บริษัท ทิพยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) นำโดยนายนพพร บุญลาโภ กรรมการผู้จัดการใหญ่, นายศุภชัย จงศุภวิศาลกิจ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานประกันกลุ่มและสถาบัน พร้อมด้วยพนักงานของบริษัทฯ ร่วมถวายกุฏิ ให้แก่วัดป่าสถิตธรรม และถวายเทียนพรรษา ผ้าอาบน้ำฝน ให้แก่วัด จำนวน 9 วัดในจังหวัดมหาสารคาม พร้อมด้วย พระธาตุนาดูน พระธาตุพนม และพระธาตุจอมศรีสัมมาสัมพุทธเจดีย์ ณ จังหวัดมหาสารคาม

เพื่อสืบสานหน้าที่ของพุทธศาสนิกชนที่ดี บริษัท ทิพยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) ร่วมทำนุบำรุงพระพุทธศาสนา โดยการถวายกุฏิ ให้แก่พระอาจารย์ภิญโญ วัดป่าสถิตธรรม อ.กันทรวิชัย จ.มหาสารคาม ซึ่งเป็นกุฏิสร้างขึ้นใหม่แทนกุฏิเดิมที่ถูกแม่น้ำชีเซาะพัง พร้อมกันนี้ยังได้ร่วมถวายเทียนพรรษา และผ้าอาบน้ำฝนแก่วัดจำนวน 9 วัด ในจังหวัดมหาสารคาม ซึ่งประกอบด้วย วัดป่าศรัทธาธรรมวิทยา, วัดป่าประชาบำรุง, วัดเจริญผล, วัดท่าเรียบบ้านบางบัว, วัดใหม่ขุนเขวา, วัดป่าธรรมอุทยาน, วัดป่าวังเลิง, วัดป่าบุญญาภิบาล, วัดศรีเวียงชัย และถวายแก่พระธาตุอีก 3 แห่ง ได้แก่พระธาตุนาดูน พระธาตุพนม และพระธาตุจอมศรีสัมมาสัมพุทธเจดีย์ โดยมีพระครูวินัยวรญาน (ธ) เจ้าคณะอำเภอกันทรวิชัย จังหวัดมหาสารคาม และ เจ้าอาวาสวัดป่าศรัทธาธรรมวิทยา เป็นประธานสงฆ์ ณ วิหารขันติวิริยาคุณานุสรณ์ จ. มหาสารคาม

นายนพพร กล่าว “นอกจากหลักธรรมคำสอนตามหลักพระพุทธศาสนาที่ผมนำมาประพฤติปฏิบัติในการบริหารงานแล้ว การบำรุงพระพุทธศาสนา ทำให้พระพุทธศาสนามั่นคง เจริญงอกงาม ก็เป็นหน้าที่สำคัญของทิพยประกันชีวิต อย่างการที่ได้มาถวายเทียนจำนำพรรษา ผ้าอาบน้ำฝนให้แก่วัดทั้ง 9 วัดในจังหวัดมหาสารคาม พร้อมด้วยพระธาตุนาดูน พระธาตุพนม และพระธาตุจอมศรีสัมมาสัมพุทธเจดีย์ ซึ่งเป็นศาสน-สถานศักดิ์สิทธิ์ประจำภาคอีสานนั้น ก็เพื่อสืบสานหน้าที่ของพุทธศาสนิกชนที่ดี ในการนี้บริษัทก็ยังได้มีโอกาสมาถวายกุฏิให้แก่พระอาจารย์ภิญโญ วัดป่าสถิตธรรม คือก่อนหน้านี้มีชาวบ้านมาร้องขอความช่วยเหลือว่ากุฏิหลังเก่าของพระอาจารย์ถูกน้ำเซาะพังไป อย่างที่ทราบกันดีของคนในพื้นที่ อ.กันทรวิชัย ว่าบริเวณนี้อยู่ใกล้แม่น้ำชี ประสบปัญหาน้ำท่วมทุกปี ซึ่งหลังจากที่ดำเนินการสร้างจนแล้วเสร็จก็ได้มีโอกาสมาถวายในครั้งนี้

ซึ่งการทำนุบำรุงพระพุทธศาสนาก็เป็นส่วนหนึ่งในนโยบายช่วยเหลือสังคมของบริษัทฯ เพราะวัดถือว่าเป็นศูนย์กลางสำหรับการบำเพ็ญกุศล การฝึกอบรม และการพัฒนาคุณภาพชีวิตให้กับประชาชน พระภิกษุสามเณรนอกจากมีหน้าที่ในการศึกษา- ปฏิบัติธรรม ก็ยังเป็นผู้เผยแพร่พระธรรมคำสอนเพื่อให้ประชาชนเป็นคนดีมีคุณธรรม ดังนั้นชาวพุทธที่ดีจึงควรช่วยอุปถัมภ์ บำรุงและส่งเสริมพระภิกษุสามเณร เพื่อให้มีกำลังในการปฏิบัติศาสนกิจ สืบต่ออายุพระพุทธศาสนาให้มั่นคงสืบไปครับ” 

 บริษัท ทิพยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) ให้ความสำคัญต่อการช่วยเหลือสังคมด้วยการกำหนดนโยบายเพื่อนำสู่การปฏิบัติงานอย่างแท้จริง โดยมีความมุ่งมั่นที่จะช่วยเหลือสังคมในทุกด้าน เพื่อร่วมสร้างความมั่นคง และยั่งยืนให้แก่ประเทศ

กรุงศรี ออโต้ เผยสินเชื่อใหม่ในช่วงครึ่งปีแรก 2560 โต 15% สูงกว่าอุตสาหกรรมที่ขยายตัว 10% พร้อมเพิ่มส่วนแบ่งตลาดสินเชื่อใหม่เป็น 25% ภายในสิ้นปี 2560  และมุ่งรักษาตำแหน่งผู้นำตลาดสินเชื่อยานยนต์ครบวงจร ด้วยการยกระดับบริการผ่านสมาร์ตแพลตฟอร์มและเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ไร้รอยต่อครอบคลุมทุกผลิตภัณฑ์ในทุกช่องทาง

นายไพโรจน์ ชื่นครุฑ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านธุรกิจสินเชื่อยานยนต์ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ผลการดำเนินงานในครึ่งปีแรก 2560 ของกรุงศรี ออโต้ เติบโตต่อเนื่องตามเป้าหมาย โดยมีมูลค่ายอดสินเชื่อใหม่อยู่ที่ 77,900 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากช่วงเดียวกันของปีก่อน 15% ซึ่งสูงกว่าตลาดสินเชื่อยานยนต์ที่เติบโต 10% ทั้งนี้ ปัจจัยขับเคลื่อนความสำเร็จในครึ่งปีแรก คือผลิตภัณฑ์สินเชื่อรถยนต์ใหม่ ซึ่งได้วางกลยุทธ์การเติบโตที่ชัดเจนผ่านผลิตภัณฑ์และบริการที่ตรงจุด ตลอดจนผสานประโยชน์กลุ่มธุรกิจในเครือกรุงศรี เพื่อตอบโจทย์คู่ค้าครบวงจร นอกจากนี้ สินเชื่อ ‘คาร์ ฟอร์ แคช’ ยังสามารถครองตำแหน่งแบรนด์อันดับหนึ่งสำหรับผลิตภัณฑ์สินเชื่อเพื่อคนมีรถ ด้วยแคมเปญการตลาดที่โดดเด่น และตรงกับความต้องการของลูกค้า ขณะที่ คุณภาพสินเชื่ออยู่ในระดับแข็งแกร่ง ด้วยอัตราส่วนสินเชื่อที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPL) อยู่ที่ 1.6%”

นายไพโรจน์ เปิดเผยต่อไปว่า ด้วยผลการดำเนินงานที่แข็งแกร่งในครึ่งปีแรก กรุงศรี ออโต้ ได้ปรับเป้าหมายการเติบโตของปี 2560 โดยตั้งเป้ายอดสินเชื่อใหม่ อยู่ที่ 150,000 ล้านบาท จากเดิม 140,000 ล้านบาท และยอดสินเชื่อคงค้างรวมที่ 310,000 ล้านบาท คิดเป็นการเพิ่มขึ้น 11% เมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา

“นอกจากนี้ กรุงศรี ออโต้ ยังมุ่งยกระดับบริการผ่านทุกช่องทาง เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ไร้รอยต่อ โดยเราเตรียมนำสมาร์ตแพลตฟอร์มและเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในกระบวนการภายในเพื่อการอนุมัติสินเชื่อที่รวดเร็วขึ้น เช่น การต่อยอดกระบวนการอนุมัติสินเชื่อผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัล และ Krungsri Auto Chat เพื่อใช้สื่อสารภายในองค์กร ควบคู่ไปกับการขยายช่องทางการบริการ ให้เข้าถึงและสอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคผ่านการขยายสาขา และพันธมิตรออนไลน์  ในขณะเดียวกัน กรุงศรี ออโต้ เตรียมนำเสนอผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่ให้กับตลาดสินเชื่อยานยนต์ภายในสิ้นปีนี้  โดยเราเชื่อมั่นว่าจะสามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 25% ตามที่ได้ตั้งไว้”

สำหรับภาพรวมตลาดยานยนต์ นายไพโรจน์กล่าวเสริมว่า “ในครึ่งปีที่ผ่านมา ยอดจำหน่ายรถเติบโตสูงกว่าการคาดการณ์ในทุกเซ็กเมนต์ สะท้อนให้เห็นว่าตลาดฟื้นตัวเร็วกว่าที่คาด และมีแนวโน้มจะขยายตัวอย่างต่อเนื่อง สอดคล้องกับการฟื้นตัวของเศรษฐกิจและความเชื่อมั่นผู้บริโภคที่ปรับเพิ่มขึ้น ทั้งนี้  กรุงศรี ออโต้ ยังคงยึดมั่นในหลักการให้สินเชื่ออย่างรับผิดชอบ (Responsible Lending) และการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) ที่รอบคอบระมัดระวัง เพื่อการเติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน”

สำหรับผู้ป่วยโรคไตแล้ว อีกหนึ่งสิ่งต้องห้ามที่ไม่เป็นผลดีกับสุขภาพ นั่นคือการรับประทานอาหารที่มีโปรตีนสูงเกินไป ซึ่งในอาหารหลักอย่างข้าวก็มีโปรตีนอยู่มากถึง 2.5 เปอร์เซ็นต์ ที่ผ่านมา ข้าวจึงเป็นอาหารที่ผู้ป่วยโรคไตไม่ควรกินบ่อยจนเกินไป

เห็นได้น้อยลงเรื่อยๆ แล้ว ที่ใครไปซื้อเนื้อหมู แล้วคนขายห่อเนื้อหมูด้วยใบตองยื่นให้

เดี๋ยวนี้คนทั่วโลกนิยมเดินเข้าซูเปอร์มาร์เก็ตกันทั้งนั้น โดยหยิบเนื้อหมูจากเชลฟ์ พิจารณาเนื้อหมู ดูบรรจุภัณฑ์ วันหมดอายุ ก่อนเดินไปจ่ายเงินที่เคาน์เตอร์ 

นี่ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงเพราะคำว่า เชย แต่เป็นเพราะสังคมเปลี่ยน เทคโนโลยีเปลี่ยน 

ไลฟ์สไตล์จึงเปลี่ยนตาม 

แล้ววันหนึ่งหนึ่ง เราซื้ออาหารหรือเครื่องดื่มอะไรบ้าง บรรจุในกล่อง ถุง กระป๋อง ขวด หรือบรรจุภัณฑ์ใดๆ เคยสังเกตไหมว่า มันสำคัญต่อชีวิตประจำวันของเรามากขนาดไหน 

มีชั้น มีเชิง

เป็นไปไม่ได้เลยที่อุตสาหกรรมอาหาร จะไม่เกิดมาคู่กับอุตสาหกรรมด้านบรรจุภัณฑ์สำหรับอาหาร (Food Packaging) เพราะไม่ว่าผู้ผลิตจะผลิตอาหารใดๆ ก็ตาม ย่อมต้องใช้บรรจุภัณฑ์ในการห่อหุ้มอาหาร ไม่ให้ปนเปื้อน และเพื่อบอกว่าผลิตภัณฑ์นั้นๆ คืออะไร แบรนด์อะไร ควรบริโภคก่อนวันเดือนปีใด ทั้งยังช่วยรักษาคุณภาพ กลิ่น รสของอาหาร ก่อนเดินทางจากโรงงานผลิต ผ่านระบบขนส่ง ไปยังร้านค้า แล้วจึงถึงมือผู้บริโภค

บรรจุภัณฑ์สำหรับอาหารมีความหลากหลาย เช่น

- กระป๋อง (can)

- แก้ว (glass)

- ขวดพลาสติก (plastic bottle)

- ฟิล์มพลาสติก (plastic film)

- รีทอร์ทเพาส์ (retort pouch)

- ถุงในกล่อง (bag in box)

- กล่องปลอดเชื้อ (aseptic carton)

- การบรรจุแบบดัดแปรบรรยากาศ (Modified Atmosphere Packaging) 

ซึ่งถ้าจะแบ่งประเภทของบรรจุภัณฑ์ ขึ้นอยู่กับว่าใช้สิ่งใดเป็นเกณฑ์ จึงแบ่งได้หลายแบบ เช่น แบ่งตามวัสดุที่ใช้ผลิตบรรจุ-ภัณฑ์, แบ่งตามรูปทรง เช่น รูปทรงแข็งตัว (Rigid Forms) อย่างแก้ว เซรามิก รูปทรงอ่อนตัว (Flexible Forms) อย่างพลาสติก ถุง หรือแบ่งตามการขาย เช่น ขายปลีก หรือขายส่ง โดยในด้านการแบ่งตามวัสดุที่นิยมใช้ในการผลิตบรรจุภัณฑ์ มี 4 อย่าง ได้แก่ 

ไม้และเยื่อ : ในรูปของกระดาษ, ลังกระดาษ, กล่องกระดาษแข็ง (เช่น กล่องพับ กล่องหิ้วบรรจุขวด กล่องกระดาษลูกฟูก)

แก้ว : เป็นบรรจุภัณฑ์ที่นำมาใช้ซ้ำได้หลายครั้ง และได้รับการยอมรับว่ามีความปลอดภัยต่อสินค้าที่บรรจุใส่มากที่สุด โดยใช้คู่กับฝาปิด เช่น ปากฝาจีบ ปากเกลียวธรรมดา ปากเกลียวล็อค 

โลหะ : ในรูปของกระป๋อง ถัง หลอด ฯลฯ ช่วยให้เก็บอาหารไว้ได้นาน และไม่แตก

พลาสติก : แบ่งได้เป็นสองประเภทใหญ่ๆ คือ เทอร์โมเซ็ตติง พลาสติกที่มีรูปทรงถาวร นำกลับไปหลอมละลายอีกไม่ได้ กับ เทอร์โมพลาสติก พลาสติกที่นำมาหลอมใช้ใหม่ได้อีก โดยพลาสติกที่ใช้บรรจุหีบห่อส่วนใหญ่เป็น เทอร์โมพลาสติก ซึ่งมีใช้อยู่ 2 รูปแบบหลัก ได้แก่ ฟิล์มและแผ่นพลาสติก (Plastic Film and Sheet) กับภาชนะพลาสติก (Plastics Container)

บรรจุภัณฑ์ยังแบ่งได้อีก 3 ลักษณะคือ บรรจุภัณฑ์ชั้นที่ 1 (Primary Package) ชั้นที่สัมผัสกับอาหาร เครื่องดื่ม ผลิตภัณฑ์อื่นๆ โดยตรง เช่น ถุงขนมขบเคี้ยว หลอดยาสีฟัน บรรจุภัณฑ์ชั้นที่ 2 (Secondary Package) ทำหน้าที่รวบรวมบรรจุภัณฑ์ชั้นที่ 1 เช่น กล่องกระดาษที่บรรจุนม 12 กล่อง และสุดท้าย บรรจุภัณฑ์เพื่อการขนส่ง (Tertiary Package of Shipping) ทำหน้าที่ป้องกันผลิตภัณฑ์ระหว่างขนส่ง ซึ่งผู้ซื้อจะไม่ได้เห็นบรรจุภัณฑ์นี้

ในด้านส่วนประกอบของบรรจุภัณฑ์ ประกอบด้วย 2 ส่วนคือ วัสดุ และ ป้ายฉลากสินค้า ซึ่งงานออกแบบผลิตภัณฑ์ทั้งวัสดุและป้ายฉลากสินค้า ยึดโยงกับการสื่อสารกับผู้บริโภค การตลาด และการจำหน่าย อย่างไม่สามารถแยกจากกันได้ นักออกแบบผลิตภัณฑ์หรือนักออกแบบกราฟิกจึงต้องคำนึงถึงความงามและสร้างจุดเด่นให้ผลิตภัณฑ์ให้เห็นได้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็นการใช้ภาพ ทั้งภาพถ่ายหรือภาพประกอบ โลโก้ อักษร สี เพราะทุกรายละเอียดสามารถทำให้ผู้บริโภคทราบถึงตัวผลิตภัณฑ์ได้ตั้งแต่แรกเห็น รวมถึงนักออกแบบอาจนำวัฒนธรรมนิยม (Traditional) มาใช้กับสินค้า เช่น นำการใช้สีแบบไทย เช่น สีแดง สีทอง หรือลายไทย ไปอยู่บนบรรจุภัณฑ์ขนมไทย คนไทยหรือชาวต่างชาติเห็นก็จะรู้ว่าเป็นสินค้าที่มาจากประเทศไทย 

นอกจากนี้ นักออกแบบยังต้องจัดวางข้อความบนป้ายฉลากสินค้าเพื่อสื่อสารกับผู้บริโภคให้ครบ ตั้งแต่ชื่อบอกชนิดหรือประเภทของอาหาร น้ำหนัก วัน เดือน ปี ที่ผลิต, หมดอายุ รายการแสดงส่วนผสม การเก็บรักษา วิธีบริโภค ชื่อ ที่อยู่ของผู้ผลิต ผู้บรรจุ หรือผู้จัดจำหน่าย เพื่อให้เป็นบรรจุภัณฑ์ที่ดีและสื่อสารกับผู้บริโภคได้อย่างครบถ้วนสมบูรณ์

สังเกตบรรจุภัณฑ์ญี่ปุ่น

อีกหนึ่งภาพที่ทำให้เห็นความเปลี่ยนแปลงของการนำเสนอสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ของไทยผ่านการออกแบบบรรจุภัณฑ์คือ สินค้าโอท็อป (OTOP) ซึ่งไทยนำไอเดียมาจากเมืองโออิตะ ประเทศญี่ปุ่น โดย อ.นเร ขอจิตต์เมตต์ เรียบเรียงข้อสังเกตจากนักออกแบบชาวไทยที่ไปเรียนปริญญาโทด้านออกแบบบรรจุภัณฑ์ที่ญี่ปุ่นไว้ในหนังสือ “Packaging Design เสกสรรปั้นแต่งบรรจุภัณฑ์” ว่า

“คนญี่ปุ่นมักจะออกแบบบรรจุภัณฑ์ได้เก่ง เพราะเขาปลูกฝังเรื่องการพับกระดาษและมีการพัฒนาออกไปอย่างไม่มีขีดจำกัด รวมไปถึงความเข้าใจในเรื่องศิลปะและการดำรงไว้ซึ่งเอกลักษณ์ของชนชาติอย่างเหนียวแน่น” 

การออกแบบบรรจุภัณฑ์ของคนญี่ปุ่นจะมีเอกลักษณ์เฉพาะที่ทำให้จดจำแบรนด์หรือโลโก้ได้ง่าย และผ่านการไตร่ตรองเป็นอย่างดี ใช้สีสันไม่มากนัก ซึ่งเมื่อออกแบบก็จะคิดด้วยว่า “ต้องทำลายง่าย” เพราะที่ญี่ปุ่นมีกฎที่ต้องชำระค่าขยะเพิ่มตามจำนวนที่ทิ้ง จึงดีต่อสภาพแวดล้อมของทั้งประเทศ

อย่างไรก็ตาม บรรจุภัณฑ์จะไม่คงอยู่ในรูปแบบใดเพียงแบบเดียว หากแต่จะเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย เนื่องจากบรรจุภัณฑ์มี Product Life Cycle เช่นเดียวกับสินค้าอื่นๆ ดังนั้น การออกแบบบรรจุภัณฑ์ที่ดี เหมาะสมกับเทรนด์ กับความต้องการแต่ในละสังคม แต่ละยุค จะช่วยส่งเสริมกิจกรรมการตลาดและการขายได้ และยิ่งประเทศไทยส่งออกอาหารไทยไปยังต่างแดนนับเป็นมูลค่ามหาศาล ดังที่ แผนกวิจัยนโยบายและอุตสาหกรรม ฝ่ายวิจัยและข้อมูล สถาบันอาหาร กระทรวงอุตสาหกรรม เผยใน บทสรุปอุตสาหกรรมอาหารไทย ปี 2557 และแนวโน้ม ปี 2558 ว่าการส่งออกสินค้าอาหารไทยปี 2557 มีมูลค่า 1,025,500 ล้านบาท ส่วนแนวโน้มส่งออกอาหารไทยปี 2558 คาดว่าจะมีมูลค่า 1,080,000 ล้านบาท ขยายตัวเพิ่มขึ้นร้อยละ 5.4

“ส่วนแบ่งตลาดอาหารโลกของไทยในปี 2557 เพิ่มขึ้นเล็กน้อย โดยสินค้าข้าว น้ำตาลทราย ไก่ และแป้งมันสำปะหลัง มีส่วนแบ่งในตลาดโลกเพิ่มสูงขึ้น ขณะที่สินค้าปลาทูน่ากระป๋อง กุ้ง และสับปะรดกระป๋อง มีส่วนแบ่งในตลาดโลกลดลง ส่วนเครื่องปรุงรสเป็นสินค้ารายการเดียวที่ไทยมีส่วนแบ่งตลาดโลกคงที่” (ที่มา : http://fic.nfi.or.th/broadcast/Thai_Food_Industry_2014_and_Trend_2015.pdf)

ข้อมูลดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า ยิ่งมีการขยายตัวด้านการส่งออกอาหารมากขึ้นเท่าใด อุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์สำหรับอาหารก็ยิ่งมีความต้องการมากขึ้นเท่านั้น 

Food Packaging Trend

เทรนด์ของบรรจุภัณฑ์สำหรับอาหารซึ่งเป็นที่ต้องการในขณะนี้ นอกจากตอบโจทย์การใช้งาน ปลอดภัยต่อผู้บริโภค มีรูปลักษณ์สวยงาม ทันสมัย โดดเด่น ก็ยังมีความต้องการที่ต่างกันออกไป เช่น มีน้ำหนักเบา หยิบ จับ หรือบริโภคสะดวก เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และยังมีเทคโนโลยีอีกมากมายเดินทัพเข้ามาเกี่ยวข้อง

จากเดิมที่บรรจุภัณฑ์สำหรับอาหารไม่ใช่เรื่องยุ่งยาก ใช้เพียงวัสดุธรรมชาติ หรือเศษวัสดุ เช่น ใบตอง กะลา หนังสือพิมพ์​ ยุคนี้เป็นยุคของงานดีไซน์ ใบตอง กะลา จึงถูกนำมาประยุกต์ต่อและเพิ่มมูลค่า และมีการใช้วัสดุอื่นที่สังเคราะห์ขึ้นใหม่ ผลิตขึ้นใหม่ ใช้นวัตกรรมใหม่ เช่น ฟิล์มพลาสติกแอคทีฟ บรรจุภัณฑ์นาโน ที่ช่วยรักษาความสดและคุณภาพของอาหารประเภทผักและผลไม้ ดังนั้น การผลิตและออกแบบบรรจุภัณฑ์สำหรับอาหารจึงต้องใช้ศาสตร์และศิลป์มาก และใช้เงินลงทุนมากน้อยต่างกันไปด้วยหลายปัจจัย แต่บางครั้งผู้ทำธุรกิจก็ลงทุนกับค่าบรรจุภัณฑ์มากกว่าตัวสินค้าด้วยซ้ำ

โดยในด้านนาโนเทคโนโลยีที่นำมาพัฒนาบรรจุภัณฑ์เป็น Nano Packagingจะเข้ามามีบทบาทกับบรรจุภัณฑ์อาหารมากขึ้น ในลักษณะของการช่วยควบคุมสภาวะแวดล้อมภายในหีบห่อ โดย www.safenano.org แบ่งบรรจุภัณฑ์นาโนออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ 

กลุ่มแรก บรรจุภัณฑ์ที่ได้รับการพัฒนาให้มีคุณสมบัติดีขึ้นกว่าเดิม (Improved Packaging) ซึ่งช่วยป้องกันการซึมผ่าน (Gas Barrier) ความเปลี่ยนแปลงของอุณหภูมิและความชื้น ที่จะมีผลต่ออาหารภายในห่อ

กลุ่มที่ 2 บรรจุภัณฑ์ที่มีปฏิกิริยาตอบสนองกับอาหารหรือสภาพแวดล้อมโดยตรง (Active Packaging) เช่น บรรจุภัณฑ์นาโนซิลเวอร์ ช่วยป้องกันเชื้อโรคที่อาจส่งผลต่ออาหารได้ 

กลุ่มที่ 3 บรรจุภัณฑ์อันชาญฉลาด (Smart Packaging) บรรจุภัณฑ์ที่รับรู้ถึงความเปลี่ยนแปลงทางชีวภาพของอาหารที่อยู่ภายใน ช่วยป้องกันการเติบโตของเชื้อโรค ตลอดจนตรวจสอบความปลอดภัยของอาหารได้

นิตยสาร Packaging Strategies นำรายงานฉบับใหม่ของ Persistence Market Research ชื่อ ‘Global Market Study on Nano-Enabled Packaging For Food and Beverages: Intelligent Packaging to Witness Highest Growth by 2020’ มาเปิดเผยว่า มีการคาดการณ์ตลาดบรรจุภัณฑ์นาโนสำหรับอาหารและเครื่องดื่มในตลาดโลกไว้ว่า จะมีมูลค่าสูงถึง 15,000 ล้านดอลลาร์ ในปี 2020

“…predicts that the nano-enabled packaging market will enjoy a healthy CAGR of 12.7% during the report’s forecast period of 2014-2020, and will expand from its 2013 market value of US$6.5 billion to US$15 billion in 2020.”

ไม่นานมานี้ นิตยสารดังกล่าวยังทำแบบสำรวจจากผู้อ่านบนเว็บไซต์ และเผยแพร่บทความ Single-serve packaging becomes a lifestyle เกี่ยวกับเทรนด์ต่อไปของบรรจุภัณฑ์ว่า ด้วยชีวิตที่รีบเร่ง คนต้องการความสะดวก บรรจุภัณฑ์สำหรับใช้ครั้งเดียว จะได้รับความนิยมเพิ่มขึ้น และเข้ามาอยู่ในไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคมากขึ้น

“…One major convenience trend is single-serve packaging. These busy, on-the-go consumers want portioned, portable, packaged food for one. And they want that food to follow all the other major trends such as sustainable packaging, upscale look and ingredients, and creative solutions and flavors. In a poll on PackagingStrategies.com, readers voted “Single-serve snacking is growing in popularity” as the top food packaging trend here to stay, and it seems they are quite right.”

PDG : Capacity and Innovation 

นอกจากเรื่องบรรจุภัณฑ์สำหรับอาหาร ย้อนกลับไปดูยุคแรกของน้ำดื่มที่มีการบรรจุขวดในไทย โพลาริส (Polaris) เป็นแบรนด์แรกที่ทำขึ้นและจดทะเบียนธุรกิจในปี 2499 เวลาผ่านไปมากกว่า 50 ปี ปัจจุบันมีน้ำดื่มหลากประเภทบรรจุในขวดจำนวนมากและมีสารพัดแบรนด์ วางจำหน่ายเต็มตู้แช่ ไม่ว่าจะเป็นในร้านสะดวกซื้อ ร้านค้าปลีก ซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำ ศูนย์การค้าระดับไฮคลาส

นิตยสารเอ็มบีเอได้พูดคุยกับ ธงชัย ตันสุทัตต์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท พรอดดิจิ จำกัด (มหาชน) (PDG)เจ้าของธุรกิจผลิตบรรจุภัณฑ์สำหรับอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม โดยเป็นขวดพลาสติก PET ที่ทำจากเม็ดพลาสติกของคนไทย บรรจุได้ทั้งน้ำมันพืช น้ำดื่ม  น้ำผลไม้ น้ำปลา น้ำส้มสายชู ซอสปรุงรส 

ธงชัยบอกว่า ธุรกิจขวด PET ของเขามีกลุ่มน้ำมันพืชเป็นตลาดหลัก แต่รวมแล้วมีกำลังผลิตเดือนละ 60 ล้านขวด ทำรายได้กว่า 700 ล้านบาท 

“ก่อนจะเป็นขวด PET ในอดีตเป็นบรรจุภัณฑ์ขวด PVC PE หรือขวดขุ่น แล้วจึงพัฒนาจนเป็นขวด PET ซึ่งพรอดดิจิเริ่มต้นกิจการจากการผลิตขวด PET เมื่อปี 2535 เรามองว่าขวด PET มีจุดเด่นคือมีความใสเหมือนแก้ว น้ำหนักเบา คงทน และยังทนต่อกรดด่าง เช่น น้ำส้มสายชูที่มีความเป็นกรดก็บรรจุได้ และด้วยขวด PET ไม่มีสารพิษ (toxic) จึงไม่เป็นพิษภัยต่อร่างกาย”

สำหรับบรรจุภัณฑ์ของพรอดดิจิ ในด้านการดีไซน์รูปแบบใหม่ๆ บ้างก็เป็นการออกแบบร่วมกันกับลูกค้า บ้างก็ออกแบบตามความต้องการของลูกค้า ส่วนในด้านการคิดค้นนวัตกรรม ธงชัยบอกว่า

“เราพัฒนาสินค้าของพรอดดิจิอย่างต่อเนื่อง เช่น การเป่ายืด 2 ทิศทาง (Stretch Blow) ในภาพใหญ่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง แต่ในภาพย่อย Stretch Blow มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เช่น มี output ที่สูงขึ้น มีการใช้ material น้อยลง ส่วนนวัตกรรมในช่วงไม่กี่ปี การจะมีพลาสติกใหม่ๆ มาใช้แทน PET ยังไม่มี เพราะขวด PET ยังเหมาะสมสำหรับบรรจุอาหารและเครื่องดื่ม และใช้กันทั่วโลก แต่นวัตกรรมต่อไปที่เรามองคือ Bio Plastic เป็นขวด PET ที่ผลิตจาก Renewable Plastic หรือพลาสติกจากพืชที่ย่อยสลายได้ง่าย จึงช่วยลดจำนวนขยะ ลดโลกร้อนได้ นี่เป็นไอเดียของต่างประเทศ แต่ตอนนี้ยังติดปัญหาตรงที่มีราคาแพง ซึ่งมองว่าน่าจะเป็นเทรนด์ในอนาคต”

สมัยเด็กๆ เคยดูละคร “จักรๆ วงศ์ๆ” รู้สึกเวียนหัวทุกที กับฉากที่ตัวละครเสกคาถา “เรียกลมเรียกฝน” เพราะผู้สร้างมักใช้วิธีแพนกล้องไปมา ซ้ายขวาขึ้นลง ซูมเข้าซูมออก เดี๋ยวใกล้เดี๋ยวไกล หรือไม่ก็เขย่าภาพให้สั่นๆ ถี่ๆ จนเด็กเวียนหัว ไม่นึกเลยว่าวันนี้จะมีคนทำแบบนั้นได้จริงๆ !

ใช่ “เรียกลมเรียกฝน” นั่นแหละ

แต่พวกเขามิได้เรียกด้วย “คาถา” ทว่า เรียกด้วย “เทคโนโลยี”

ฟังๆ ดูแล้ว ก็ “ไสยศาสตร์” พอกัน...ใช่ ไม่ใช่

Eco-weapon

ผู้อ่าน MBA บางท่านคงรู้จัก HAARP กันมาบ้างแล้ว แต่ส่วนใหญ่คงฟังแล้วงงๆ ว่า ฝรั่งมาเกี่ยวอะไรกับกระบวนการ “เรียกลมเรียกฝน” ด้วยเล่า

อันที่จริง HAARP ย่อมาจาก High Frequency Active Auroral Research Program เป็นส่วนหนึ่งในโครงการ Star Wars ของประธานาธิบดีเรแกน ที่เริ่มมาตั้งแต่ปี 2535 ในมลรัฐอลาสก้า โดยมีเป้าหมายเพื่อเสริมเขี้ยวเล็บให้กองทัพสหรัฐฯ ทำการสัประยุทธ์กลางห้วงหาว กับสหภาพโซเวียต เป็นสำคัญ

รายละเอียดเกี่ยวกับเรื่องนี้ มีอยู่แล้วมากมายในอินเทอร์เน็ต แม้แต่เป็นภาษาไทยก็เคยมีคนโพสต์ให้อ่านกันคร่าวๆ อยู่บ้างแล้ว (ลองดู http://www.dektriam.net/TopicRead.aspx?topicID=104390)

จากเอกสารอ้างอิงของกองทัพอากาศสหรัฐฯ (U.S. Air Force) ระบุว่า โครงการนี้จะใช้วิธี “ปลุกปั่น” “ปรับแต่ง” “ยักย้าย” “ถ่ายเท” “ออกแบบ” หรือ “สถาปนาใหม่” ชั้นบรรยากาศของโลก (Ionospheric modifications) โดยจงใจปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศด้วยน้ำมือมนุษย์ เพื่อหาทางทำลายคลื่นวิทยุตลอดจนสัญญาณเรด้าร์ของเหล่าปัจจามิตรทั้งมวล

ทั้งบล็อกการสื่อสารที่มาจากเครือข่ายดาวเทียมของศัตรู รบกวนระบบนำวิถีของหัวจรวดในชั้นบรรยากาศ และหาทางทำลายระบบสื่อสารระหว่างสถานีอวกาศและภาคพื้นของฝ่ายตรงข้าม ฯลฯ

ที่สำคัญ เทคนิคที่ใช้ในการนี้ มันสามารถทำให้ไฟดับทั้งเมืองได้ หรือรบกวนกระแสไฟฟ้าในพื้นที่เป้าหมายได้ หรือรบกวนท่อส่งน้ำมันและก๊าซ หรือแม้กระทั่งส่งกระแสความร้อนสูงและคลื่นแม่เหล็กไฟฟ้า ส่งผลให้ชั้นบรรยากาศเกิดช่องโหว่ และสารกัมมันตภาพรังสีที่อันตรายบางอย่าง เล็ดลอดผ่านชั้นบรรยากาศและท้องฟ้าลงมาสู่พื้นโลกได้

กล่าวโดยสรุปก็คือ โครงการนี้เป็น “อาวุธ” อย่างหนึ่งของกองทัพอากาศสหรัฐฯ นั่นเอง

เป็นอาวุธแบบใหม่ ที่ไม่ใช่อาวุธนิวเคลียร์ อาวุธชีวภาพ หรืออาวุธไฮเทคที่จะเอาไว้รบหรือป้องกัน Cyberspace แต่เป็นอาวุธนิเวศน์ หรือ Eco-Weapon ที่อาศัยเทคนิคการปรับเปลี่ยนระบบนิเวศน์ หรือสิ่งแวดล้อม และธรรมชาติของโลก ทั้ง “ดิน น้ำ ลม ไฟ”ให้วิปริตผิดเพี้ยนไป เพื่อจงใจสร้างภัยพิบัติและผลอันไม่พึงปราถนาต่อศัตรู

ผู้เชี่ยวชาญที่ติดตามเรื่องนี้อย่างใกล้ชิดอย่าง Michel Chossudovsky นักเศรษฐศาสตร์ชาวแคนาดา ได้ให้ความเห็นว่าโครงการนี้เป็นอัตรายต่อโลกและมนุษย์ เป็นภัยคุกคามทั้งในเชิงภัยพิบัติและในเชิงสุขภาพ โดยเขาเรียกร้องให้บรรจุประเด็นนี้เข้าอยู่ในความสนใจของสหประชาชาติ และการประชุมสุดยอด Climate Summit ทุกครั้ง แต่ก็ไม่เป็นผล 

เขาต้องการให้สมาชิกสหประชาชาติกดดันสหรัฐฯ ให้เปิดเผยรายละเอียดของโครงการฯ และส่งผู้แทนเข้าไปตรวจสอบ

นอกจากเขาแล้ว ก็ยังมีคณะกรรมการระดับสูงของสหภาพยุโรปและรัฐบาลรัสเซีย ที่แสดงความจำนงแบบเดียวกัน

ทว่า ทั้งการประชุม Kyoto Protocol และ Copenhagen Climate Change Summit ที่เพิ่งผ่านไป หาได้มีเรื่องทำนองนี้บรรจุเข้าเป็นส่วนหนึ่งของวาระการประชุมไม่

Green Weapons 

เรื่องราวข้างต้น ทำให้เราต้อง “ยั้งใจ” ไว้บ้าง ถ้าคิดจะเชื่อจน “หมดใจ” ว่า ปัญหาโลกร้อนและความวิปริตผันแปรของภูมิอากาศทั้งปวงอันเนื่องมาแต่สภาวะเรือนกระจกนั้น เป็นเรื่องจริงตามที่ฝรั่งโฆษณาชวนเชื่อ 100 เปอร์เซ็นต์

ทั้งเรื่องความเข้มข้นของคาร์บอนในอากาศ (Carbon Concentration) การจับไนโตรเจนของพืช (Nitrogen Fixation) การสูญวงศ์วานของนกและปลาในทะเล (Bird and Fish Extinction) การบุกรุกของพืชต่างถิ่น (Plant Invasion) การกลายเป็นทะเลทรายของบางพื้นที่ในโลก (Desertization) ตลอดจนนโยบายพลังงานทางเลือก และอัตราการปล่อยคาร์บอน (Carbon Emission) ที่พวกเขาพยายามกำหนดให้โลกปฏิบัติตาม

เพราะ การ Manipulate ดิน-น้ำ-ลม-ไฟ นั้น ย่อมส่งผลข้างเคียงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

เราต้องไม่ลืมว่า ผลประโยชน์ของเรื่องที่เกี่ยวเนื่องกับ Global Warming นั้น ประมาณค่ามิได้

เพียงแค่ผู้ผลิตในเอเชียเปลี่ยนมาใช้ Sustainable Technology หรือ Clean Tech เพียงเท่านี้ ก็จะทำให้ชาติตะวันตก ซึ่งเป็นเจ้าของเทคโนโลยีเหล่านั้น ได้ประโยชน์มหาศาล

เพื่อนฝูงในแวดวงการเงินเล่าให้ผมฟังว่า ที่แคลิฟอร์เนียเดี๋ยวนี้มีการทุ่มเงินลงทุนมหาศาลไปกับการคิดค้นผลิตภัณฑ์และบริการประเภทนี้กันอย่างเป็นล่ำเป็นสัน

บรรดา Venture Capitalist ที่เคยลงเงินให้กับกิจการไฮเทคแล้วประสบความสำเร็จอย่าง Yahoo, Google, Amazon.com, eBay, Facebook, Twitter ฯลฯ กำลังง่วนกับการ “บ่มเพาะ” เถ้าแก่รุ่นใหม่ที่สร้างกิจการแปลกๆ เช่น Zero-emission Home, Intelligent Solar Panel, eSolar, Energy-efficient Window, Algae-to-fuel Experiment, Advanced Biofuels, Smart Grid, Green Materials, Carbon-capture-cement, Sugar Diesel, Soladigm, หรือบริการการท่องเที่ยวในแบบที่พวกเขาเรียกว่า Carbon Footprint-Free Travel เป็นต้น 

พวกเขากำลังทุ่มเงิน ทุ่มความรู้และความเชี่ยวชาญทางด้านไฮเทคและไบโอเทคที่พวกเขาชำนาญกว่าใครๆ ในโลกนี้ เพื่อสร้างอุตสาหกรรม Clean Tech ที่พวกเขาจะใช้สร้างความมั่งคั่งให้กับอเมริกาในรอบใหม่นี้

อีกไม่นาน เราคงจะได้เห็นเศรษฐีหน้าใหม่ๆ ที่เกิดจากการนำหุ้นของกิจการเหล่านั้นเข้าจดทะเบียนในตลาด NASDAQ ด้วย P/E และ Growth Rate สูงลิ่ว แบบที่เคยเกิดมาแล้วกับพวกไฮเทคในอดีต

ที่สำคัญ ผมว่าพวกเขาคงคิดไกลไปกว่านั้น

พวกเขาย่อมต้องการใช้ความรู้หรือเทคโนโลยีที่ผูกขาดเอาไว้ในมือแต่ผู้เดียวนี้ ผนวกกับอำนาจทางการเมืองระหว่างประเทศของสหรัฐฯ แผ่อิทธิพลเหนืออุตสาหกรรมสีเขียว หรือ Clean Tech ของโลกในอนาคตอีกด้วย

แบบที่พวกเขาเคยทำมาแล้วกับ Digital Technology กับอุตสาหกรรมไฮเทคและอินเทอร์เน็ต หรือฮอลลิวู้ดกับอุตสาหกรรมบันเทิง

เมื่อเขาสร้างมาตรฐานได้แล้ว สถานะของพวกเขาจะอยู่บน “ต้นทางของห่วงโซ่อาหาร” ในทันที
และเมื่อนั้น เขาก็จะเป็นผู้กุมทิศทาง (และกอบโกยผลประโยชน์มากกว่าใครเพื่อนจาก) กระบวนทัศน์การพัฒนาเศรษฐกิจแบบใหม่ที่เป็นมิตรกับโลก ซึ่งจะมีค่ามหาศาลในอนาคต

ท่านผู้อ่านลองจินตนาการดูสิครับ ว่ากระบวนทัศน์การผลิตแบบใหม่นี้ จะก่อให้เกิดอุตสาหกรรม ตลอดจนสินค้าและบริการ “ต่อหาง” ไปอีกหลายขบวน

บางคนว่ามันอาจเปรียบได้กับ “การปฏิวัติอุตสาหกรรมรอบใหม่ของโลก” เลยทีเดียว
เมื่อถึงเวลานั้น ไม่ว่าจีน ญี่ปุ่น หรือแม้แต่ยุโรป ที่ว่าแน่ๆ ก็คงต้องวิ่งไล่กวดสหรัฐฯ กันอีกรอบ

..........................................................

โดย ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว

ติดตามอ่านผลงานของ ทักษ์ศิล ฉัตรแก้ว ได้ที่ Blog “Editor’s Observation”: www.mba-magazine.blogspot.com

ไตรมาสแรกของปี เป็นฤดูเปลี่ยนงาน เป็นช่วงที่องค์กรธุรกิจหลายๆ แห่งรับพนักงานใหม่เข้ามาทำงาน แล้วฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรทำอย่างไรให้พนักงานที่เข้ามาใหม่เรียนรู้งานที่ตนต้องรับผิดชอบ และสามารทำงานเป็นเร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ jobsDB.com ขอแนะนำวิธีง่ายๆ

 1. เตรียมแผนการสอนงาน - ผู้สอนต้องมีแผนการสอนที่สามารถถ่ายทอดออกมาในรูปแบบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเอกสาร หรือข้อมูล ที่จำเป็นในการสอนพนักงานใหม่ การเตรียมแผนการสอนที่ดี ไม่เพียงแต่จะทำให้เกิดการสอนงานที่ดีเท่านั้น แต่ยังทำให้ตัวผู้สอนเองได้ทบทวนความรู้ ตลอดจนวิธีการทำงานที่เคยทำมา ผู้สอนเองจะรู้ว่าวิธีการใดยังสามารถใช้งานได้ และวิธีการทำงานแบบใดที่ไม่สมควรนำมาใช้อีก การเตรียมแผนการสอนงาน จึงไม่เพียงแต่จะเป็นการถ่ายทอดความรู้ให้กับพนักงานใหม่ แต่ผู้สอนเองก็จะได้ความรู้ด้วย

2.ต้องมีเวลาสอนอย่างเต็มที่ - ผู้สอนต้องมีเวลาในการสอนงานอย่างเต็มที่ ห้ามอ้างว่างานยุ่งมากจนไม่มีเวลามาสอนให้ได้ หากเป็นเช่นนั้น การที่เราจะได้พนักงานใหม่ที่ทำงานเป็นเร็วก็ต้องยืดเวลาออกไปอีก เมื่อเราคิดว่าเราไม่มีเวลาสอน เราก็จะไม่ได้สอนทุกครั้งไป หากมีตารางการสอนที่แน่นอนก็จะมั่นใจว่าได้สอนครอบคลุมทุกหัวข้อที่ต้องการถ่ายทอด  

การคาดหวังที่จะให้พนักงานทำงานเป็นเร็ว เราจะต้องเสียสละเวลาส่วนหนึ่งมาสอนให้ แน่นอนว่าพนักงานจะตั้งหน้าตั้งตารอการสอนจากเราอย่างแน่นอน หากเป็นนักศึกษาจบใหม่ซึ่งเป็นพวกที่ไฟในการทำงานยังมีอยู่สูง  ตัวเขาเองก็อยากจะเรียนรู้งานให้เร็วที่สุด และทำงานให้ได้มากที่สุด การตอบปฏิเสธด้วยคำว่าไม่มีเวลาสอน อาจจะทำลายความคาดหวังของเขาได้

3. อย่าคิดว่าทำเองแล้วจะเร็วกว่า – ‘ทำเองเร็วกว่าตั้งเยอะ’ หากผู้สอนยังคงมีความคิดเช่นนี้อยู่ การที่พนักงานจะได้รับความรู้ และทำงานเองได้เร็วก็คงจะเป็นเรื่องยาก เพราะเมื่อไรก็ตามที่เรารู้สึกว่าหากให้คนๆ นี้ทำ แล้วเราทำเองน่าจะเร็วกว่า พนักงานคนนั้นก็จะไม่ได้ทำงานเองจริงๆ ไม่ได้ทดลองแก้ปัญหา หรือเก็บเกี่ยวประสบการณ์ด้วยตัวเอง หากเราทำงานเองแล้วดีกว่า จะจ้างพนักงานคนนั้นมาทำงานทำไม เราจ้างคนมาเพิ่ม เพื่อช่วยแบ่งเบาภาระงานของเรา และช่วยให้การทำงานในบริษัทเดินหน้าได้เร็วขึ้นต่างหาก

4. ใจเย็นและให้โอกาส - การสอนงานพนักงาน ไม่ใช่เรื่องแปลกที่พนักงานใหม่มักจะสร้างความผิดพลาด เมื่อต้องทำงานเองเป็นครั้งแรก เมื่อมีโอกาสได้สอนงานให้กับพนักงานใหม่ สิ่งหนึ่งที่ผู้สอนต้องเตรียมมาให้พร้อม และมีให้มากที่สุด คือความใจเย็น บางครั้งเราอาจจะรู้สึกหงุดหงิด เมื่อเขาไม่สามารถทำตาม หรือเข้าใจในสิ่งที่เราพูดได้ บางครั้งอาจจะทำได้ช้ากว่าที่คาดหวังไว้ ผู้สอนต้องให้โอกาส เราต้องเข้าใจว่าไม่มีใครทำอะไรได้เหมือนอย่างที่ใจเราคิด ลดความคาดหวังให้น้อยลงสักนิด แล้วให้โอกาสเขาได้ทำงานให้มากขึ้น ปัญหาก็จะน้อยลง

 การสอนพนักงานใหม่ให้เรียนรู้เร็ว และทำงานได้อย่างที่เราคาดหวัง อาจจะจะต้องอาศัยเวลา และแผนการสอนที่มีประสิทธิภาพ การสอนที่ดีไม่มีรูปแบบตายตัว ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ ความรู้ความสามารถของตัวผู้สอนว่ามีมากน้อยขนาดไหน การชี้แจงให้ชัดเจนเมื่อสอนงาน ก็จะเป็นประโยชน์กับพนักงานเองด้วย เพราะจะเป็นการลดปัญหาการเข้าใจผิด และทำงานผิดพลาดไปได้ส่วนหนึ่ง 

จ๊อบส์ดีบี เชื่อว่าในโลกที่เปิดกว้างสำหรับทุกคน มีโอกาสและความเป็นไปได้อยู่มากมาย: การเริ่มต้นใหม่ อาชีพใหม่  การต้อนรับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหม่ สิ่งเหล่านี้เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของอีกหลายสิ่งที่เราได้ช่วยผู้คนค้นหา

ในฐานะผู้นำด้านเว็บไซต์หางาน ที่มีตำแหน่งงานสำคัญในประเทศฮ่องกง อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ และไทย เราเป็นเว็บไซต์ในดวงใจของผู้หางานในเอเชีย ด้วยทีมงานกว่า 1,000 คนที่มีความสามารถ และข้อมูลเชิงลึกที่เรามี ตลอดจนเทคโนโลยีของเรา จะช่วยให้ผู้หางานพบกับโอกาสที่ดีที่สุดซึ่งจะเป็นประโยชน์สูงสุดสำหรับผู้ประกอบการ

ธนาคารออมสิน และ บมจ.ทิพยประกันภัย จัดโครงการ “ผนึกกำลังช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วม” เพื่อช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วม อย่างเร่งด่วน โดยส่งทีมลงพื้นที่ เพื่อบรรเทาความเดือดร้อนพี่น้องประชาชนที่ได้รับผลกระทบจากมหาอุทกภัยน้ำท่วมในหลายจังหวัดพื้นที่ภาคอีสาน โดยเฉพาะจังหวัดสกลนคร 

นายชาติชาย  พยุหนาวีชัย ผู้อำนวยการธนาคารออมสิน เปิดเผยว่า วันนี้ (2 สิงหาคม 2560) ตนนำผู้บริหาร พนักงาน และลูกจ้าง ลงพื้นที่ประสบภัยจังหวัดสกลนคร พบความเสียหายค่อนข้างมาก จึงเร่งให้พนักงานสำรวจความเสียหายในส่วนที่สามารถบรรเทาในระยะเร่งด่วนก่อน แล้วค่อยลำดับไปตามมาตรการที่ธนาคารออมสินได้ประกาศไว้ ทั้งนี้ ธนาคารฯ ได้ออกมาตรการช่วยเหลือเร่งด่วนอีก 1 เรื่อง ด้วยการเปิดช่องทางการรับบริจาคเงินเพื่อช่วยเหลือผู้ประสบภัยและบรรเทาเหตุอุทกภัย ชื่อบัญชี “ออมสินปันน้ำใจ ช่วยผู้ประสบภัย” เลขที่บัญชี 0-222-3333-4444 ธนาคารออมสินสำนักพหลโยธิน จึงขอเรียนเชิญร่วมกันช่วยเหลือคนไทยด้วยกัน

“ความเสียหายที่วันนี้ผมได้ลงพื้นที่ ปรากฎว่า เฉพาะในพื้นที่จังหวัดสกลนคร เบื้องต้นมีลูกค้าธนาคารออมสินได้รับความเสียหาย 4,800 ราย คิดเป็นวงเงินสินเชื่อ 1,700 ล้านบาท ได้แก่ สินเชื่อธุรกิจ สินเชื่อห้องแถว สินเชื่อเคหะ สินเชื่อไทรทอง และสินเชื่อธนาคารประชาชน ส่วนพื้นที่จังหวัดอื่นๆ ได้เร่งดำเนินการต่อไปแล้ว” นายชาติชาย กล่าว

สำหรับแนวทางบรรเทาความเดือดร้อน ธนาคารฯ ได้ประกาศก่อนหน้านี้คือ มาตรการบรรเทาภาระลูกค้าสินเชื่อของธนาคารออมสินเป็นกรณีเร่งด่วน ในวงเงินรวมทั้งสิ้น 5,000 ล้านบาท โดยสามารถยื่นความจำนงได้ที่ธนาคารออมสินสาขาที่ลูกค้ามีบัญชีเงินกู้หรือสาขาในพื้นที่ประสบภัย ตั้งแต่บัดนี้เป็นต้นไป จนถึงวันที่ 30 ธันวาคม 2560

สำหรับรายะเอียดของมาตรการประกอบด้วย

มาตรการบรรเทาความเดือดร้อนสำหรับลูกค้าสินเชื่อปัจจุบันของธนาคารที่ได้รับผลกระทบจากเหตุการณ์ภัยพิบัติ โดยผ่อนปรนการชำระหนี้ให้แก่ลูกค้าที่ได้รับผลกระทบ 3 ทางเลือก ได้แก่ 1.พักชำระเงินต้นไม่เกิน 3 ปี หรือ 2.พักชำระเงินต้นและพักชำระดอกเบี้ยอีก 50% ไม่เกิน 3 ปี หรือ 3.พักชำระเงินต้นและดอกเบี้ยระยะเวลาไม่เกิน 3 เดือน (สำหรับผู้ไม่มีรายได้ประจำเป็นเงินเดือน) โดยหลังครบกำหนดแล้วยังไม่สามารถชำระหนี้ตามปกติได้ สามารถใช้ทางเลือกตามข้อ 1 หรือ ข้อ 2 เพิ่มเติมได้ ขึ้นอยู่กับความเดือดร้อนและความเสียหายที่ได้รับแล้วแต่กรณี

มาตรการบรรเทาความเดือดร้อนด้านที่อยู่อาศัย ธนาคารฯ ให้สินเชื่อเพื่อต่อเติมหรือซ่อมแซมที่อยู่อาศัยรายละไม่เกิน 500,000 บาท เป็นวงเงินเพื่อใช้จ่ายในการซ่อมแซมที่อยู่อาศัย แต่ต้องไม่เกินร้อยละ 90 ของราคาประเมินที่ดินพร้อมอาคาร ผ่อนชำระภายในเวลา 30 ปี โดย ธนาคารฯ ไม่คิดดอกเบี้ยในปีแรก หรือ 0% ต่อปี หลังจากนั้น ปีที่ 2-3 อัตราดอกเบี้ยร้อยละ 3.00 ต่อปี ปีที่ 4 เป็นต้นไป ร้อยละ MRR-0.75 ต่อปี (อัตราดอกเบี้ย MRR ปัจจุบัน = 7.00%) ในส่วนของลูกค้าที่ประกันความเสียหายของหลักประกัน ธนาคารออมสินร่วมกับบริษัททิพยประกันภัยจะเร่งดำเนินการจ่ายเงินสินไหมให้ทันทีตามเกณฑ์ผ่อนผันสำหรับผู้ประสบภัยพิบัติ

มาตรการบรรเทาความเดือดร้อนสำหรับผู้ประกอบการ SMEs ธนาคารให้สินเชื่อเพื่อบรรเทาความเดือดร้อนจากภัยพิบัติกับลูกค้าสินเชื่อเพื่อการประกอบธุรกิจเดิมของธนาคาร ในวงเงินกู้สูงสุด ในวงเงินไม่เกินร้อยละ 10 ของวงเงินกู้สินเชื่อเพื่อการประกอบธุรกิจเดิมทุกประเภท สูงสุดไม่เกินรายละ 5,000,000 บาท ผ่อนชำระไม่เกิน 5 ปี (60 งวด) ผ่อนผันให้ปลอดชำระเงินต้นได้ไม่เกิน 1 ปี โดยชำระดอกเบี้ยทุกเดือน อัตราดอกเบี้ยเงินกู้ปีที่ 1 ร้อยละ 3.50 ต่อปี ในปีต่อไปคิดอัตรา MLR ต่อปี (อัตราดอกเบี้ย MLR ปัจจุบัน = 6.50%) โดยใช้หลักประกันเดิมตามสัญญากู้เงิน และสามารถใช้บรรษัทประกันสินเชื่ออุตสาหกรรมขนาดย่อม (บสย.) ค้ำประกันเพิ่มเติมได้

มาตรการบรรเทาความเดือดร้อนสำหรับประชาชนรายย่อย โดยให้กู้ตามความจำเป็น รายละไม่เกิน 50,000 บาท ระยะเวลาชำระคืนภายใน 5 ปี ปลอดการชำระคืนเป็นเวลา 3 เดือน โดยปีที่ 1 คิดดอกเบี้ยร้อยละ 0 ต่อเดือน ปีที่ 2-5 ร้อยละ 0.85 ต่อเดือน (Flat Rate)

ดร.สมพร สืบถวิลกุล กรรมการผู้จัดการใหญ่ ทิพยประกันภัย กล่าวว่า ได้ส่งทีมหนุมานทิพยจิตอาสาและทีมงานจากสำนักงานสาขาในจังหวัดใกล้เคียงร่วมโดยกับธนาคารออมสิน ลงพื้นที่ช่วยเหลือเร่งด่วน จัดรถยก ช่วยเหลือประชาชนขนย้ายรถยนต์ ไม่ว่าจะเป็นลูกค้าหรือประชาชนทั่วไป ก็สามารถขอความช่วยเหลือได้ฟรี รวมถึงการจัดถุงยังชีพ บรรจุเครื่องอุปโภค-บริโภค นำไปมอบให้กลับประชาชน เบื้องต้นได้นำไปมอบผ่านคลังจังหวัดสกลนคร และทางด้านสำนักงานใหญ่ได้จัดทีมคาราวาน เดินทางนำสิ่งของเครื่องอุปโภคบริโภคไปแจกจ่ายเพิ่ม 

ในส่วนของลูกค้าที่ทำประกันเราผ่านธนาคารออมสิน เราได้จัดทีมสินไหมลงพื้นที่ ไปสำรวจยังบ้านของลูกค้าที่ได้รับผลประทบทันทีพร้อมจ่ายค่าเสียหายเบื้องต้นทันทีโดยไม่ต้องรอให้ลูกค้าแจ้งเข้ามา สำหรับลูกค้าที่ทำประกันภัยรถยนต์ชั้น 1 และได้รับความเสียหายจากน้ำท่วมถึงเรือนไมล์ สามารถ   เคลมได้เต็มทุนประกัน ไม่ต้องรอน้ำลด เพียงแค่ถ่ายรูปแล้วส่งมาที่บริษัทฯ พร้อมจ่ายทันที ส่วนลูกค้าที่ทำประกันอัคคีภัยที่อยู่อาศัยและขยายภัยน้ำท่วม เพียงแค่น้ำเข้าบ้านชดใช้เบื้องต้นก่อนทันที 5,000 บาท ท่วมเกิน 1 ฟุตจ่าย 10,000 บาท  ไม่ต้องรอน้ำลดเช่นกัน ซึ่งเมื่อน้ำลดแล้วบริษัทฯจะส่งทีมงานเข้าไปเพื่อสำรวจค่าเสียหายเพิ่มเติมอีกครั้ง

ด้านมาตรการความช่วยเหลือผู้ประสบภัยน้ำท่วมต่อไปนั้น ทางธนาคารออมสินและทิพยประกันภัย มีความเป็นห่วง ทั้งในส่วนของผู้ประกอบการต่างๆ ที่ได้รับความเสียหาย รวมถึงลูกค้ารายย่อยที่ทำประกันภัยไว้ทุกประเภท

ดังนั้นหลังจากเหตุการณ์น้ำท่วมลดลงเข้าสู่ภาวะปกติ บริษัทฯมีนโยบายให้ดำเนินการสำรวจความเสียหายอย่างเร่งด่วน เพื่อให้การจ่ายค่าสินไหมทดแทนสามารถดำเนินการได้ทันทีรวดเร็วและเป็นธรรม  เพื่อให้ผู้ประกอบการที่เอาประกันภัยสามารถนำเงินไปฟื้นฟู กิจการและดำเนินธุรกิจต่อได้ในเวลาที่รวดเร็ว ซึ่งจะส่งผลดีต่อภาคอุตสาหกรรม ภาคแรงงาน และเศรษฐกิจโดยรวม  รวมถึงผู้เอาประกันประเภทอื่นทั้งที่อยู่อาศัย หรือรถยนต์ ที่จะนำไปปรับปรุงซ่อมแซม ให้สามารถกลับมาใช้ชีวิตอย่างปกติสุขเช่นเดิม

สำหรับประชาชนผู้ประสบภัยและต้องการความช่วยเหลือ สามารถแจ้ง ผ่านสายด่วน  1736 กด 1 , Application TIP Flash Claim , Web App  E-Claim , สำนักงานสาขาในพื้นที่  และ ธนาคารออมสินทุกสาขาทั่วประเทศ หรือ โทรศัพท์สอบถามศูนย์ลูกค้าสัมพันธ์ธนาคารออมสิน Call Center โทร.1115 หรือสามารถติดตามได้ตามสื่อประชาสัมพันธ์ของธนาคารออมสินทุกช่องทาง ได้แก่ Website : www.gsb.or.th, Facebook : GSB Society, Official Line : GSB ธนาคารออมสิน

เมื่ออุตสาหกรรมน้ำมันถูกมองว่าเป็นผู้ร้ายทำลายชั้นบรรยากาศของโลก ผู้ประกอบการจะอยู่เฉยได้อย่างไร? BP Amoco อุตสาหกรรมน้ำมันเชื้อสายอังกฤษเจ้าแรกที่แสดงความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมด้วยแถลงการณ์นโยบายลดการปล่อยก๊าซจากการเผาผลาญ ซึ่งเป็นตัวการที่ทำให้เกิดภาวะเรือนกระจก นำทีมโดย เซอร์จอห์น บราวน์ CEO โดยมี ปีเตอร์ รากอสส์ เป็นมือขวา เพื่อทำหน้าที่ประเมินความน่าจะเป็นของนโยบายดังกล่าว

ในการจะประเมินนโยบายเหล่านี้ รากอสส์รู้ว่าเขาอาจจะต้องมองการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศ ในฐานะเป็นที่มาของความเสี่ยงทางธุรกิจ ขณะเดียวกันก็ยังต้องประเมินความเป็นไปได้ว่านโยบายเกี่ยวกับเรื่องนี้ของบริษัทอาจเป็นช่องทางสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันก็ได้ บราวน์ได้ย้ำความคิดนี้หลายครั้งในการกล่าวสุนทรพจน์และการให้สัมภาษณ์ซึ่งเป็นจุดยืนที่แข็งกร้าวของบริษัทที่ประจักษ์กันทั้งในและนอกบริษัท และเป็นปรัชญาการทำงานของบราวน์ที่ว่า “do well by doing good ”

แต่กระนั้นรากอสส์ก็ยังไม่แน่ใจนักว่าความเชื่อมโยงระหว่างนโยบายที่แข็งกร้าวในเรื่องปกป้องสิ่งแวดล้อมกับการแข่งขันช่วงชิงตำแหน่งทางการตลาดจะสวนทางกันหรือไม่  นอกจากนี้ ยังมีความสัมพันธ์ของบริษัทกับลูกค้าผู้ให้เงินทุน และรัฐบาลของชาติต่างๆ ที่เป็นฐานการผลิตและจำหน่ายสินค้า รวมไปถึงกลุ่ม NGO อีกทั้งยังมีคำถามต่างๆ เกี่ยวกับความเป็นผู้นำและวัฒนธรรมการทำงานในบริษัทก็ไม่ใช่สิ่งที่จะมองข้ามไปได้  ซึ่งรากอสส์ก็ไม่แน่ใจว่าปัจจัยเหล่านี้จะผสมผสานกลมกลืนกันได้อย่างไร

กว่าจะมาเป็น BP Amoco

BP มีจุดเริ่มต้นจากบริษัท Anglo-Persian Oil Company ซึ่งขายหุ้นครั้งแรกในปี 1909 เพื่อจัดหาเงินทุนให้การผลิตน้ำมันภายใต้สัมปทานที่ลงนามโดย Shah Muzaffar al-Din แห่งเปอร์เซีย ต่อมา ปี 1951 นายมูฮัมมัด โมสสาดิก นายกรัฐมนตรีของอิหร่านโอนอุตสาหกรรมน้ำมันอิหร่านเป็นของรัฐและขับไล่บริษัท Anglo-Iranian ออกจากประเทศโดยไม่มีการจ่ายค่าชดเชย ระหว่างลี้ภัยออกจากอิหร่าน ปี 1954 บริษัทได้ขยายการผลิตเข้าไปในคูเวต อิรัก และกาต้าร์ และเปลี่ยนชื่อเป็น British Petroleum (BP)  ซึ่งเป็นจังหวะดีประจวบเหมาะของการเปลี่ยนโฟกัสในเชิงกลยุทธ์ เพราะประสบการณ์ในอิหร่านทำให้บริษัทเริ่มลดการพึ่งพาแหล่งน้ำมันดิบในตะวันออกกลาง

ปลายทศวรรษ 1960 จนถึงต้นทศวรรษ 1970 มีการค้นพบแหล่งน้ำมันมหาศาลในบริเวณอ่าวพริวโด (Prudhoe) ในอลาสก้าและทะเลเหนือ  ถึงแม้  BP ไม่ได้เป็นบริษัทแรกที่ค้นพบแหล่งน้ำมัน  แต่ก็เป็นบริษัทแรกๆ ที่เข้าไปปูรากฐานทั้งสองแห่ง เพื่อขนส่งน้ำมันดิบจากอ่าวพริวโดทางตอนเหนือของอลาสก้าไปยังท่าเรือวอลเดซ ออน พริ๊นซ์ วิลเลี่ยม เซานด์ (Valdez on Prince William Sound) ที่อยู่ทางใต้ลงไปประมาณ 800 ไมล์ แม้จะสวนทางกับกระแสอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมแต่ท่อส่งน้ำมันก็เดินหน้าจนสร้างแล้วเสร็จในปี 1977 และในปี 1970 บริษัท Forties filed ของ BP ก็ค้นพบน้ำมันจุดแรกในทะเลเหนือ และพบจุดใหญ่ตามมาอีก

เพื่อใช้ประโยชน์ส่วนใหญ่จากน้ำมันในอลาสก้า ผู้บริหารของ BPเห็นความจำเป็นต้องตั้งเครือข่ายช่องทางการตลาดค้าปลีกในสหรัฐ ปี 1968 บริษัทซื้อสถานีให้บริการ 8,500 แห่งในนิวอิงแลนด์จาก Sinclair Oil  ก่อนที่จะโอนสถานีเหล่านี้และหุ้นส่วนใหญ่ในอลาสก้าให้กับ Standard Oil of Ohio (Sohio) ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ John D. Rckefeller’s Standard Oil  แลกกับการที่ Sohio จะให้หุ้นทุน 25% ในตอนแรกและตามมาอีก 29% เมื่อการผลิตของ Sohio ที่อ่าวพริวโดสูงกว่า 6 แสนบาร์เรลต่อวัน  แต่แล้วความเป็นหุ้นส่วนระหว่าง BP และ Sohio กลับกลายเป็นการปีนเกลียว เมื่อ Sohio ถลุงเงินนับพันล้านดอลลาร์ไปกับการลงทุนที่ไม่สร้างผลกำไรในธุรกิจที่ไม่เกี่ยวกับน้ำมัน และยังดำเนินโครงการราคาแพงที่ส่วนใหญ่แล้วไม่ประสบความสำเร็จอีกด้วย ในปี1986 ผู้บริหารของ BP ให้เหตุผลว่า “ไม่สามารถทนดูได้อีกต่อไป” และเรียกร้องให้ president และ chairman ของ Sohio รับผิดชอบด้วยการลาออก  ในปีต่อมา BP ซื้อหุ้น 45% ส่วนที่เหลือของ Sohio เป็นเงิน 7.6 พันล้านดอลลาร์ แล้วรวมเป็นบริษัทใหม่ชื่อ BP America Inc., และกลายเป็นบริษัทที่สำคัญในอุตสาหกรรมน้ำมันอเมริกา

เซอร์จอห์น บราวน์  ได้เดินหน้าสานต่อกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจในฝั่งอเมริกาต่อไป โดยประกาศว่า บริษัทจะรวมกับ Amoco Corporation ซึ่งมีฐานอยู่ในชิคาโก้ การรวมบริษัทของทั้งสองถือเป็นการรวมอุตสหากรรมที่ใหญ่ที่สุดในเวลานั้น โดยตั้งบริษัทใหม่ชื่อ  BP Amoco p.l.c., มีสำนักงานใหญ่อยู่ในลอนดอน ผู้บริหารจากทั้งสองบริษัทคาดว่าการร่วมทุนจะเพิ่มรายได้อีก 2 พันล้านดอลลาร์ และวางตำแหน่งให้บริษัทใหม่นี้เป็นผู้นำในตลาดน้ำมันระหว่างประเทศ บราวน์ย้ำว่า“การแข่งขันในระดับระหว่างประเทศของอุตสาหกรรมนี้ดุเดือดอยู่แล้ว และจะยิ่งเพิ่มดีกรีมากขึ้นเมื่อมีผู้เล่นหน้าใหม่เกิดขึ้นมา ในบรรยากาศเช่นนี้โอกาสในการลงทุนที่ดีที่สุดจะตกเป็นของบริษัทที่มีขนาดใหญ่และมีความเข้มแข็งทางการเงินที่จะรองรับโครงการขนาดใหญ่ที่ให้ผลตอบแทนการลงทุนชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ”

การรวมบริษัททำให้ BP Amoco กลายเป็นบริษัทน้ำมันและก๊าซที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับสาม รองจาก Exxon และ Royal Dutch Shell แต่ยังนำหน้า Mobil และ Chevron ซึ่งมีฐานอยู่ในอเมริกา อย่างไรก็ตามการ รีเอ็นจีเนียริ่งอุตสาหกรรมน้ำมันยังคงต้องดำเนินการไปอีกนาน เพราะ Exxon ประกาศแผนจะขยายความเป็นแชมป์ด้วยการรวมกับบริษัท Mobil  สี่เดือนให้หลังในวันที่  1เมษายน 1999 BP Amoco ก็ประกาศแผนบ้างว่าจะรวมกับบริษัท Atlantic Richfield Company (ARCO) ในแคลิฟอร์เนีย

BP Amoco กับสิ่งแวดล้อม

คริสต์ กิบสัน-สมิธ ในฐานะ  executive vice president ด้านนโยบายและเทคโนโลยี เป็นหนึ่งในเจ็ดผู้บริหารสูงสุดของบริษัท เขามีหน้าที่ดูแลระบบการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมของ BP Amoco กิบสัน-สมิธ ซึ่งจบปริญญาเอกด้านภูมิศาสตร์เคมี พ่วงด้วยปริญญาโทด้านวิทยาการจัดการจาก Stanford  ทำงานกับ BP มาเกือบ 30 ปี ตามทัศนะของเขานั้น BP Amoco มักเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมนี้ทั้งในเรื่องการลงมือปฏิบัติ การดำเนินการ  กระบวนการ และปฏิบัติตามการยินยอมที่ให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อม 

ในต้นทศวรรษ1980 ธุรกิจเคมีกัลของ BP มุ่งดำเนินการเพื่อลดการปล่อยมลพิษทางอากาศของบริษัทให้เหลือครึ่งหนึ่งภายในห้าปี  ถือเป็นภารกิจที่ได้รับความสนใจต่อสาธารณะอย่างสูงและถูกตรวจสอบจากภายนอก ส่วนคนในบริษัทเองก็มีความมุ่งมั่นที่จะเป็นผู้นำด้านสิ่งแวดล้อมเช่นกัน ก่อนหน้าที่จะมีการรวมบริษัทกันนั้น BPและ Amoco มีความแตกต่างกันมากเรื่องแนวทางในการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม กิบสัน-สมิธ อธิบายว่าAmoco มีพันธะผูกพันอันยาวนานกับจุดประสงค์เรื่องสิ่งแวดล้อม สุขภาพ และความปลอดภัย

และในทศวรรษ1980 Amoco ได้สร้างชื่อด้วยการเป็นพันธมิตรกับสำนักงานป้องกันสิ่งแวดล้อมแห่งสหรัฐในการวิจัยที่ออกแบบมาเพื่อแสดงให้เห็นว่าการผ่อนกฎระเบียบอาจนำไปสู่การมีมลพิษน้อยลงได้อย่างไร ด้วยต้นทุนที่น้อยกว่าเมื่อเทียบกับระบบของข้อบังคับแบบเก่า  ในเวลาเดียวกันผู้บริหารบางคนของ BP ตั้งข้อสังเกตว่าแนวทางด้านสิ่งแวดล้อมของAmoco มีแรงขับมาจากการยินยอมให้ต้นทุนน้อยที่สุด มากกว่าจะมาจากการคำนึงในเชิงกลยุทธ์ หรือด้วยปรัชญาการทำงานเพื่อสังคมแบบกลวงๆ เพียงเพื่อหาข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

นิค บัตเลอร์ ที่ปรึกษาด้าน group policy บอกกับบราวน์ให้นึกย้อนไปถึงวิวัฒนาการเรื่องนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมและชั้นบรรยากาศของ BP ว่า “ในปี 1996  เราเดินออกจากแนวร่วมเพื่อชั้นบรรยากาศโลก (Global Change Coalition)  และเราก็เป็นบริษัทใหญ่แห่งแรกที่ทำอย่างนั้น

บัตเลอร์ บอกถึงเหตุผลที่ทำให้เดินออกจากแนวร่วมว่ามาจากภายในตัวเขาเองไม่ได้เกี่ยวกับแรงกดดันจากภายนอกแต่อย่างใด “เราไม่ได้พยายามจะให้แนวร่วมหันมาสนใจแผนกของเรา แค่ไม่ต้องการจะต่อสมาชิกภาพใหม่เท่านั้น  และเราก็รู้สึกว่าแถลงการณ์สาธารณะของแนวร่วมนั้นเป็นการปฏิเสธอย่างไม่เหมาะสมถึงความเป็นไปได้ที่ว่าการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศที่เป็นมนุษย์เป็นต้นเหตุอาจจะเป็นปัญหาสังคมที่รุนแรง และคำถามที่เกิดขึ้นตามมาเองก็คือเราควรจะเปลี่ยนจุดยืนใหม่หรือเงียบเฉยต่อไป”

เหตุผลหนึ่งที่เดินออกจากแนวร่วม มาจากตัวอย่างประสบการณ์ที่ส่งผลต่อภาพลักษณ์ในทางลบของคู่แข่งอย่าง บริษัท Royal Dutch Shell ประกาศแผนที่จะสละทุ่นลอยน้ำรูปทรงกลมชื่อ ”เบร็นต์” ซึ่งใช้เป็นทุ่นลำเลียงอยู่นอกทะเล ด้วยการถ่วงให้มันจมดิ่งลงไปในน้ำลึกนอกชายฝั่งในเขตตะวันตกเฉียงเหนือของอังกฤษ แม้ว่ารัฐบาลอังกฤษและนักวิทยาศาสตร์จะสนับสนุนข้อเสนอแผนดังกล่าว แต่นักเคลื่อนไหวเพื่อสิ่งแวดล้อมพากันคัดค้านไม่เห็นด้วย ผู้บริโภคร่วมกันคว่ำบาตรสินค้าของ Shell  แถม Greenpeace ซึ่งเป็นองค์กรสิ่งแวดล้อมระหว่างประเทศยังได้ดำเนินการประท้วงขนานใหญ่ และทำการยึดทุ่นลอยน้ำรูปทรงกลมไว้ชั่วคราวเพื่อไม่ให้มีการถ่วงทะเลตามที่เสนอกันไว้

ผู้ประท้วงหัวรุนแรงจัดการบุกทำลายสถานีบริการย่อยของ Shell เกือบ 50 แห่งในยุโรป  มีสถานีหนึ่งถูกถล่มด้วยระเบิดไฟ ส่วนอีกแห่งมีรอยยิงจากอาวุธออโตเมติกฝากไว้เป็นรอยทรงจำ  หลายเดือนต่อมาท่ามกลางการประกาศชัยชนะของ Greenpeace บริษัท Shell จึงเปลี่ยนความคิดโดยลากทุ่นลอยน้ำรูปทรงกลมนั้นไปยังท่าเรือในนอร์เวย์และทิ้งไว้อย่างนั้นนานกว่าสองปี  ในปี1998 ในที่สุด Shell จึงได้ดำเนินการคิดเป็นเงินมูลค่าประมาณ 40 ล้านดอลลาร์ ทำการระเบิดเปลือกนอกของทุ่นลอยน้ำที่ฐานเจาะกลางทะเล แล้วนำชิ้นส่วนมาถมสร้างที่ริมทะเล

แอนดริว แม็คเคนซี่ Group Vice President ด้านเทคโนโลยีและวิศวกรรม  ซึ่งดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายวิเทศน์สัมพันธ์ให้ BP ย้อนความทรงจำว่า “ทุ่นเบร็นต์นี่เองที่เป็นตัวเร่งให้เราเดินหน้าสู่นโยบายเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศ ผู้บริหารของ BP Amoco ตระหนักดีว่าสิ่งที่เกิดขึ้นให้บทเรียนที่ลึกซึ้งกับเชลล์ เพราะชื่อเสียงของเชลล์เสียหายย่อยยับยากจะเรียกคืนกลับ แม้ว่า Shell พยายามจะอุทธรณ์ต่อสาธารณะแต่มันก็ไม่ได้ช่วยอะไรพวกเขาเลย”

ดิ๊ก โอลเวอร์บอกด้วยว่านี่คือการตัดสินใจทางธุรกิจบนทางที่ลำบากครั้งหนึ่งเพื่อหาข้อได้เปรียบในการแข่งขันด้วยการเลือกจุดยืนที่แตกต่าง “ความคิดของเราเมื่อต้องเผชิญกับสิ่งท้าทายใหม่ๆ อย่างการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศหรืออี-คอมเมิร์ซก็คือ อย่าทำให้มันเป็นเรื่องวิชาการนานเกินไป และควรจะหันมาทดลองและเรียนรู้จากการลงมือทำ สิ่งสำคัญก็คือเราไม่รู้ว่าเราจะได้เรียนรู้อะไรจนกว่าเราจะเริ่มลงมือเรียน”

พลังงานแห่งโลกอนาคต

บราวน์กล่าวสุนทรพจน์สำคัญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศครั้งแรกที่สแตนฟอร์ดเมื่อวันที่ 19 พฤษภาคม1997 ในฐานะศิษย์เก่าว่า “ตอนนี้มีฉันทามติในหมู่นักวิทยาศาสตร์ชั้นนำของโลกและผู้ที่มีข้อมูลอย่างดีนอกแวดวงวิทยาศาสตร์ว่ามนุษย์สร้างผลกระทบให้กับชั้นบรรยากาศ มีความเชื่อมโยงระหว่างความหนาแน่นของก๊าซคาร์บอนไดอ็อกไซด์กับการเพิ่มขึ้นของอุณหภูมิ” แม้เขาจะยอมรับว่ายังมีองค์ประกอบที่ไม่แน่ชัดอีกมากมายแต่เขาก็บอกบรรดาเพื่อนศิษย์เก่าว่า “มันก็เป็นการไม่ฉลาดนักและอันตรายอย่างยิ่งที่จะมองข้ามความกังวลที่มีเพิ่มมากขึ้นนี้” บราวน์ ย้ำว่า “แม้ผลผลิตและการอุปโภคน้ำมันที่แท้จริงจาก BP จะคิดเป็นเพียง 1% ของการปล่อยก๊าซคาร์บอนจากกิจกรรมของมนุษย์ บริษัทก็ยังต้องทำการรับผิดชอบ

BP ยอมรับความรับผิดชอบนั้น ดังนั้นเราถึงดำเนินขั้นตอนอย่างเจาะจงบางอย่างเพื่อควบคุมการปล่อยควันพิษของเรา ให้เงินกองทุนสนับสนุนการวิจัยต่อไป เพื่อดำเนินการริเริ่มให้มีการปฏิบัติร่วมกัน  เพื่อพัฒนาพลังงานทางเลือกในระยาว และเพื่อมีส่วนร่วมในการวิพากษ์นโยบายสาธารณะเพื่อหาคำตอบให้แก่ปัญหานี้ในระดับที่กว้างขึ้นทั่วโลก” หลังจากให้อรรถาธิบายเกี่ยวกับความพยายามของ BP ในเรื่องนี้แล้ว บราวน์ได้สรุปว่า ขั้นตอนนี้มีความจำเป็น “เพราะอุตสาหกรรมน้ำมันจะยังคงเป็นผู้ป้อนพลังงานที่สำคัญของโลกในอนาคต”

ฝ่ายประชาสัมพันธ์ของ BP ตระหนักถึงความเสี่ยงในการถูกตอบโต้กลับจากนักเคลื่อนไหวด้านสิ่งแวดล้อมหรือจากบริษัทน้ำมันอื่นๆ จึงเลือกที่จะไม่ประชาสัมพันธ์สุนทรพจน์นี้อย่างออกนอกหน้า แต่ผลกลับกลายจากหน้ามือเป็นหลังมือ เพราะสื่อมวลชนให้ความสนใจรายงานข่าวนี้อย่างกว้างขวางแถมเป็นไปในทางที่ดีด้วย ส่วนพนักงานในองค์กรก็รู้สึกภาคภูมิใจว่า BP กำลังเป็นผู้นำในประเด็นนี้และรู้สึกดีกับการทำงานเพื่อบริษัทที่ทำในสิ่งที่รับผิดชอบต่อสังคม อย่างไรก็ตามหลายคนก็คิดว่าการริเริ่มนี้อาจทำให้ต้นทุนสูงขึ้นและเพิ่มความเสี่ยงให้กับธุรกิจ ไม่นานหลังจากที่บราวน์กล่าวสุนทรพจน์ที่สแตนฟอร์ด บริษัทก็ทำข้อตกลงกับกองทุนคุ้มครองสิ่งแวดล้อม ( Environmental Defense Fund :EDF) เพื่อออกแบบระบบสำหรับการค้าการปล่อยก๊าซที่ก่อภาวะเรือนกระจกภายใน BP 

หกเดือนหลังจากที่บราวน์กล่าวสุนทรพจน์ที่สแตนฟอร์ด นักการทูตที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศได้ประชุมกันที่เกียวโตเพื่อกำหนดเนื้อหาของตัวสนธิสัญญา ในการรับรองและมีผลให้ประเทศอุตสาหกรรมต้องลดการปล่อยก๊าซตามจำนวนที่กำหนดไว้ ภายใต้ร่างสนธิสัญญาแห่งเกียวโต (Kyoto Protocol) ภายในปี 2008 หรือ 2012 ประเทศร่ำรวยจะต้องลดการปล่อยก๊าซลง ขณะเดียวกันร่างสนธิสัญญาเกียวโตก็ไม่ได้กำหนดให้ประเทศกำลังพัฒนามีภาระลดการปล่อยก๊าซเช่นประเทศพัฒนาแล้ว จึงเป็นประเด็นสำคัญที่ทำให้วุฒิสภาของสหรัฐไม่รับรองร่างสนธิสัญญานี้ 

บราวน์ประกาศว่า เมื่อพิจารณาจากการเติบโตตามที่ BP คาดการณ์ ภายในปี 2010 บริษัท BP จะลดการปล่อยก๊าซให้ได้ 10% จากระดับที่มีการปล่อยอยู่ในปี 1990 ก่อนที่จะผูกมัดตัวเองเช่นนี้ บราวน์และคณะของเขาได้สำรวจความคิดเห็นกับหัวหน้าหน่วยธุรกิจเกี่ยวกับการลดการปล่อยก๊าซก่อนแล้วว่ามีวิธีใดที่พวกเขารู้สึกว่าจะทำได้โดยไม่ต้องแบกต้นทุนมากกว่าในปัจจุบัน  เมื่อเก็บรวบรวมข้อมูลเหล่านี้ผู้บริหารฝ่ายสิ่งแวดล้อมรายงานว่าโครงการที่ว่าอาจจะลดการปล่อยก๊าซได้ประมาณสองในสามซึ่งจำเป็นต่อเป้าหมายการลดให้ได้10%  มองผิวเผินแล้วข้อผูกมัดนี้ดูจะเป็นเสมือนกระจกสะท้อนการลดปล่อยก๊าซที่ประเทศอุตสาหกรรมจะต้องทำตามหากร่างสนธิสัญญาเกียวโตเริ่มมีผลบังคับใช้

พลังงานแสงอาทิตย์ BP solarex

วันที่ 1 มกราคม 2000 ภายในองค์กร BP ได้ขยับขยายครอบคลุมทุกหน่วยธุรกิจ ลูกทีมด้านสิ่งแวดล้อมต่างปฏิบัติการอย่างรีบร้อนเพื่อสร้างกลไกให้เกิดการค้า  การประกาศลดการปล่อยก๊าซด้วยความสมัครใจมาพร้อมๆ กับการประชาสัมพันธ์ชุดใหญ่เกี่ยวกับพลังงานแสงอาทิตย์ ทั้ง BP และ Amoco ต่างคุ้นเคยกับการผลิตอุปกรณ์ผลิตพลังงานแสงอาทิตย์มาแล้วก่อนที่ทั้งคู่จะรวมบริษัทกัน BP ตั้งแผนกพลังงานแสงอาทิตย์ขึ้นมาภายใต้ชื่อ BP Solar ในปี1981 และสามารถสร้างรายได้จากการขายขายอุปกรณ์ไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์แก่บริษัทพลังงานไฟฟ้าและรัฐบาลได้ถึง 95 ล้านดอลลาร์  ในปี1998 และในเดือนเมษายน 1999 BP Amoco ได้เพิ่มทุนในธุรกิจด้านนี้ด้วยการซื้อหุ้นของ Enron ใน Solarex เป็นเงิน 45 ล้านดอลลาร์ และตั้งบริษัทใหม่ชื่อ BP Solarex ซึ่งรวมธุรกิจของ BP Solar และ Solarex เข้าไว้ด้วยกัน

บราวน์บอกว่า “BP Amoco จะไม่เพียงเป็นหนึ่งในผู้ผลิตหม้อเก็บไฟฟ้าแสงแบบโวลท์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกเท่านั้น แต่ยังจะเป็นหนึ่งในผู้ใช้พลังงานแสงอาทิตย์ที่ใหญ่ที่สุดด้วย”

กำไรกับความเสี่ยง

ในธุรกิจบางอย่างลูกค้าอาจจะต้องจ่ายแพงกว่าเพื่อซื้อสินค้าจากผู้ขายที่ใส่ใจในสิ่งแวดล้อม หรืออย่างน้อยก็อาจเลือกที่จะซื้อจาก “บริษัทสีเขียว” มากกว่าหากราคาและคุณภาพของสินค้าเหมือนกัน ซึ่งเป็นเหตุผลที่ก่อให้เกิดนโยบายเชิงรุกในการบริหารความเสี่ยง และเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน

ผู้นำของ BP Amoco เริ่มเห็นเค้าลางหรือสัญญาณทางธุรกิจว่าการกระทำของพวกเขากำลังช่วยเปลี่ยนทัศนคติในอุตสาหกรรมน้ำมันโดยรวม ซึ่งมีหลายบริษัทที่กำลังเดินตามรอย เช่นเดียวกับที่  Exxonmobil ยอมรับว่า “เราควรจะเดินหน้าวิจัยเรื่องนี้ต่อไป และก็ควรผลักดันให้มีการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพด้วย...และเราสามารถสนับสนุนโครงการที่ดูดซับการปล่อยก๊าซคาร์บอนได อ็อกไซด์ และป้องกันไม่ให้มันหลุดขึ้นไปในชั้นบรรยากาศ

ทัศนคติของผู้บริหารของ BP Amoco ที่มีต่อเป้าหมายการลดการปล่อยก๊าซให้ได้ 10% เป็นผลมาจากประสบการณ์ในทางบวกหลายๆ ครั้ง จากการ “ขยาย” เป้าหมายเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม  หนึ่งในประสบการณ์ที่พูดถึงนี้ก็คือความพยายามในธุรกิจเคมีในต้นทศวรรษ 1990 ที่จะลดการสร้างมลพิษทางอากาศลงครึ่งหนึ่ง

ประสบการณ์ในการผลิตน้ำมันต่อมายิ่งทำให้ทัศนคติของ BP Amoco  ต่อการกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานมากขึ้น ขณะที่เซอร์จอห์น บราวน์ซึ่งเป็นหัวหน้าการสำรวจและผลิตของ BPได้ใช้การลดต้นทุนในการพัฒนาหลุมน้ำมันในทะเลเหนือที่มีชื่อว่า “แอนดริว” จาก 675 ล้านดอลลาร์ลงมาเหลือ 444 ล้านดอลลาร์ หัวใจสำคัญของความสำเร็จนี้ก็คือแนวความคิดใหม่ในการเป็น “หุ้นส่วน” ในการเฉลี่ยความเสี่ยงและรับผลตอบแทนจากโครงการร่วมกันกับผู้รับเหมาด้านวิศวกรรม  บราวน์พูดในภายหลังว่า “ประสบการณ์จากหลุมก๊าซแอนดริวสอนให้รู้เราจักสร้างความสัมพันธ์โดยการแบ่งผลประโยชนให้เท่าเทียมกันกับหลากหลายผู้คน” และกลายเป็นเรื่องเล่าที่เป็นตัวอย่างของศักยภาพของการคิดและการบริหารพนักงานและผู้ถือหุ้นอย่างสร้างสรรค์

การลดการปล่อยก๊าซโดยไม่คิดเงินหรือในราคาถูกหลายรายการในส่วนของ upstream ของ BP Amoco เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในการรับมือกับก๊าซมีเธน ซึ่งในตัวของมันเองแล้วก็เป็นก๊าซที่ก่อภาวะเรือนกระจก และสร้างก๊าซคาร์บอนไดอ็อกไซด์เมื่อถูกเผาผลาญ เพียงง่ายๆ แค่ให้ก๊าซมีเธนลุกไหม้อย่างแบบฉับพลันแทนการปล่อยมันขึ้นสู่อากาศ  การดำเนินการที่ต้นทางก็สามารถลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ และหากมีการทำขั้นตอนต่อไปและย่นระยะเวลาของการลุกไหม้ให้สั้นลงบริษัทก็จะสามารถลดการปล่อยก๊าซได้มากขึ้น และมักจะใช้ต้นทุนต่ำมากด้วย

ทั้งหมดนี้ไม่ได้จะบอกว่าเส้นทางของนโยบายลดการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศของ BP Amoco นั้นราบรื่นหรือง่ายดาย แม้ว่าจะค้นพบวิธีที่ที่มีต้นทุนต่ำในการบรรลุเป้าหมายในการลดการปล่อยก๊าซที่ก่อภาวะเรือนกระจกลง 10% แต่ก็ไม่มีความแน่นอนเกี่ยวกับต้นทุนในการบรรลุเป้าหมายทั้งหมด ยังความมีเป็นไปได้ที่ BP Amoco อาจจะไม่ประสบความสำเร็จในการลดการปล่อยก๊าซตามที่สัญญาไว้ และยังอาจจะต้องตามเก็บปัญหายุ่งยากทางด้านประชาสัมพันธ์ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับภาครัฐและกับสาธารณชนที่จะมีตามมา แต่ผู้บริหารอาวุโสของบริษัทก็ดูจะมองโลกในแง่ดีในส่วนนี้ ดิ๊ก โอลเวอร์บอกว่า “เราอาจจะไม่สามารถทำถึงเป้าหมาย 10% ที่ตั้งไว้ หากเราทำได้แค่สามในสี่ของเป้าหมายและได้เรียนรู้อะไรอีกหลายอย่าง ผลที่ได้ก็ถือว่าดีแล้ว”  

พายเรือไม่ถึงฝั่ง

ความยากลำบากทางการเมืองที่ร่างสนธิสัญญาเกียวโตกำลังเผชิญอยู่ดูเหมือนกับจะใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมา  ผู้บริหารอาวุโสหลายคนของ BP Amoco แสดงความอัดอั้นใจเกี่ยวกับทัศนคติของฝ่ายนิติบัญญัติของอเมริกาที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงชันบรรยากาศ “มันคงเป็นเรื่องดีสำหรับโลกหากสภาคอนเกรสของสหรัฐจะตัดสินใจเสียทีว่าอยากจะให้สหรัฐเล่นบทบาทระหว่างประเทศอย่างไรต่อเรื่องนี้ และในเรื่องอื่นๆ เราต้องการการปฏิบัติที่มีศรัทธา” กิบสัน-สมิธ ระบายความในใจ

ขณะที่วุฒิสมาชิกของสหรัฐยังคัดค้านร่างสนธิสัญญาฉบับนี้ รัฐบาลในยุโรปกลับกำลังเริ่มที่จะลงมือปฏิบัติ หากร่างสนธิสัญญานี้มีผลบังคับใช้ ในต้นปี 2000 รัฐบาลอังกฤษซึ่งได้รับแรงจูงใจส่วนหนึ่งจากการเปลี่ยนแปลงของชั้นบรรยากาศกำลังครุ่นคิดให้มีการเก็บภาษีพลังงาน แต่ผู้บริหารของ BP Amoco พอใจกับระบบที่พวกเขากำลังทำอยู่ การออกตัวเป็นหัวแรงของอุตสาหกรรมในการชักชวนให้รัฐบาลยกเลิกความคิดเกี่ยวกับการเก็บภาษีอาจจะเสี่ยง แต่ก็เป็นโอกาสให้นโยบายของบริษัทพอจะมีน้ำหนักในการออกกฎหมาย  “ระบบ cap-and-trade ที่เราสนับสนุนอยู่นี้เป็นวิธีที่ดีที่สุดในการแก้ไขปัญหา ทั้งทางด้านวิชาการและวิธีการปฏิบัติจริง เพราะว่ามันให้ความมั่นใจว่าการปล่อยก๊าซเสียจะลดลงด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ นอกจากนี้ยังเปิดทางเลือกให้กับปะชาชนซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก”

ท่ามกลางบรรยากาศของความไม่แน่นอนทางการเมือง เศรษฐกิจ และวิทยาศาสตร์ รากอสส์ จำเป็นต้องให้คำแนะนำเกี่ยวกับการลงทุนที่เหมาะสมทั้งในและนอกตลาดน้ำมัน ไม่ต่างอะไรกับผู้บริหารหนุ่มๆ ในบริษัท รากอสส์รู้สึกตื่นเต้นกับความเป็นไปได้ในการสร้างอะไรบางอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน BP Amoco จะเป็นบริษัทน้ำมันชั้นนำของโลกที่มีความก้าวหน้า ขณะเดียวกันก็มีความใส่ใจและละเอียดอ่อน ลี เอ็ดวาร์ดส์บอกว่า “ลูกค้าต้องการพลังงานที่มีราคาพอจับจ่ายได้และซื้อหาง่าย ขณะเดียวกันก็ต้องเป็นพลังงานสะอาดด้วย ดังนั้นมันจึงมีโอกาสในระยะยาวแน่นอน”  คำถามอยู่ที่ว่าจะทำอย่างไรจึงจะใช้ประโยชน์ตรงนี้ โดยให้มีแรงกดดันทางเศรษฐกิจในระยะสั้น

ในบริษัท BP Amoco ยังมีผู้ที่สนับสนุนให้มีแนวทางเชิงรุกมากกว่านี้ทั้งในด้านการดำเนินการและในเกมการเมือง บัตเลอร์ถึงขั้นเสนอแนะว่าพันธะระยะยาวเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศอาจจะเป็นขั้นตอนแรกที่นำไปสู่การก่อตั้ง “บริษัทไร้สาร” ซึ่งการปล่อยก๊าซเสียทั้งหมดจะถูกลดลงมาเหลือต่ำที่สุดด้วยการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี และส่วนที่เหลือน้อยที่สุดนั้นก็จะได้รับการชดเชยด้วยการตั้งกองทุนเพื่อลดการปล่อยก๊าซเสียในที่อื่นๆ

ในส่วนของเกมการเมืองบริษัทเริ่มจะถอดใจกับการสนับสนุนร่างสนธิสัญญาเกียวโตเมื่อการรับรองจากอเมริกาและการบังคับใช้เริ่มเป็นปัญหาเชิงระบบมากขึ้น จนต้องถอยทัพกลับมาตั้งหลักใหม่ก่อน รากอสส์ บอกว่า “การควบคุมการเปลี่ยนแปลงชั้นบรรยากาศในเวทีนานาประเทศก็เหมือนกับกระบวนลดการสะสมอาวุธ การลดการสะสมนิวเคลียร์ใช้เวลาสี่สิบถึงห้าสิบปี ต้องฝ่าฝันกับสนธิสัญญามากมาย และแต่ละฉบับก็ต้องอาศัยความพยายามอย่างมากในการเจรจา บางเรื่องก็ได้รับการรับรอง บ้างก็ไม่ได้ คงถึงคราวแล้วที่เราต้องมองอะไรไกลๆออกไป”

...........................................................................................................................................................
เรียบเรียงจากกรณีศึกษา Global Climate Change and BP Amoco, Harvard Business School โดย ศจิภา เลิศสาธิต

มีคำถามหนึ่งที่ผู้เขียนมักได้ตอบอยู่เรื่อยๆ คือ เคล็ดลับความสำเร็จของบริษัทญี่ปุ่นคืออะไร กับคำถามสั้นๆ เช่นนี้ ถ้าจะตอบให้ผู้ถามสิ้นสงสัยนั้นอาจต้องใช้เวลายาวนาน จึงขอเลือกหนึ่งในเคล็ดลับสำคัญที่เป็นจุดแข็งของการบริหารธุรกิจในแบบญี่ปุ่นแท้ๆ คือ การใช้ Bottom up Policy หรือการบริหารจากระดับล่างสู่บน มุ่งเน้นการสร้างบุคลากรคุณภาพก่อนนั่นเอง

สำหรับบริษัทสัญชาติญี่ปุ่น พนักงานทุกคนได้รับการยอมรับว่ามีศักยภาพในการสร้างนวัตกรรม และยังดำเนินนโยบายใช้ความเข้มแข็งของชุมชนผลักดันให้เกิดนวัตกรรมขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งต่อความคิดสร้างสรรค์ ต่อไปอย่างไม่มีที่สิ้นสุด

โดยหนึ่งในบริษัทที่เป็นตัวอย่างที่ดีของการนำนโยบาย Bottom up Policy ไปใช้อย่างได้ผลเป็นที่น่าพึงพอใจ คือ บริษัท โตโยต้า เริ่มตั้งแต่การกำหนดปณิธานชัดเจนเพื่อนำทางการดำเนินธุรกิจว่า “การผลิตสินค้าคือการสร้างคน” หมายความว่า ก่อนวางแผนธุรกิจ ก่อนวางระบบการผลิตสินค้า ต้องสร้างคนและให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพของคนก่อน เมื่อเขามีพื้นฐานการทำงานที่เข้มแข็งแล้วจึงปล่อยให้คนเหล่านั้นไปพัฒนาต่อยอดทักษะด้านต่างๆ ด้วยตนเองต่อไป ซึ่งสิ่งที่บริษัทจะได้ตอบแทนจากนโยบายนี้ คือ ทรัพยากรคนที่มีคุณภาพเหล่านี้ก็จะไปเป็นกำลังสำคัญขับเคลื่อนให้ธุรกิจของบริษัทเติบโตไปได้อย่างต่อเนื่องและไม่หยุดยั้ง

นอกจากนั้น เพราะความเชื่อมั่นในสติปัญญา ศักยภาพ ตลอดจนความสามารถของบุคลากรชาวโตโยต้าทุกคนนี่เองที่สานต่อให้เกิดบรรทัดฐานของคนทำงานที่เรียกว่า “Toyota Way” โดยผู้บริหารจะให้ความสำคัญกับการชี้แนะพนักงานและโฟกัสไปที่ขีดความสามารถในการปฏิบัติงานจริงของพนักงาน จากนั้นจึงอบรม ให้ข้อคิดแก่พนักงานตามปรัชญาธุรกิจที่บริษัทตั้งไว้ อาทิ

“...การปรับปรุงที่มีประสิทธิภาพต้องเริ่มจากความต้องการเป็นพื้นฐาน แม้จะเป็นแค่ความคิดเห็นเล็กๆ หรือข้อทักท้วงแม้เพียงเล็กน้อยก็ต้องให้ความสำคัญ”

“...เมื่อเจอปัญหาในการทำงาน ในเรื่องที่ไม่รู้คำตอบ ถามปัญหานั้นซ้ำกับตัวเองสัก 5 รอบ เพื่อให้ได้มีการทบทวนซ้ำไปซ้ำมา การทำเช่นนี้จะนำมาซึ่งคำตอบของปัญหาที่แท้จริงว่าคืออะไรในที่สุด”

“...การปรับปรุงการดำเนินธุรกิจต้องทำอย่างต่อเนื่องควบคู่ไปกับการผลักดันนวัตกรรมใหม่ และวิวัฒนาการการผลิตใหม่ๆอยู่ตลอดเวลา” (เป็นหลัก 1 ใน 5 ของ Toyota Way เรียกเป็นภาษาญี่ปุ่นว่า ไคเซน หรือ Kaizen)

ไม่เพียงแค่กับการทำธุรกิจเท่านั้น หากในนโยบายด้านการศึกษา แนวคิดแบบ Bottom up Policy ยังถูกนำไปใช้ผูกโยงกับแนวคิดการศึกษายุคกรีกโบราณ ที่มีคำว่า “PAIDEIA” พอแปลงมาเป็นภาษาอังกฤษอ่านว่า “พีเดีย” หมายถึง การศึกษา คำนี้มีความหมายครอบคลุมถึง 1. AGOGE การชี้นำ 2. DIDAKE การสอน 3. TROPE การเลี้ยงดู บวกกับ แนวคิดที่ซ่อนอยู่ในคำว่า “EDUCATIO” ที่มีความหมายด้านการศึกษา ในสองทิศทาง ได้แก่ การสอน เป็นการกระตุ้นจากภายนอก ด้วยวิธีนำความรู้ไปสอนให้คนรู้ อีกด้านหนึ่ง คือ การเลี้ยงดู โดยดึงเอาศักยภาพ ความสามารถที่อยู่ในคน มาต่อยอดให้เพิ่มมากขึ้น

โดยคนญี่ปุ่นได้นำแนวคิดข้างต้นนี้มาปรับใช้เป็นแนวคิดพื้นฐานที่อธิบายความสำคัญของการศึกษา ที่มุ่งเน้นสร้างรากฐานการศึกษาอันแข็งแกร่งกันตั้งแต่เด็กเริ่มเรียนรู้ในวัย 1-3 ขวบ และเมื่อเติบโตมา ประเทศญี่ปุ่นก็ยังปลูกฝังให้พลเมืองของเขาไม่หยุดเรียนรู้ เป็นคนที่เรียนรู้ตลอดชีวิต หรือ Life Long Learning ดั่งที่ได้เห็นในระบบการทำงานที่ผู้เขียนได้ยกตัวอย่างมา คือ การส่งเสริมให้พนักงานได้เรียนรู้ ณ จุดปฏิบัติงานจริง เมื่อพบเจอปัญหาและอุปสรรคระหว่างการทำงานก็จะได้ศึกษาวิธีแก้ไขปัญหาและเรียนรู้ Knowhow หน้างานได้ทันที ซึ่งเป็นการถ่ายทอดความรู้จากรุ่นสู่รุ่นจนเกิดการนำทฤษฎีไปประยุกต์ใช้กับการปฏิบัติจริง ก่อให้เกิดความเชี่ยวชาญของแต่ละบุคคลในที่สุด

เพื่อให้เห็นภาพแนวทาง Bottom up Policy ที่เป็นจุดเด่นของการบริหารในบริษัทญี่ปุ่นชัดเจนขึ้น ผู้เขียนขอยกตัวอย่างบทวิเคราะห์ที่ คุณซะคะเนะ มะชะฮิโระ อดีตผู้บริหาร บริษัท โคมัตสึ จำกัด (มหาชน) ได้เคยหยิบยกเพื่อเปรียบเทียบการบริหารงานในแนวทางญี่ปุ่นและแนวทางของสหรัฐอเมริกา ซึ่งบทสรุปนี้ได้มาจากประสบการณ์ทำงานจริงทั้งที่ประเทศญี่ปุ่นและประเทศสหรัฐอเมริกาของเขาว่า

“การทำงานในตำแหน่งวิศวกรของบริษัทสัญชาติอเมริกัน จะมีทั้งฝ่ายพัฒนาเทคนิคการติดตั้งเครื่องจักรชนิดใหม่ ฝ่ายวางแผนเครื่องจักรอุปกรณ์ของโรงงาน ฝ่ายพัฒนาปรับปรุงเทคนิคการผลิต โดยพนักงานแต่ละคนจะมีสถานะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับอายุงานของแต่ละคน พนักงานที่อยู่มานานย่อมอยู่ในสถานะที่สูงกว่าพนักงานที่ทำงานมาในบริษัทเป็นเวลาน้อยกว่า แต่ถ้าเป็นในบริษัทญี่ปุ่น พนักงานทุกฝ่ายจะมีสถานะทัดเทียมกันและจะร่วมมือกันทำงาน โดยจะเคารพและรับฟังความคิดเห็นของผู้ที่ทำงาน ณ จุดปฏิบัติงานจริง ซึ่งนี่นับเป็นจุดแข็งของญี่ปุ่นทำให้เกิดความเชื่อมั่นในสินค้ามาตั้งแต่ฐานราก คือ เชื่อมั่นในพนักงานผู้ปฏิบัติงาน จนนำมาสู่ความเชื่อมั่นในคุณภาพการผลิตสินค้าของญี่ปุ่นได้สำเร็จ” 

บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของหนังสือ ซามูไร ซากุระ สนใจสั่งซื้อได้ที่ ฝ่ายการตลาดหนังสือ โทร. 02-260-3855-9 facebook : MBA_magazine

หรือ หาซื้อได้ตามร้านหนังสือชั้นนำทั่วไปหรือ download ฉบับ e-book ได้ที่ Application MBA Magazine

MBA magazine  

สำนักงานใหญ่

บริษัท สื่อดี จำกัด

988/199 ซอยสุขุมวิท 55 ( ทองหล่อ )  
แขวงคลองตันเหนือ เขตวัฒนา กรุงเทพฯ 10110

ติดต่องาน

ฝ่ายโฆษณา :

คุณสมใจ  ถวิลถิขกุล (แจ็ส)

โทร. 081-494-2487  Email : This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

การตลาดและสมาชิก :

คุณชลธิชา สายบัว (โย)

โทร. 087-699-9958  Email : This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

ฝ่ายบัญชี :

คุณวิภาพร  การูจี (เล็ก)         

โทร. 085-900-4424  Email : This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

หมายเชิญและข่าวประชาสัมพันธ์ :    

 Email : This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.

ลงทะเบียนสมาชิกส่งข่าวประชาสัมพันธ์ออนไลน์ได้ที่ : 

www.theportal.asia

Facebook :

MBA_magazine, Thailand MBA Forum

Youtube :  https:// www.youtube.com/mbamagazine/videos?view_as=subscriber