้น ความเหลื่อมล้ำแบบกลุ่มผู้นำไปทาง พวกที่ทำอะไรไม่ได้อยู่ห่างๆ ก็ไม่รู้มีทางแก้อย่างไร อยากเห็นกลุ่มคนชั้นกลางใหญ่ๆ ทีนี้จะเป็นสังคมที่บริหารจัดการได้ง่าย เราก็เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างคนข้างล่าง ซึ่งตอนนี้เปิดมากขึ้น เด็กที่ไม่เคยมีโอกาสก็มีโอกาสขึ้นมา ผ่านอินเทอร์เน็ต ค้าขายทำมาหากินได้ รู้ว่าทรัมป์คือใคร คนอยู่ปลายนาตอนนี้ก็สามารถให้ความคิดเห็นได้แล้วว่า ชอบหรือไม่ชอบนโยบายทรัมป์ คงในเร็ววันนี้คนสองกลุ่มจะบีบเข้ามาด้วยเทคโนโลยีต่างๆ”

อย่างยั่งยืน (Sustainable) กลายเป็นคำที่ถูกนำมาใช้ในแทบทุกอุตสาหกรรม เรากำลังก้าวเข้าสู่ยุคที่ผู้บริโภคเรียกร้องให้แบรนด์หรือธุรกิจที่ตนเองใช้บริการมีจริยธรรมมีความรับผิดชอบต่อสังคมรอบตัวอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน และแน่นอนว่าธุรกิจก็รับทราบเรื่องนี้และพยายามทำตัวเองให้เป็นที่พึงพอใจของกลุ่มผู้บริโภค

และการใช้ชีวิตในโลกยุคดิจิทัล เครือข่ายสื่อสารคือสิ่งสำคัญที่คอยเชื่อมโยงสิ่งต่างๆ เพื่ออำนวยความสะดวกในการกิจกรรมต่างๆ สภาพแวดล้อมและสภาพสังคมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้บริโภค และการดำเนินธุรกิจของกิจการต่างๆ
อรอุมา ฤกษ์พัฒนาพิพัฒน์ ผู้อำนวยการอาวุโส สายงานสื่อสารองค์กรและการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ ดีแทค คือผู้หนึ่งที่สามารถอธิบายเรื่องความพยายามสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจผ่านกลไกต่างๆ ได้อย่างดี ด้วยหน้าที่รับผิดชอบที่เธอทำอยู่ ทั้งการดูแลงานสื่อสารองค์กร ที่มีหน้าที่ดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของดีแทคทั้งหมด

ภายในองค์กรโดยเฉพาะพนักงานที่เธอเข้ามาเปลี่ยนวิธีการสร้างความมีส่วนร่วมกับพนักงานในองค์กร เพื่อให้พนักงานที่มีความหลากหลายทั้งเพศ วัย การศึกษา พื้นฐานครอบครัวให้เข้าใจและมีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับองค์กร เพื่อผลักดันองค์กรไปสู่เป้าหมาย
ในขณะที่การสื่อสารกับภายนอกองค์กรผ่านการทำงานร่วมกับสื่อสารมวลชนต่างๆ ก็ต้องสร้างความเข้าใจจุดยืนของดีแทคต่อเรื่องราวต่างๆ รวมถึงเรื่องการช่วยสร้างประเทศไทย 4.0 ด้วยทรัพยากรที่ดีแทคมีอยู่ ซึ่งเชื่อมโยงกับอีกงานที่เธอทำอยู่คือเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืน
ในเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืน เธออธิบายผ่านตัวอย่างว่า “สิ่งที่ดีแทคเน้นย้ำคือเราต้องการเป็น CSR in Process คือการให้บริการต่างๆ เราแสดงความรับ
ผิดชอบต่อลูกค้า คู่ค้า ต่อพนักงาน อย่างไร ตัวอย่างเช่น เราเป็นบริษัทเดียวในประเทศไทย ที่ให้พนักงานลาคลอดได้ 6 เดือน โดยยังจ่ายเงินเดือน เรามองว่าเป็นความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานทุกคนซึ่งควรจะได้รับจากดีแทค เวลาทำงานกับดีแทคคุณต้องรู้สึกว่า ดีแทคแคร์คุณ พร้อมจะช่วยลดอุปสรรคในการทำงานให้คุณ และพร้อมจะให้ผู้หญิงไต่บันไดความสำเร็จในการทำงานในองค์กรให้มากที่สุด”
อีกด้านหนึ่งของการพัฒนาอย่างยั่งยืนของดีแทคคือการดูกระบวนการดำเนินธุรกิจภายในให้ส่งเสริมการเจริญเติบโตทางธุรกิจ เช่นมีทีมตรวจสอบ Supply Chain Sustainability ตรวจสอบการทำงานต่างๆ มีรายการที่ผู้ที่มาทำงานร่วมด้วยต้องตอบหลากหลาย เช่น การใช้วัสดุที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม การดูแลพนักงานในองค์กรนั้นๆ

“ดีแทคตั้งใจว่าดูไปจนสุดสาย ไม่ใช่เซ็นกับบริษัทใหญ่แล้วจบ เราตามไปจนสุดสายที่เขา Sub ไปจนสุด ทีมเราลงไปตรวจจนสุดสาย ไปตรวจโดยไม่บอกล่วงหน้า และถ้าพบจุดบกพร่องเราจะแจ้งเตือน 2 ครั้ง ครั้งที่ 3 เราจะหยุดสัญญาแล้วไม่ทำธุรกิจร่วมทันที เราคาดหวังเป็นอย่างยิ่งว่า ธุรกิจในประเทศที่เป็นบริษัทเล็กบริษัทน้อยจะยกระดับตัวเองขึ้นมาตามมาตรฐานสากล”

และดังที่ทราบกันดีว่า ดีแทคเป็นธุรกิจสื่อสารที่สนับสนุนเรื่องเทคโนโลยีใหม่ๆ การช่วยพัฒนาสังคมโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัล จึงเป็นอีกสิ่งที่ดีแทคทำได้ดี ตัวอย่างเช่น Smart Farmer ที่เกิดขึ้นมานานแล้วและกำลังพัฒนาไปสู่การเป็นหน่วยธุรกิจเพื่อสร้างสังคมเกษตร-กรรมที่ยั่งยืน ด้วยการนำเทคโนโลยีดิจิทัลไปให้บริการกับเกษตร

อีกโครงการคือ DTAC Safe Intenet ที่คอยให้คำปรึกษากับผู้ที่ถูกรังแกเริ่มจากการรังแกกันในโลกไซเบอร์สู่การรังแกในทุกด้าน โดยปีที่ผ่านมาโครงการนี้ช่วยเหลือคนไปกว่า 500 กรณี โดยทำงานร่วมกับ Path2Health และหน่วยงานด้านจิตวิทยาของภาครัฐที่มาร่วมสนับสนุนโครงการนี้
และล่าสุดคือโครงการพลิกไทย ที่มีโครงการร่วมสมัครเข้ามากว่า 500 โครงการ ผ่านการคัดเลือก 10 โครงการเพื่อที่ดีแทคจะช่วยระดมทุนและหาอาสาสมัครเข้าไปร่วมทำกิจกรรมดีๆ ให้เกิดขึ้น เช่น เครื่องสอนอักษรเบลล์ในรูปแบบเกม ของครูเบนซ์ ที่อยากให้คนตาบอดอ่านออกเขียนได้ และโครงการตะบันน้ำ ที่ช่วยสูบน้ำจากแม่น้ำป่าสักขึ้นไปให้พื้นที่ด้านบนสองข้างแม่น้ำใช้ทำเกษตรกรรม โดย
พี่ดิว เพื่อให้ผู้คนในบริเวณนั้นได้ใช้ประโยชน์จากธรรมชาติและร่วมกันรักษาดูแลแม่น้ำป่าสัก ช่วยลดตะกอนดินที่จะตกมาทับถม จนรัฐบาลต้องใช้เงินหลายร้อยล้านบาทต่อปีเพื่อขุดลอกตะกอนดินที่ตกค้างในแม่น้ำป้องกันน้ำท่วม

ร่วมขับเคลื่อนสู่สังคมที่ยั่งยืน

อรอุมาเล่าว่าดีแทคเป็นองค์กรที่สนับสนุนให้คนที่มีความหลากหลาย ได้ทำงานร่วมกันโดยใช้ความหลากหลายนั้นผลักดันองค์กรด้วยวัฒนธรรมการทำงานที่อรอุมาบอกว่า เปิดกว้างที่สุดองค์กรหนึ่งในประเทศไทย การทำงานแบบไม่มีระบบสายการบังคับบัญชาที่ซับซ้อน ช่วยให้เธอสามารถผลักดันโครงการเช่น พลิกไทย ด้วยการเสนอแนวคิดและได้รับการอนุมัติอย่างรวดเร็ว โดยมีเงื่อนไขที่เป็นวัฒนธรรมหนึ่งขององค์กรคือ หากล้มต้องหยุดให้เร็วและลุกให้เร็ว

การทำงานที่ยืดหยุ่นมุ่งหวังผลงานที่ดีที่สุดให้กับองค์กร ทำให้คนทำงานสนุกกับงานที่ทำ “ที่ดีแทค งานเยอะมาก แต่ไม่เหนื่อย ทำงานแล้วสนุกทุกวัน เราอยากจะลองทุกวัน แต่ถ้าลองแล้วไม่เวิร์กก็หยุดนี่คือกฎของเรา หยุดแล้วแก้ไข แล้วลุกให้เร็ว”
ขณะเดียวกันค่านิยมขององค์กรในเรื่อง Integrity (การยึดหลักคุณธรรม ความถูกต้องชอบธรรม) เป็นอีกเรื่องที่ผูกพันกับพนักงานทั้งองค์กรตั้งแต่ซีอีโอลงมา

อรอุมาบอกว่าเป้าหมายการทำงานของเธอคือ “อยากเห็นคำว่า Sustainability by Design เข้าไปอยู่ในธุรกิจ หมายความว่า เวลาจะทำอะไรก็แล้วแต่ คิดผลิตภัณฑ์ บริการต่างๆ จะต้องฝังลงไปด้วยกับสิ่งนั้น อยู่บนหลักการของการพัฒนาที่ยั่งยืน

“อุตสาหกรรมโทรคมนาคมเป็นอุตสาหกรรมที่แข่งขันกันสูงมาก ผู้บริโภคเองก็คาดหวังว่า อยากได้ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุด บริการที่ดีที่สุด ในราคาที่ถูกที่สุด คือหลักเกณฑ์ในการเลือกซื้อของผู้บริโภคในประเทศไทยยังค่อนข้างอยู่กับเรื่องราคาและคุณภาพเป็นหลัก แต่ว่าเราอยากเห็น หรืออยากเป็นส่วนหนึ่งในการร่วมสร้าง Ethical Consumer คือผู้บริโภคที่เพิ่มเกณฑ์การตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าอีกสักเรื่องคือ เลือกผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทที่มีหลักปฏิบัติทางธุรกิจที่มีจริยธรรม และทำเพื่อสร้างระบบแวดล้อมให้ดีขึ้นไปด้วย”

การจะสร้างผู้บริโภคที่มีจิตสำนึกเช่นนี้ได้ เป็นเรื่องที่ต้องช่วยกันสร้างการรับรู้ถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการอุดหนุนสินค้าหรือบริการจากแบรนด์ที่ไม่มีจริยธรรมว่าจะส่งผลอย่างไรในเชิงโครงสร้างและระบบ ซึ่งต้องใช้พลังของมวลชนร่วมกันกดดันให้ธุรกิจประพฤติตัวให้ดี ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืนเธอสนุกกับการทำงานเรื่องการสร้างความยั่งยืนมาก เพื่อขับเคลื่อนและยกระดับองค์กรท่ามกลางการแข่งขันที่สูง แต่ยังต้องรักษาเรื่องคุณธรรมจริยธรรมขององค์กรไปพร้อมกัน เป็นความท้าทายของทุกองค์กร

เธอประทับใจเวลาได้เห็นสิ่งที่ตนเองและทีมร่วมกันฝ่าฟันอุปสรรคต่างๆ มาด้วยกันออกดอกออกผล ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง เธอยกตัวอย่างเมื่อต้องเดินสายไปพูดคุยเรื่อง Smart Farmer และมีลูกค้าดีแทคเข้ามาพูดคุยด้วยว่า “คนเดินมาบอกว่าเขาภูมิใจนะ ใช้ดีแทคมา 20 กว่าปี ดีแทคทำแบบนี้เลยหรือ อย่างนี้ทำให้เรายิ้มและทำงานอย่างมีความสุข เป็นแรงผลักดันให้เราทำมาตลอด ตอนไปพูดที่เชียงใหม่ก็มีคนเดินมาพูดว่า ผมใช้ดีแทคมา 20 ปี วันนี้คุณทำให้ผมคิดว่าจะใช้ไป ไม่ย้ายค่ายเลย ก็พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าจริงๆ แล้วผู้บริโภคส่วนหนึ่ง หัวก้าวหน้า เขาไม่ได้เลือกเพราะแค่ของของเรามีคุณภาพหรือถูก แต่เขาเลือกด้วยจิตวิญญาณของเรา เขามองทะลุไปถึงองค์กร คือฟังแล้วมีความสุข เป็นยาใจของทีม”

วิถีสู่ความสำเร็จ

เมื่อถามว่าใช้ความเป็นผู้หญิงในการทำงานจนเติบโตมาในระดับนี้ได้อย่างไร อรอุมา บอกว่า เธอใช้ความเป็นผู้หญิงให้เป็นประโยชน์ ด้วยธรรมชาติที่ผู้หญิงจะใช้อารมณ์ความรู้สึกมากกว่า แต่เธอเปลี่ยนอารมณ์เหล่านั้นให้เป็นเรื่องการทำงานด้วยความลุ่มหลง มีความอดทน

“ความเป็นผู้หญิงทำให้เราได้เปรียบ ที่สำคัญผู้หญิงสุภาพและนอบน้อมได้ดี ซึ่งบางครั้งในการทำงานเรารวมสิ่งเหล่านี้มาและจะได้ผลตอบแทนที่ดี ถ้าเราทำงานโดยใช้ความสามารถ และรู้จักการปกป้องตัวเอง ในการทำงานที่มีความหลากหลายเรื่องเพศ เราจะได้เปรียบ”
อย่างไรก็ตามเธอให้คำแนะนำว่าบางเรื่องผู้หญิงต้องฝึกและเตรียมตัวในการทำงาน เช่นเรื่องการวางตัว การสร้างความมั่นใจในตัวเองในการแสดงความคิดเห็น

“ต้องวางตัวและสร้างสิ่งแวดล้อมให้เหมาะสมกับตัวเอง เพื่อให้ตัวเองปล่อยความสามารถของตัวเองออกมาให้มากที่สุด ต้องสร้างสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมให้ตัวเองอยู่เสมอ เริ่มจากตัวเองก่อน พอตัวเองคุ้นเคยกับสิ่งแวดล้อมนั้นแล้วก็จะสามารถปล่อยความคิดความสามารถของตัวเองออกมาให้คนอื่นได้รับทราบ เข้าใจ หรือสร้างความน่าเชื่อถือได้โดยง่าย เพราะบางครั้งเราจะเห็นว่าผู้หญิงชอบคิดว่าทำๆ กันไป หรือเหนียมอาย แต่ถ้าเรานำเสนอความคิดเห็นของเราอย่างสุภาพ รอบด้าน ใช้ความรู้ในการนำเสนอความคิดเห็นของตัวเอง ใครๆ ก็ฟัง ตัวเราต้องฝึกตัวเราเอง และ Set Stage ของตัวเองอยู่เสมอ อะไรที่ไม่เคยทำแต่จำเป็นต้องทำก็ทำซะ อย่าไปคิดว่าถ้าอย่างนี้ไม่ควรทำ หรือผู้หญิงทำไม่ได้หรอก เพศไม่ได้มีไว้เป็นข้อจำกัด แต่เป็นแรงผลักดันให้เราทำงานหนักขึ้นมากกว่า”

สังคมในอุดมคติ

อรอุมาตอบเรื่องนี้ว่า “อยากเห็นทุกคนมี Personal Leadership คือ คุณต้องมีความรับผิดชอบต่อตัวเองและต่อผู้อื่น อย่างเช่น Ethical Consumer คือรับผิดชอบต่อตัวเอง ซื้อสินค้ามีคุณภาพ ราคาประหยัด ขณะเดียวกันคุณต้องคิดรับผิดชอบต่อสังคมว่าสิ่งที่ซื้อคุณสนับสนุนสิ่งที่ผิดในสังคมหรือเปล่า ถ้าใช่ไม่ควรทำ

“สองคือ คุณต้องเสียสละ คำนี้ยิ่งใหญ่ คือทุกคนชอบคิดว่า นี่คือสิทธิของฉัน ฉันไม่เอาเปรียบใคร แต่ใครอย่ามาเอาเปรียบฉัน เรากำลังขีดคั่นและสร้างสังคมเห็นแก่ตัว จริงๆ ควรจะเป็นว่า เราไม่เอาเปรียบใคร แต่คุณสามารถมาเอาจากฉันได้บ้าง ควรเป็นแบบนั้น สังคมที่เสียสละ คือคำที่ยิ่งใหญ่ เป็นคุณสมบัติส่วน

หนึ่งของคุณสมบัติ Leadership ของคนทุกคนในสังคม

“สามต้องมีคุณสมบัติในการนำ อย่ากลัวที่จะแตกต่าง สร้างความแตกต่างในสังคม คือสังคมบางครั้งต้องใช้ความกล้า กล้าที่จะลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลง

“สามคุณสมบัตินี้เป็นสิ่งที่ยึดถือกับตัวเองมาตลอด และเวลาทำงานก็จะเอาหลักการนี้มา และการทำอย่างนี้จะสร้างพลังให้ตัวเอง ทุกครั้งที่คุณเสียสละจะรู้สึกเลยว่ามีพลัง คนที่รับไปรับรองไม่มีวันมองคุณเหมือนเดิม เขาจะรัก จะเคารพ เขาจะรู้สึกคราวหน้าถ้าเขามีโอกาสบ้างเขาจะให้คืนเหมือนกัน และไม่ใช่ให้คุณคนเดียวเขาจะให้คนอื่นด้วย ตรงนี้คือพลังถ้าเรารับผิดชอบต่อตัวเองและผู้อื่น รู้จักเสียสละ สิ่งที่มีเพื่อส่วนรวมบ้างในบางครั้ง และสุดท้ายจะช่วยสร้างพลังให้กับตัวเองและสังคม จะส่งต่อไปเรื่อยๆ”

การสร้างผลิตภาพ (Productivity) คือประเด็นที่ผู้ประกอบการภาคอุตสาหกรรมที่ชาญฉลาดพึงคำนึงและต้องคำนวณ เพราะเป็นเรื่องของต้นทุนและผลกำไรที่จะตามมา ประสิทธิภาพของผลิตภาพคือกุญแจดอกสำคัญของความเหนือชั้น

ธุรกิจโรงพยาบาลเป็นอีกหนึ่งในธุรกิจเนื้อหอมที่ประเทศไทยมีศักยภาพ และมีกลุ่มทุนหลายกลุ่มมองว่ายังมีโอกาสในอุตสาหกรรมนี้ เตรียมตัวกระโดดเข้ามาเป็นผู้เล่นหน้าใหม่ในวงการ แต่การจะทำธุรกิจสุขภาพให้ประสบความสำเร็จได้นั้นไม่ใช่เรื่องง่าย

โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ได้รับการยอมรับในระดับนานาชาติถึงคุณภาพการรักษาพยาบาลและการบริการ เป็นจุดหมายของผู้ที่แสวงหาทางเลือกในการรักษาจากทั่วโลก ในด้าน Medical Tourism บำรุงราษฎร์จัดได้ว่าอยู่ในอันดับต้นๆ ของวงการ ความสำเร็จที่ผ่านมาและทิศทางที่จะเดินต่อไปข้างหน้าทางด้านการตลาดของบำรุงราษฎร์ จะเป็นอย่างไร MBA มีโอกาสพูดคุยกับ นภัส เปาโรหิตย์ Chief Marketing Officer โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ นักการตลาดที่ผ่านงานมาแล้วหลากหลายอุตสาหกรรม เกี่ยวกับเรื่องนี้

นภัสเริ่มด้วยภาพกว้างของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ Medical Tourisms ว่า ปัจจุบันความหมายของ Medical Tourisms ขยายความจากการไปตรวจสุขภาพ ทำศัลยกรรม หรือทำกิจกรรมเชิงสปา โดยมีแนวโน้มที่ผู้ป่วยมองหาทางเลือกในการรักษาโรคที่ซับซ้อนมากขึ้น

ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เป็นตัวเลือกอันดับต้นๆ ของผู้ป่วยนานาชาติในการเข้ามาใช้บริการด้านสาธารณสุขหรือการแพทย์ โดยประเทศหลักๆ ประกอบด้วยไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย และอาจจะรวมอินเดียเพิ่มเข้าไปได้อีกประเทศหนึ่ง โดยมาจาก
“1. ผู้ป่วยมาจากประเทศที่อาจจะมีการพัฒนาทางสาธารณสุขที่สมบูรณ์แบบแล้ว แต่อยากมาใช้บริการในแถวนี้เพราะต้นทุนที่ต่ำกว่า บริการที่อบอุ่น ไม่ต้องรอคิวนานในโรคที่ซับซ้อน
2. ประเทศที่มีกลุ่มคนที่เราเรียกว่า Mass Affluent กลุ่มคนที่มีกำลังจะจ่ายได้แต่ในระบบสาธารณสุขประเทศเขาอาจจะตอบสนองความต้องการได้ไม่ครบถ้วน เช่น บังกลาเทศ มองโกเลีย เมียนมาร์ กัมพูชา รวมถึงเวียดนาม และกลุ่มตะวันออกกลาง ยูเออี การ์ตาร์ โอมาน บาห์เรน ที่เข้ามารับการบริบาลทางสาธารณสุขในแถบนี้นานแล้ว”

โดยผู้ที่เข้ามารับการบริบาลบางส่วนก็เข้ามาเพื่อตรวจสุขภาพ บางส่วนเข้ามาเพราะมีอาการที่ซับซ้อนอยากมั่นใจว่าได้แพทย์ที่มีคุณภาพ บุคลากรมีคุณภาพได้รับการยอมรับ ซึ่งบำรุงราษฎร์ก็เป็นหนึ่งในโรงพยาบาลที่สั่งสมชื่อเสียงมายาวนาน จากมาตรฐานระดับสากลที่ได้รับจากองค์กรระดับโลก ช่วยทำให้ผู้ป่วยมีความมั่นใจในการเข้ารับการรักษา

7 เคล็ดลับบำรุงราษฎร์

นภัส เปิดเผยปัจจัยที่ทำให้โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์เป็นตัวเลือกลำดับต้นๆ ของผู้ป่วยต่างชาติว่าประกอบด้วย

หนึ่ง การส่งมอบ Value Added Services ที่เอื้ออำนวยต่อผู้ป่วยต่างชาติ เช่น การมีล่ามภาษาต่างประเทศ รองรับ 14 กลุ่มภาษาหลัก อาทิ อังกฤษ ฝรั่งเศส เยอรมนี รวมถึงภาษาเอธิโอเปีย เขมร พม่า อาราบิก เป็นต้น
ทั้งหมดเป็นพนักงานของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ที่ผ่านการฝึกอบรมในการแปลคำศัพท์ด้านการแพทย์โดยเฉพาะ
มีความเข้าใจในกระบวนการรักษาอย่างดี
นอกจากนี้ ยังเตรียมห้องละหมาดและอาหารฮาลาลให้กับผู้ป่วยมุสลิม และยังมีบริการอื่นๆ เช่นการประสานงานด้านการออกวีซ่า ตลอดจนถึงการประสานงานกับโรงพยาบาลต้นสังกัดในการเคลื่อนย้ายผู้ป่วยและส่งตัวกลับ

สอง มาตรฐานการให้บริบาล เรื่องความปลอดภัย โดยนภัสย้อนถึงปี 2015 ที่ MERS ระบาด และถูกตรวจพบที่บำรุงราษฎร์ถึง 2 ครั้ง เป็นบทพิสูจน์ว่าที่นี่มีขั้นตอนการคัดกรองที่ครบถ้วน และมีมาตรฐานความปลอดภัยระดับโลกเช่น JCI (Joint Commission International), DNV-GL (MIR) DNV-GL’s MANAGING INFECTION RISK (MIR) STANDARD และ GHA (Global Healthcare Accreditation) ที่ช่วยให้ทุกคนมั่นใจ

สาม บุคลากรที่ทำงานอย่างสอดประสานกับในการส่งมอบการรักษา ทั้งทีมแพทย์ ทีมพยาบาล ทีมเทคนิคการแพทย์ ทีมแล็บ เพื่อส่งมอบการรักษาที่ผู้ป่วยปรารถนาได้

สี่ การบอกต่อ Word of Mouth จากคนไข้ต่อปี 1.1 ล้านคน เป็นคนไข้ต่างชาติประมาณ 520,000 คน จากกว่า 190 ประเทศทั่วโลก ที่เมื่อเข้ามารับการบริบาลของบำรุงราษฎร์แล้วกลับไปเล่าเรื่องราวประสบการณ์การรักษาที่ได้ไปบอกต่อ ช่วยสร้างแบรนด์บำรุงราษฎร์ให้อยู่ในใจของผู้ป่วยนานาชาติ ในประเทศต่างๆ

ห้า วิสัยทัศน์ของผู้บริหาร นภัสยกตัวอย่างเรื่องการเปิดศูนย์ส่งเสริมสุขภาพไวทัลไลฟ์ หรือศูนย์เวชศาสตร์ชะลอวัย (Vitallife Wellness Center) เมื่อ 17 ปีที่แล้ว ทำให้เห็นว่าผู้บริหารของโรงพยาบาลแห่งนี้มีวิสัยทัศน์มองเห็นแนวโน้มการแพทย์เชิงป้องกัน และจัดตั้งหน่วยงานนี้ขึ้น ปัจจุบันถือว่าเป็นจุดที่สร้างความแตกต่างในธุรกิจสุขภาพ ที่การแพทย์เชิงป้องกันและการแพทย์ในการรักษา มีการทำงานแบบสอดประสานกันอย่างไร้รอยต่อ ระหว่าง ไวทัลไลฟ์และโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ ทำให้ผู้ป่วยสามารถได้รับดูแลตั้งแต่การป้องกัน ชะลอช่วงเวลาที่จะเกิดโรค และหากเกิดเจ็บป่วยก็สามารถส่งต่อไปรักษาที่
โรงพยาบาล และกลับไปฟื้นฟูสุขภาพที่ ไวทัลไลฟ์ได้อย่างลงตัว

หก สถานที่ ทำเลที่ตั้งของโรงพยาบาลอยู่ใจกลางกรุงเทพมหานคร ช่วยให้ผู้ที่มารับการบริบาลตลอดจนครอบครัวที่เดินทางมาด้วย สามารถพักในโรงแรมในบริเวณใกล้เคียง
อีกทั้งยังเดินทางไปท่องเที่ยวหรือช้อปปิ้งตามที่ต่างๆ ได้อย่างสะดวกรวดเร็ว

เจ็ด นวัตกรรม ที่นี่มีการพัฒนาและนำนวัตกรรมใหม่ๆ มาใช้อย่างสม่ำเสมอ เพราะนวัตกรรมการรักษาไม่เพียงดึงดูดคนไข้ให้เข้ามาเท่านั้น แต่ยังช่วยดึงดูดแพทย์ที่มีความสามารถให้อยากทำงานที่นี่ เพราะมีเครื่องไม้เครื่องมือที่ครบครัน มีความสะดวกสบาย มีความทันสมัย ยกตัวอย่างเช่น การนำเทคโนโลยีและศาตร์การแพทย์สมัยใหม่มาใช้ อาทิ Precision Medicine, IBM Watson, Spine Robotic, CardioInsight ฯลฯ Compassionate Caring Marketing

นภัสเล่ากลยุทธ์การตลาดที่โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ใช้มาอย่างต่อเนื่อง คือการสื่อสารแบบถึงตัวคนไข้มากกว่าจะสื่อสารวงกว้าง ซึ่งวิธีที่จะสร้างสิ่งนี้ให้เกิดขึ้นได้ เธออธิบายว่า

“เราต้องทำพื้นฐานของเราให้ดีก่อน ที่พูดไป 7 ข้อ เมื่อดีแล้ว ประสบการณ์ของคนไข้ก็ตามมา เกิดประสบการณ์ที่ดี แล้วคนเหล่านี้ก็เอากลับไปเล่า ทำให้ Word of Mouth กระจายไป และเราก็ต้องสื่อสาร เช่น เราต้องมีความสัมพันธ์ที่ดีกับสถานทูตของประเทศที่เป็นกลุ่มผู้ป่วยของเราในประเทศไทย อัปเดตกับสถานทูตตลอดเวลาว่าขณะนี้มีหมอใหม่มา หรือขณะนี้มีศูนย์การรักษาใหม่เปิดขึ้น คนไข้เวลามาได้รับความสะดวกไหม มีปัญหาเรื่องการเบิกจ่ายหรือไม่ เราต้องรักษาความสัมพันธ์กับสถานทูตของประเทศนั้นๆ รวมถึงองค์กรต่างๆ ที่เป็นลูกค้าของเรา ต้องรักษาความสัมพันธ์ ดูแลและเอาใจใส่”

เช่นเดียวกันกับลูกค้าชาวไทย ที่บำรุงราษฎร์ต้องสื่อสารด้วย โดยมีการสื่อสารทั้งภาพกว้างและภาพแคบ โดยภาพกว้างอธิบายถึงคุณลักษณะของแบรนด์ ในส่วนของภาพแคบจะทำในด้านการให้ความรู้ต่อสาธารณะ การเผยแพร่ความรู้เกี่ยวกับโรคภัยต่างๆ ผ่านเว็บไซต์และโซเชียลมีเดียต่างๆ ของโรงพยาบาล
โดยคนไข้ไทยเมื่อเข้ามารับการบริบาลก็จะได้รับประสบการณ์การรักษาที่ดีเช่นเดียวกับที่กลุ่มคนไข้ต่างประเทศได้รับ ขณะเดียวกันนภัสบอกว่า การสื่อสารบางเรื่องที่ทำมาโดยตลอด โดยไม่ได้มุ่งหวังว่ากลุ่มคนเหล่านั้นจะเข้ามาใช้บริการที่โรงพยาบาล แต่เป็นสิ่งที่โรงพยาบาลมีความตั้งใจและเป็นพันธกิจที่ต้องการส่งเสริมสุขภาพที่ดีให้กับประชาชนโดยทั่วไป เช่นการเผยแพร่ข้อมูลความรู้ด้านโรคภัยต่างๆ ซึ่งเป็นการทำหน้าที่ในฐานะสถาบันการแพทย์ที่มีความรับผิดชอบต่อสังคมที่ให้บริการแก่ประชาชนชาวไทย เพื่อให้คนไทยมีสุขภาพแข็งแรง มีความเข้าใจเรื่องโรคภัยต่างๆ ผ่านข้อมูลที่ถูกต้อง เชื่อถือได้

อีกกิจกรรมที่ทำมาอย่างต่อเนื่องคือกิจกรรม CSR ที่บำรุงราษฎร์ เราเชื่อว่าการใช้ความเชี่ยวชาญของเราในการช่วยเหลือและดูแลสังคมจะทำให้ธุรกิจเกิดความยั่งยืน ไม่ว่าจะเป็นการออกหน่วยแพทย์เคลื่อนที่ทั้งในกรุงเทพมหานครหรือต่างจังหวัด โครงการ ผ่าตัดเด็กโรคหัวใจพิการแต่กำเนิด ผู้ด้อยโอกาส
ซึ่งร่วมกับมูลนิธิเด็กโรคหัวใจฯ ซึ่งทำมาตั้งแต่ปี 2546 โดยถึงปัจจุบันมีการผ่าตัดช่วยเหลือไปแล้วกว่า 767 ราย และยังขยายความช่วยเหลือนี้ไปสู่ประเทศเพื่อนบ้าน อย่างเช่น เวียดนามและเมียนมาร์รวมถึงกัมพูชาอีกด้วย

นภัสเล่าว่า กิจกรรมเหล่านี้สร้างให้บำรุงราษฎร์เป็น Feel Good Brand ผ่าน กลยุทธ์ Compassionate Caring Marketing เธอบอกว่า “การทำธุรกิจโรงพยาบาลโดยเฉพาะโรงพยาบาลเอกชน เราต้องมีภาพลักษณ์ที่ดีต่อสาธารณชน ไม่ว่าเขาจะเป็นคนไข้ของเราหรือไม่ และใครจะการันตีเราได้ว่าคนเหล่านั้นจะไม่มาเป็นคนไข้ของเราในวันที่เขาพร้อม”

การทำการตลาดของบำรุงราษฎร์นอกจากการสื่อสารกับลูกค้ากลุ่มต่างๆ แล้ว ยังมีการพัฒนาสร้างเครือข่ายพันธมิตรระหว่างภาคีต่างๆ ในการส่งต่อผู้ป่วย โดยมีการลงนามในบันทึกข้อตกลง (MOU) ผนึกกำลังกับโรงพยาบาลพันธมิตรรวม 51 โรงพยาบาลทั่วทุกภูมิภาคของประเทศ ซึ่งรวมทั้งโรงพยาบาลภาครัฐ โรงพยาบาลเอกชน รวมถึงโรงเรียนแพทย์ ที่ให้ความไว้วางใจเข้าร่วมเซ็น MOU จนกลายเป็นเครือข่ายการรับย้ายผู้ป่วยภายในประเทศที่สำคัญในปัจจุบันนภัสอธิบายเรื่องนี้ว่า

“ในกรณีที่โรงพยาบาลพันธมิตรของเราเจอเคสบางเคสที่เขาอาจจะยังไม่พร้อมในการรักษา ทางรพ.นั้นสามารถส่งตัวผู้ป่วยเข้ามาให้บำรุงราษฎร์ดูแลให้ได้ คือปกติเวลาคนเรารักษาแล้วเปลี่ยนโรงพยาบาลจะวุ่นวายมาก จะต้องมาเริ่มประวัติใหม่
ซักอาการใหม่ แต่ด้วยการสร้างเครือข่ายพันธมิตรนี้จะเอื้อประโยชน์ให้ผู้ป่วยได้รับการบริการแบบไร้รอยต่อ พอรักษาโรคซับซ้อนหายแล้วก็ส่งกลับไปรักษาที่โรงพยาบาลต้นสังกัดเดิม นับเป็น Win-Win คนไข้ก็ยังอยู่กับเขาอยู่ เราก็รักษาโรคซับซ้อนให้กับคนไข้”

เมื่อถามว่าความท้าทายในการทำการตลาดของบำรุงราษฎร์ ณ ปัจจุบันคืออะไร นภัสตอบว่า ความท้าทายในปัจจุบันคือ
การที่มีข่าวว่ามีกลุ่มทุนหลายกลุ่มสนใจจะลงทุนในธุรกิจเฮลท์แคร์ ก็เป็นเรื่องที่ทำให้บำรุงราษฎร์ต้องเตรียมตัวให้พร้อมโดยการรักษาคุณภาพการให้การรักษาและบริบาลต่อไป โดยยังมี VitalLife เป็นจุดขายที่แข็งแกร่งที่ผู้มาใหม่คงไม่สามารถเร่งสร้างได้ในเร็ววัน

ปัจจุบัน โรงพยาบาลฯ อยู่ระหว่างการเปลี่ยนถ่ายระบบเทคโนโลยีสารสนเทศสู่การเป็นโรงพยาบาลดิจิทัลอย่างสมบูรณ์ นอกจากนี้ ยังมีความก้าวหน้าของศาสตร์และเทคโนโลยีทางการแพทย์ อาทิ Precision Medicine ศาสตร์การแพทย์สำหรับรักษาโรคมะเร็งแบบเฉพาะบุคคล ซึ่งช่วยทำให้ผู้แพทย์เชี่ยวชาญสามารถตัดสินใจกำหนดแผนและวิธีการรักษาที่เหมาะสมยิ่งขึ้นโดยพิจารณาความจำเป็นและสภาพของผู้ป่วยแต่ละรายเป็นหลัก CardioInsight เทคโนโลยีใหม่ในการวินิจฉัยภาวะหัวใจเต้นผิดจังหวะ และการนำ GE 3 Tesla MRI เครื่องสร้างภาพที่ใช้ในการตรวจวินิจฉัยโรครุ่นล่าสุดที่ให้ภาพที่ละเอียดขึ้นและทำงานได้เงียบขึ้นด้วย

นภัสสรุปว่า “เราต้องเตรียมตัวให้พร้อมเสมอ ถ้าเราไม่พัฒนาตัวเอง สักวันหนึ่งคนจะก็ตามเราทัน”

แผนปี 2561

Chief Marketing Officer บำรุงราษฎร์ เล่าถึงแผนการตลาดในปี 2561 ว่า จะเน้นการสื่อสารและสร้างความผูกพันกับผู้เข้ามาใช้บริการ และการทำการตลาดเชิงความรู้ต่อไป พร้อมกับการมุ่งมั่นให้ได้รับการรับรอง (Accreditation) ด้านคุณภาพและมาตรฐานจากสถาบันที่ได้มาตรฐานทั้งในและต่างประเทศ เพราะถือว่าเป็นการตรวจสอบคุณภาพในการให้การรักษาที่ดีที่สุด นอกจากนี้การได้รับรางวัลจากองค์กรต่างๆ ก็เป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยสร้างความน่าเชื่อถือให้กับแบรนด์บำรุงราษฎร์ได้เป็นอย่างดี

ในด้านการตลาดต่างประเทศยังคงมุ่งเน้นการออกไปโรดโชว์ การร่วมมือกับหน่วยงานภาครัฐบาลต่างๆ โดยการเผยแพร่เรื่องราวของบำรุงราษฎร์ โดยมองหาประเทศที่มีศักยภาพเพิ่มเติม และรักษาฐานตลาดเดิมที่มีอยู่ไว้ให้ได้

นภัสเปิดเผยว่า “เราต้องการเป็น First Destination ของผู้ป่วยต่างชาติ แต่เราไม่ได้เฉพาะเจาะจงไปว่าจะไปประเทศไหน เพียงแต่เราต้องการรักษาสัดส่วนให้สมดุล ไม่ว่า แอฟริกา เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ยุโรป ตะวันออกกลาง ให้มีสัดส่วนที่สมดุล มีการติดต่อสื่อสารกับเขาอย่างสม่ำเสมอ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะไปมุ่งหนักที่ใดที่หนึ่ง เพราะเราต้องการเป็น Asia Medical Destination”

แม้การสื่อสารกับผู้บริโภคในตลาดเฮลท์แคร์มีข้อจำกัดกว่าอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่สามารถสื่อสารได้อย่างเปิดกว้าง แต่การทำการตลาดในรูปแบบของบำรุงราษฎร์ ผ่านจุดเด่น 7 ประการ เพื่อให้การบริบาลที่มีคุณภาพกับผู้ป่วย เป็นสิ่งที่ยืนยันว่า การสื่อสารที่ดีครบถ้วนเมื่อรวมกับคุณภาพของสินค้าและบริการ สามารถสร้างการตลาดที่น่าสนใจให้กับสินค้าและผลิตภัณฑ์
ได้เสมอ