ENTREPRENEUR

วิถีบริหารแบบ SME ญี่ปุ่น

คนไทยโดยส่วนใหญ่มักรู้จักกิจการญี่ปุ่นเฉพาะองค์กรใหญ่ ไม่ว่าจะเป็น โตโยต้า ฮอนด้า ยามาฮ่า มิตซูบิชิ ฟูจิ ซูซูกิ แคนอน คาวะอิ และอีกหลายบริษัท และมักเริ่มจากการซื้อ-ใช้สินค้าและผลิตภัณฑ์ต่อมาจึงเริ่มรู้จักบริษัทและกิจการญี่ปุ่น และคุ้นเคยมากขึ้นเมื่อโรงงานญี่ปุ่นเข้ามาลงทุนในประเทศไทยภายใต้ยุทธศาสตร์ Tier 1 ซึ่งเป็นระลอกแรกของการก้าวออกมาของผู้ประกอบการจากประเทศญี่ปุ่น 

 

ความสำเร็จในภาคอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นนั้น โดยแท้แล้ว มิใช่ว่าจะเกิดขึ้นได้ด้วยเพียงบริษัทใหญ่ที่เข้ามาเพียงลำพัง อย่างเช่นกรณีบริษัทผลิตรถยนต์ โตโยต้า ก็ใช่ว่าจะเป็นการดำเนินกิจการโดยโตโยต้าเพียงลำพัง แต่ยังประกอบไปด้วย ซัพพลายเออร์หรือ SMEs น้อยใหญ่อีกนับพันนับหมื่นบริษัท ที่ล้วนมีส่วนร่วมในการผลิตชิ้นส่วน (parts) หรืออะไหล่เพื่อใช้ในกระบวนการประกอบและผลิตรถยนต์ขึ้นมาให้ได้ 1 คัน หรือผลิตภัณฑ์เครื่องใช้อิเล็กทรอนิกส์ต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น ตู้เย็น เครื่องซักผ้า หม้อหุง-ข้าว หรือแม้แต่โทรทัศน์ ส่วนใหญ่ก็ล้วนมีผู้ผลิตชิ้นส่วนและอะไหล่ในรูปกิจการ SME ที่มีความชำนาญและทักษะในการผลิต เป็นเครือข่ายรายล้อมด้วยกันทั้งสิ้น ดังนั้นแล้ว ความสำเร็จของ “กิจการขนาดใหญ่” ของญี่ปุ่น ย่อมหมายถึงความสำเร็จร่วมของ “กิจการ SMEs” อีกมากมายในประเทศญี่ปุ่นด้วยกันเอง หรือพูดได้อีกนัยว่า “SMEs คือคีย์สำคัญของความสำเร็จ (key success factor) ในภาคอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น”

 

คำถามคือ แล้ว SMEs เหล่านั้นเป็นใครกันบ้าง? เขาตั้งตัว ตั้งกิจการ หรือสร้างความสำเร็จกันมาแบบไหน? การสร้างและพัฒนาสินค้า พัฒนาธุรกิจของเขาทำกันอย่างไร? แล้วการส่งเสริม SMEs ที่ญี่ปุ่น เขาส่งเสริมและสนับสนุนด้วยแนวทางใด? เพื่อไขข้อสงสัยเหล่านี้ MBA จึงขอนำเรื่องราวของ SME ญี่ปุ่นจากชิซุโอะกะ คือ บริษัท นาคามูระ คิโคะ จำกัด (Nakamura Kiko Co., Ltd.) กิจการครอบครัว (family business) ที่ดำเนินธุรกิจเทรดดิง และซัพพลายชิ้นส่วนและเครื่องจักรให้แก่โรงงานอุตสาหกรรม
ชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ รวมทั้งไทยและในประเทศจีน และอีกกิจการ SME คือ บริษัท อิวามะ จำกัด (Iwama Co., Ltd.) ที่หากมองจากภายนอกเหมือนเป็นบริษัทเล็กๆ แต่ปรากฏว่าเป็นผู้ผลิตเครื่องจักรกัดงาน 5 แกน (Modeling machine : CNC) ที่พรั่งพร้อมไปด้วยความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่ทันสมัย ภายใต้เรื่องราวของ 2 กิจการ SME ญี่ปุ่นโดยเนื้อแท้นี้ น่าจะสามารถสะท้อนและสร้างความเข้าใจในกลไกการทำธุรกิจและแนวการสร้างความสำเร็จของ SME จากญี่ปุ่นได้ไม่มากก็น้อย

 

Japanese Entrepreneurial Spirit

ด้วยจิตวิญญาณผู้ประกอบการ SME ญี่ปุ่น : Nakamura Kiko 

 

การต่อสู้ของผู้ประกอบการมักกอปรด้วยเรื่องราวของแนวคิด จิตวิญญาณไปจนถึงวิถีและวิธีการบริหารเพื่อสร้างกิจการให้เกิด เติบโต และขยายตัว โดยมีอุปสรรคและปัญหาเป็นความท้าทายที่ต้องต่อสู้และเป็นบทพิสูจน์ความสามารถ โดยรางวัลน้อยใหญ่ที่มักได้รับคือ ความสำเร็จในการทำให้ธุรกิจอยู่รอด หรืออีกทางก็เป็นผลกำไรจากกิจการนั้นๆ เช่นนั้นแล้ว การศึกษาบทเรียนและประสบการณ์ของผู้ประกอบการโดยเฉพาะอย่างยิ่ง SME ที่ผ่านการต่อสู้มาอย่างไม่ย่อท้อ ย่อมสะท้อนให้เห็นว่าเกิดการเรียนรู้ที่มีคุณค่า ดั่งเรื่องราวการดำเนินกิจการของบริษัท นาคามูระ คิโคะ กิจการเทรดดิ้งจากชิซุโอะกะ ประเทศญี่ปุ่น

 

มะซะโนริ นาคามูระ (Masanori Nakamura) และ เรียวตะ นาคามูระ (Ryota Nakamura) เป็นชะโจ (社長 คำเรียกประธานบริษัทของญี่ปุ่น) รุ่นที่ 2 และ 3 ของบริษัท นาคามูระ คิโคะ ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 1955 หรือ 62 ปีที่ผ่านมาในเมืองชิมิซุ จังหวัดชิซุโอะกะ จากกิจการร้านขายอะไหล่เล็กๆ ของชุมชนในวันเริ่มต้น ทุกวันนี้ นาคามูระ คิโคะ ขยายกิจการออกไปยังต่างประเทศทั้งในเมืองไทยและในเมืองจีน โดยในด้านการก่อตั้งและทำให้กิจการเติบโตเช่นที่ผ่านมา มะซะโนริ นาคามูระ ผู้พ่อ ร่วมกับเรียวตะ นาคามูระ บุตรชาย เล่าความเป็นมาให้ทีมงาน MBA รับฟังที่สำนักงานในบ้านเกิดที่เมืองชิมิซุ จังหวัดชิซุโอะกะว่า 

 

“นาคามูระ คิโคะ แรกๆ ก็เริ่มจากการเป็นร้านขายอุปกรณ์ประเภท นอต สกรู โบลต์ และอุปกรณ์ประกอบเครื่องธรรมดาก่อน ต่อมาก็ค่อยๆ ขยับขยายจากขายแค่หน้าร้านไปสู่การขายและซัพพลายชิ้นส่วนอุปกรณ์ให้แก่โรงงานและภาคอุตสาหกรรม ลูกค้าส่วนใหญ่ก็เป็น SME ด้วยกัน ในช่วงแรกๆ ลูกค้ามักจะอยู่ในรัศมีไม่เกิน 20 กิโลเมตร รู้จักกัน ทำธุรกิจด้วยกันในแบบช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน แต่ไหนแต่ไรมา วิธีคิดในการทำธุรกิจการค้าของเราคือ เรามุ่งตอบทุกโจทย์ของความต้องการ ง่ายๆ คือ ลูกค้าต้องการอะไร เราจะพยายามตอบสนองให้ได้ และนั่นคือสิ่งที่ทำให้เราอยู่มาได้อย่างยาวนาน”

 

 

อุปสรรคและความท้าทาย

 

มะซะโนริ นาคามูระ ชะโจผู้พ่อ เล่าว่า “ในอดีตธุรกิจไปได้ดี การค้าขายส่วนใหญ่ทำในละแวกใกล้เคียงและเติบโตไปด้วยกัน แต่ต่อมาเมื่อลูกค้าเริ่มขยายฐานการลงทุนไปต่างประเทศ ช่วงแรกๆ ที่ย้ายไปลูกค้าก็ยังให้เราซัพพลายสินค้าให้ แต่พออยู่ๆ ไปก็มีการเปลี่ยนไปซื้อของจากท้องถิ่นทำให้ลูกค้าของนาคามูระมีจำนวนลดน้อยลง รวมถึงปริมาณการสั่งซื้อก็ลดลงไปด้วย” 

 

หนำซ้ำอุปสรรคใหม่ที่เผชิญในยุคต่อมาคือ พัฒนาการของอินเทอร์เน็ตที่ได้สร้างความเปลี่ยนแปลงต่อวิธีทำการค้า จากเดิมที่ลูกค้าเคยสั่งสินค้าผ่านตัวกลางคือ นาคามูระ คิโคะ ก็เปลี่ยนไปสั่งสินค้าทางตรงกับผู้ผลิตหรือ makerได้เอง ทำให้ฐานลูกค้ายิ่งลดน้อยลงไปอีก 

 

จากปัญหาที่เผชิญ มะซะโนริก็คิดหาแนวทางในการปรับตัว โดยเล่าว่า บริษัทต้องปรับตัวเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจใหม่ แทนที่จะขาย tooling หรือเครื่องมือเพียงอย่างเดียว ก็หันมารับงาน supportการก่อสร้างโรงงานไปพร้อมกัน เป็น construction support ไม่ว่าโรงงานที่จะสร้างใหม่ต้องการอะไร บริษัท นาคามูระ คิโคะ ก็จะเข้าไป support โดยมีสิ่งที่ฝังอยู่ในจิตสำนึกเสมอคือ “ตอบทุกโจทย์ของความต้องการ” ปรากฏว่า ลูกค้ารายใหญ่ๆ พึงพอใจ และให้ความไว้วางใจในงานของนาคามูระ ทำให้บริษัทมีงานเพิ่มขึ้นเกิดเป็นธุรกิจทิศทางใหม่ คือ งานบริการจัดหาวัสดุอุปกรณ์และเครื่องมือเครื่องจักรตามความต้องการ (As spec.) นอกเหนือไปจากการขายอุปกรณ์สิ่งของ จึงเป็นการเปลี่ยนมาขายสิ่งที่เป็น value ในตัวเอง โดยเป็นการขาย service จากทักษะความชำนาญในการจัดหาและคัดกรองของที่ดีมีคุณภาพและราคาถูก ซึ่งแนวทางนี้กลายเป็นทิศทางใหม่และไปได้ดีจนถึงปัจจุบัน

 

“นาคามูระ คิโคะ เป็น บริษัท SME เล็กๆ ถ้าเราไม่มีจุดขายอะไรเลย ก็ยากจะอยู่มาได้ แต่สิ่งที่ทำให้อยู่ได้ คือการสร้างความไว้เนื้อเชื่อใจและความพอใจให้แก่ลูกค้า ซึ่งแม้ว่า ลูกค้าจะสามารถสั่งซื้อ และส่งออร์เดอร์ทางออนไลน์หรืออินเทอร์เน็ตตรงไปสู่ maker หรือผู้ผลิตได้โดยตรงเองก็จริง แต่ในวันที่มีปัญหาหรือข้อผิดพลาดเกิดขึ้น ลูกค้าก็ต้องแก้ไข รับปัญหาและความยุ่งยากเอง อินเทอร์เน็ตไม่ได้ถูกสร้างให้รองรับกับการแก้ไขปัญหาได้ในทุกรูปแบบ เหมือนอย่างที่นาคามูระ คิโคะของเราทำ เรายินดีทำทุกอย่างเพื่อช่วยเหลือให้งานและอุปสรรคของลูกค้าผ่านพ้นไปได้ เพราะเราเชื่อว่า ถ้าลูกค้าอยู่ได้ เราก็อยู่ได้ ถ้าลูกค้ารอด เราก็รอด ถ้ายังมีความเชื่อใจในกันและกัน” และนั่นคือกลยุทธ์ที่ มะซะโนริ นาคามูระ ใช้ในการดำเนินกิจการและฟันฝ่าอุปสรรค

 

 

การขยายกิจการไปสู่จีน

 

เมื่อ 7 ปีก่อน ตอนที่ลูกค้าของ บริษัท นาคามูระ ขยายฐานกิจการออกไปที่ประเทศจีน ลูกค้าหันไปใช้สินค้าและอุปกรณ์จากซัพพลายเออร์ท้องถิ่นในจีน แล้วเกิดปัญหาในเรื่องคุณภาพและการบริการ จึงเกิดความต้องการอะไหล่ที่ดีมีมาตรฐาน มีคุณภาพเหมือนที่ญี่ปุ่น และการบริการที่คุยกันเข้าใจ ซึ่งหาได้ยาก โดยเฉพาะที่ประเทศจีนในช่วงเวลานั้น จึงเป็นช่องทางและโอกาสของนาคามูระ คิโคะ ที่ขยับตัวตามเข้าไปเปิดกิจการเพื่อบริการส่งออกและนำเข้าชิ้นส่วน (parts) จากญี่ปุ่นให้แก่ลูกค้าที่อยู่ในจีน ด้วยความเชี่ยวชาญและสันทัดกรณีในสายงานที่ทำ นาคามูระ คิโคะจึงสามารถคัดสรร จัดหา ตลอดจนตรวจสอบสินค้าทั้งโดยการนำเข้าจากญี่ปุ่น รวมไปถึงการเฟ้นหาสินค้าจากท้องถิ่นเพื่อตอบสนองให้ลูกค้าได้ของดี ราคาถูกและรวดเร็วควบคู่กันไปได้

 

ปัญหาในเมืองจีน

 

แต่...ธุรกิจก็คือธุรกิจ โอกาสมีได้ อุปสรรคก็ย่อมเกิดได้เฉกเช่นกัน 

 

ในเวลาต่อมาที่เศรษฐกิจของจีนเริ่มถดถอย ธุรกิจต่างๆ ก็เริ่มถอยตามทิศเศรษฐกิจที่เป็นขาลง ลูกค้าของนาคามูระ คิโคะ ที่ไปตั้งโรงงานในจีนเริ่มประสบภาวะการค้าตกต่ำทำให้ต้องถอนตัวกลับประเทศ นาคามูระ คิโคะเอง แม้จะขยายตัวตามไปโดยมีเป้าหมายคือตามไปบริการฐานลูกค้าเก่าที่ย้ายไป แต่เมื่อไปทำธุรกิจในจีนก็พบว่า มี supplier หรือผู้ผลิตอะไหล่และชิ้นส่วนที่ดีๆ ในเมืองจีนเกิดขึ้นมากมาย ในระยะเวลา 7 ปีที่ผ่านมา เลยกลายเป็นจุดเปลี่ยน จากเดิมเป้าหมายคือ import ของจากญี่ปุ่นไปขายในจีน กลับสลับเป็นว่า ทุกวันนี้มีการนำเข้าสินค้าดีๆ จากประเทศจีน กลับไปป้อนให้โรงงานในญี่ปุ่นแทนซึ่งเรื่องนี้ มะซะโนริ นาคามูระ เรียกว่าเป็นการ “พลิกวิกฤตเป็นโอกาส” อย่างแท้จริง

 

การบริหารกิจการในจีน 

 

นาคามูระ คิโคะ มิได้ก้าวไปลงทุนในประเทศจีนเพียงลำพัง แต่เป็นการจับมือร่วมหุ้นในแบบที่เรียกว่า Collaboration กับเพื่อนชาวญี่ปุ่นที่คุ้นเคยตลาดการค้าในจีน และเมื่อไปตั้งสำนักงานก็จ้างคนจีนในท้องถิ่นมาร่วมทำงาน 3 คน ผ่านไป 7 ปีจนบัดนี้ 3 คนนี้ก็ยังทำงานที่นาคามูระ สำนักงานประเทศจีน และเป็นเรี่ยวแรงสำคัญของบริษัทในการแบ่งเบาและดูแลงานในประเทศจีนได้เป็นอย่างดี โดยตอนเริ่มต้น ทั้ง 3 คนแทบไม่มีความรู้อะไรเลย แต่ทุกวันนี้ทั้ง 3 คนรู้ทั้งภาษาญี่ปุ่น เข้าใจเนื้องาน เข้าใจสินค้าและเข้าใจกระทั่งวัฒนธรรมของญี่ปุ่นเป็นอย่างดี ซึ่งมะซะโนริ นาคามูระ เอ่ยอย่างภูมิใจว่า “เพราะที่นาคามูระ คิโคะ เราเน้นให้ความสำคัญในเรื่อง การสอนงาน และที่สำคัญไม่แพ้กันคือ การสอนความคิด”

 

 

นี่เองที่เป็นส่วนหนึ่งของการสร้างทีมงานที่เข้มแข็ง ซึ่งเป็นคีย์สำคัญประการหนึ่งของการทำธุรกิจ

 

แม้ว่าทุกวันนี้ ความเติบโตของธุรกิจในเมืองจีนจะไม่ได้เป็นเหมือนตอนเริ่มต้น แต่สิ่งที่ มะซะโนริ นาคามูระ เชื่อมั่นและยังคงทำอยู่คือ การประคับประคองและรักษาฐานธุรกิจให้คงอยู่ได้ แม้จะไม่สามารถทำกำไรได้เช่นเคย แต่สิ่งที่ต้องทำคือการดูแลธุรกิจไม่ให้ขาดทุน เพราะเขาคิดว่า เศรษฐกิจและการค้ามีวันลงได้ ก็ย่อมต้องมีวันขึ้น ตราบที่เรายังเน้นการรักษาคุณภาพและการบริการที่ดี ด้วยราคาที่เหมาะสม วันหนึ่งเมื่อมีโอกาสและจังหวะเข้ามา ก็จะสามารถคว้าโอกาสนั้นไว้ได้ 

 

วิถีสร้างกิจการในไทย

 

การตัดสินใจขยายตัวไปจีนเป็นเรื่องที่ตัดสินใจและดำเนินการโดย มะซะโนริ นาคามูระ ชะโจผู้พ่อ แต่เรื่องการขยายตัวมาเมืองไทยนั้น ดำเนินการโดยทายาทรุ่นที่ 3 คือ เรียวตะ นาคามูระ ซึ่งทุกวันนี้ซึมซับวัฒนธรรมและความเป็นไทยเข้าไปอยู่ไม่น้อย

 

เรียวตะ นาคามูระ บอกเล่าถึงที่มาของจุดเริ่มธุรกิจในเมืองไทยว่า “เพื่อนญี่ปุ่นที่มาเปิดธุรกิจในเมืองไทย แนะนำว่ามีกิจการคนไทยเป็นผู้ผลิตรถตัดอ้อยอยู่ที่จังหวัดชัยนาท กำลังมองหาชิ้นส่วน (parts) 3-4 อย่าง เพื่อใช้สำหรับรถตัดอ้อย แต่เน้นย้ำว่า ต้องการสินค้าคุณภาพดี แต่ราคาต้องไม่แพง ให้ลองไปเสนองาน” นั่นคือที่มาที่สองพ่อลูกนาคามูระ ตัดสินใจติดต่อนัดหมายแล้วเดินทางมาไทยเพื่อไปแนะนำตัวกับผู้บริหารของบริษัทผลิตรถตัดอ้อยรายนั้น 

 

นาคามูระ ทั้งพ่อและลูกเล่าเสริมกันว่า “เป็นความประทับใจที่มีต่อคนไทยในมิตรไมตรีและการต้อนรับของทางสามารถเกษตรยนต์ รวมถึงความประทับใจต่ออาหารไทยที่ชัยนาท“ 

 

หลังจากนั้นจึงมีการค้าขายเกิดขึ้น โดยเรียวตะบอกว่า ผู้บริหารของสามารถ-เกษตรยนต์เป็นผู้ให้คำแนะนำว่า นาคามูระ คิโคะ น่าจะมาตั้งสำนักงานในไทย จึงเป็นจุดเริ่มของการขบคิดและตัดสินใจขยายมาเมืองไทยในที่สุด

 

 

Nakamura Kiko : สูตรผสม
การบริหารกิจการครอบครัวในยุคสมัยใหม่ (Family business & Modern business)

 

แนวคิดและแนวทางการบริหารของ นาคามูระ คิโคะ ซึ่งประกอบไปด้วยชะโจ หรือประธานบริหาร 2 คน 2 วัยใน 2 เจเนอเรชัน เป็นกิจการ SME ที่เต็มไปด้วยการผสมผสานวิธีคิดและการทำงานของ 2 ยุคสมัย ซึ่งสองพ่อลูกตระกูลนาคามูระให้ความเห็นในเรื่องการบริหารกิจการว่า

 

MBA : ภายใต้ความเป็นครอบครัว มีการจัดการกับเรื่องที่คิดเห็นแตกต่างกันอย่างไร

 

มะซะโนริ : ตลอดเวลาที่เราทำงานด้วยกัน มีความขัดแย้งและความคิดเห็นที่ไม่ตรงกันเกิดขึ้นตลอดเวลา แต่อย่างไรก็ตาม เราทั้งสองก็มีความเหมือนกันอยู่เรื่องหนึ่งซึ่งลืมไม่ได้เลย คือ เราต้องการให้บริษัทและกิจการอยู่ได้และเติบโต เพราะธุรกิจเป็นของครอบครัว จากเรารุ่นพ่อ ในที่สุด เราทั้งคู่ก็รู้ว่า กิจการจะถูกส่งต่อไปยังรุ่นลูก เราล้วนต้องการประคองและรักษาบริษัทให้อยู่ให้ได้ เหมือนการถนอมรักษาครอบครัวของเรานั่นเอง (ตลอดเวลาที่พูดคุย เรียวตะ ก็นั่งพยักหน้าและยอมรับว่า แนวคิดสำคัญคือจุดจุดนั้น ที่ทำให้ความเห็นต่างหรือความขัดแย้งต้องยุติอย่างสันติ บนพื้นฐานของการดูแลรักษากิจการดำเนินอยู่ไปให้ได้)

 

เรียวตะ : ตอนเริ่มทำกิจการครอบครัว ความคิดต่อเรื่องต่างๆ แตกต่างจากคุณพ่อมาก เราอยากขยายทำโน่นนี่หลายสิ่งอย่าง แต่ไม่ได้รับการสนับสนุนหรือเห็นด้วย ทั้งที่เป้าหมายของเราก็ทำเพื่อบริษัท แต่ต่อมา ก็ได้รับการอนุญาตให้ขยายธุรกิจ โดยขยับออกมาเปิดกิจการและบริหารงานเอง ภายใต้การเป็นบริษัทลูกในไทย คือ YN II-TECH (Thailand) Co., Ltd. ถึงตอนนั้น พอต้องบริหารบริษัทเองจึงเข้าใจว่า ไม่ใช่เรื่องง่ายนัก เพราะต้องเผชิญกับแรงกดดันรอบด้าน ทั้งงานขาย การบริหารคน การเงินและบัญชี อีกสารพัดที่ต้องดูแลและต้องตัดสินใจในทุกๆ วัน นั่นจึงทำให้ผมเริ่มเข้าใจคุณพ่อ และยิ่งมีความเคารพคุณพ่อมากขึ้นด้วย 

 

 

MBA : การขยายกิจการจากนาคามูระ คิโค มาเป็น YN II-TECH เป็นอย่างไร

 

เรียวตะ : แนวคิดการทำธุรกิจของ SME ญี่ปุ่น เราจะเป็นโมเดลคล้ายคลึงกัน คือ เป็นเรื่องของการสร้างความร่วมมือ หรือ Collaboration ซึ่งแต่เดิมเลย นาคามูระ คิโคะ กับ บริษัท นิชโช จำกัด (Nissho Co., Ltd.) ทำธุรกิจฉีด socket plug ไฟรถยนต์) และ บริษัท อิวามะ จำกัด (Iwama Co., Ltd.) เป็นคู่ค้ากันมานาน โดยทั้ง 3 บริษัทต่างก็มีลูกค้าในประเทศไทย พอนาคามูระ คิโคะ ตัดสินใจเรื่องการขยายตัวมาไทย อีก 2 บริษัทก็เลยขอร่วมทุนเพื่อจะได้ให้นาคามูระเป็นตัวแทนในประเทศไทยในการจัดการและดูแลลูกค้าในไทยไปเลย เพื่อความสะดวกในด้านการให้บริการลูกค้า จึงเป็นที่มาของการจัดตั้งบริษัท YN II-TECH ขึ้น โดยมีพันธกิจหนึ่งคือ เป็นตัวแทนการค้าและการบริการของกลุ่มผู้ถือหุ้น

 

 

พอได้มาทำธุรกิจในเมืองไทยจริงๆ แล้ว เรียวตะเล่าขยายความว่า “การเข้ามาของ YN II-TECH ก็คือ Tier 2-3 คือเป็นการก้าวออกมาของ SME ที่แต่เดิมเราเป็นหน่วยผลิตและสนับสนุน ซึ่งพอมาไทย เราก็พบว่า ประเทศไทยมีศักยภาพที่จะเติบโตไปได้อีกมาก โดยเฉพาะเมื่อเข้าสู่ AEC เพียงแต่ไทยอาจยังขาด machine tool ต่างๆ ที่จะส่งเสริมให้เกิดความสำเร็จในภาคการผลิตในระดับอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นชิ้นส่วนอุปกรณ์ อะไหล่ ตลอดจนเทคโนโลยีในเชิงวิศวกรรมเครื่องจักร ซึ่งเราช่วยจัดหาและนำมาต่อยอดและต่อโอกาสในประเทศไทยได้ พอมาเห็นโอกาสและความจำเป็นแล้ว ทาง YN II-TECH จึงตัดสินใจไปเชิญชวน SME อื่นๆ ที่คิดว่าประเทศไทยควรจะมี และกลุ่มธุรกิจของนาคามูระควรจะมี เข้ามาเพิ่ม เพื่อเสริมความสามารถให้กันและกันเลยเป็นที่มาของการเพิ่มหุ้นส่วนธุรกิจ คือ บริษัท ฮิราเตะ จำกัด (Hirate Co., Ltd.) และ บริษัท เคเอส ดีไซน์ จำกัด (KS Design Co., Ltd.) ซึ่งทำธุรกิจอบรมด้านการออกแบบและรับออกแบบงานผลิตภัณฑ์” 

 

YN II-TECH ในประเทศไทยจึงเป็นพันธกิจร่วมของเหล่าพันธมิตร 5 กิจการ ซึ่งแม้ว่าจะเป็น strategic collaboration เพื่อการเกื้อกูลกัน แต่นั่นก็นำมาซึ่งความท้าทายใหญ่สำหรับเรียวตะ นาคามูระในประเด็นที่ว่า ที่นาคามูระมีแค่เขาคนเดียว แต่ YN II-TECH ยังมีชะโจอื่นๆ ร่วมด้วย และแต่ละคนมีวิธีการคิด วิธีบริหารต่างกัน แน่นอนว่า ทุกคนก็ล้วนให้การอบรมและสั่งสอนเรียวตะในฐานะที่อ่อนอาวุโสกว่า โดยต่างก็ถ่ายทอดแนวคิดให้เรียวตะเข้าใจ เพื่อนำไอเดีย คอนเซ็ปต์ และแนวคิดปรัชญาธุรกิจของแต่ละคนไปถ่ายทอดให้แก่พนักงาน ซึ่งเรียวตะมีหน้าที่ต้องหลอมรวมแนวทางและเป้าหมายของแต่ละหุ้นส่วนเพื่อผลักดันไปสู่ปรัชญาการบริหารและการทำงานขององค์กรให้เป็นหนึ่งเดียวให้ได้ จึงเป็นความยากและท้าทายอย่างเป็นที่สุด

 

 

MBA : แนวทางการหาพันธมิตรหรือหุ้นส่วนธุรกิจเป็นอย่างไร แนวคิดปรัชญาต้องเหมือนกันหรือไม่?

 

เรียวตะ : สำหรับผมแล้วไม่คิดลึกลงไปถึงแนวคิดบริหารอะไร แต่คิดว่า ถ้าสิ่งที่อยากทำมีความเหมือนกัน ก็มาร่วมมือกันเลย แต่จุดสำคัญคือเราสามารถแลกเปลี่ยนสิ่งที่เราไม่มี หรือแลกเปลี่ยนสิ่งที่ขาดระหว่างกันได้ เป็นการเสริมจุดต่างให้กันและกัน หรือจะเรียกว่าใช้ความต่างสร้างจุดร่วมก็ว่าได้

 

 

 

MBA : มีวิธีสร้างทีมงานของนาคามูระ คิโคะ และ YN II-TECH อย่างไร

 

เรียวตะ : ในรุ่นพ่อกับรุ่นผม การอบรมหรือ Training เป็นสิ่งที่แตกต่างกัน เพราะในยุคพ่อนั้นเรียกได้ว่าเป็นแนวแอนะล็อก คือ วิธีฝึกคนคือการทำตนให้เป็นแบบอย่าง เช่น ขยันขันแข็ง มีระเบียบวินัย มีความชัดเจน ไม่โกหก หรือพูดง่ายๆ อยากให้ลูกน้องเป็นแบบไหนก็บอกแล้วทำให้ดูเพื่อให้ทำตาม แต่ในสมัยนี้เป็นสิ่งที่ยาก เพราะคนรุ่นใหม่เขาไม่รับและไม่เข้าใจ และที่สำคัญคือ ไม่ทันการณ์ จึงต้องอาศัยการวางระบบ (system) และการจัดอบรม (training) เข้ามาเป็นตัวช่วย ซึ่งเราก็ใช้วิธีการ Outsource การจัดอบรมจากภายนอกเข้ามา

 

 

MBA : ในด้านการรับมือกับโครงสร้างการค้าที่กำลังเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะเรื่องการเติบโตของอีคอมเมิร์ซ

 

มะซะโนริ : ก็ยอมรับว่าในโลกอินเทอร์เน็ตเป็นที่รวมของข้อมูลหรือดาตาจำนวนมาก แต่ส่วนตัวแล้วก็เชื่อว่า ดาตาเหล่านั้นก็ยังแตกต่างไปจากดาตาที่มาจากการรวมตัวและรวมความคิดเห็นที่เกิดจากชุมชนหรือ community ของ SME อย่างเราๆ โดยที่เราจะมีการพบปะและแลกเปลี่ยนข้อมูลซึ่งกันและกัน พูดคุยกัน และนั่นคือข้อมูลที่ชัดเจนและแท้จริงยิ่งกว่า เราไม่ได้ขายสินค้าที่เป็น mass production ขนาดนั้น แต่เราขายความเชี่ยวชาญและทักษะตลอดจนการให้ความสำคัญกับการบริการ ที่เราเชื่อว่าอินเทอร์เน็ตยังทำแทนสิ่งที่เราทำยังไม่ได้ทั้งหมด ดังนั้นก็ยังไม่ใช่อุปสรรคที่จะมาทำลายการค้าของเราโดยสิ้นเชิง ในทางกลับกัน เราก็ไม่ได้ต่อต้านดิจิทัล กลับคิดว่าเราจะต้องหาทางประยุกต์เอาเทคโนโลยีเอาอินเทอร์เน็ตเข้ามาใช้ในการทำธุรกิจเพิ่มอีกช่องทาง

 

 

 

MBA : เป้าหมายของนาคามูระ คิโคะ และ YN II-TECH เป็นอย่างไร

 

เรียวตะ : ธุรกิจที่ทำอยู่ทุกวันนี้มีพื้นฐานมาจากสิ่งที่คุณปู่และพ่อสร้างมา โดยเรามีหน้าที่ต้องสืบต่อ และต้องขยายความเติบโตออกไปให้ได้ แม้สิ่งที่ทำทุกวันนี้จะไม่ใช่ความฝันที่วาดไว้ เพราะสิ่งที่คิดมาทั้งชีวิตคือ การได้ทำงานด้านออกแบบ ดังนั้นเพื่อเป็นการทำให้ความฝันและความจริงเป็นสิ่งที่เข้าใกล้กันที่สุด เลยไปเชิญบริษัท Hirate และบริษัท KS Design ซึ่งเป็นกิจการเกี่ยวกับการออกแบบ ให้เข้ามาร่วมหุ้นกัน ทำให้ได้ทำงานกับบริษัทออกแบบ และบริษัทเหล่านั้นก็ได้ขยายตัวไปไทย โดยอาศัยประสบการณ์และช่องทางที่เราเข้ามาศึกษาตลาดอยู่ก่อน ซึ่งเราเชื่อว่า การดีไซน์ คือเทรนด์ในอนาคต และดีไซน์สามารถเปลี่ยนธุรกิจไปสู่สิ่งใหม่ได้ การร่วมมือและรวมตัวกันครั้งนี้ จึงเป็นการประสานที่ให้ประโยชน์แก่ทุกฝ่าย

 

มะซะโนริ นาคามูระ กล่าวปิดท้ายว่า เสียดายที่ในยุคสมัยของเขา ไม่ได้สร้างเทคโนโลยีหรือประดิษฐ์คิดค้นสินค้า หรือนวัตกรรมที่เป็น “ผลงานของเราที่เกิดจากเรา” นั่นเพราะกิจการที่เขาทำเป็นเทรดดิง จึงมุ่งเน้นไปในเรื่องการค้าขาย แต่ในวันนี้ธุรกิจกำลังจะเปลี่ยนไปสู่คนรุ่นต่อไป ก็หวังว่ารุ่นลูกจะสามารถสานต่อในสิ่งที่ส่งมอบให้และสามารถ “สร้าง” สิ่งที่เป็นผลงานของบริษัทออกมาได้ นั่นคือความมุ่งหวัง

 

MAGAZINE

 

 

 



New News

 

Editor Observation

  • Apr 26 , 2017

    สิ่งมีชีวิตเกือบทั้งหมดบนโลกใบนี้ ดำเนินไปได้ด้วยพลังงานจากดวงอาทิตย์ พลังงานของดวงอาทิตย์เป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับชีวิต ให้ชีวิตได้มีพละกำลังที่จะขับเคลื่อนดำเนินต่อไปและสืบสายพันธุ์ลูกหลานต่อไปได้เรื่อยๆ บนโลกใบนี้ (หรืออาจจะบนโลกใบอื่นด้วยหรือเปล่าก็ไม่รู้?) ตราบเท่าที่ “ดวงตะวันยังคงส่องแสง”

  • Apr 03 , 2017

    ยุทธจักร มีเดีย/เอ็นเตอร์เทนเมนต์มีจอมยุทธยอดฝีมืออยู่ไม่น้อย ที่ยังโลดแล่นอยู่ในวงการ และร่วมฝ่าคลื่นฝืนลมแห่งการเปลี่ยนแปลงอันรุนแรงอย่างกระแทกกระทั้น เพราะเนื่องมาแต่ Paradigm Shift ของเทคโนโลยีระดับโลกและพฤติกรรมการบริโภคสื่อของผู้คนอยู่ในขณะนี้

  • Dec 28 , 2016

    แม้ขณะนี้ นโยบาย "อัตราดอกเบี้ยติดลบ" ยังมาไม่ถึงเมืองไทย ก็ใช่ว่าผู้ฝากเงินอย่างพวกเราจะนิ่งนอนใจได้

 

School Move

  • Mar 17 , 2017

    สถาบันแนะแนวการศึกษาคริมสัน ผู้นำที่ปรึกษาด้านการศึกษาระดับโลก เปิดสาขาใหม่ในกรุงเทพมหานครเพื่อผลักดันนักเรียนไทยและนักเรียนทุกคนทั่วโลก สามารถเข้าถึงเครือข่ายติวเตอร์ ที่ปรึกษา และผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆ ที่คอยให้คำปรึกษากว่า 2,000 คนทั่วโลก

  • Feb 14 , 2017

    สมาคมแลกเปลี่ยนบุคคลากรไทย-จีน ร่วมกับเครือข่ายมหาวิทยาลัยจีน หรือ China Campus Network (CCN), สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน, สมาคมการค้าวิสาหกิจจีน-ไทย, ศูนย์วัฒนธรรมแห่งประเทศจีน กรุงเทพฯ, สำนักข่าวซินหัวประจำกรุงเทพฯ, สถานีวิทยุซีอาร์ไอประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก และโรงเรียนภาษาสายสัมพันธ์ ร่วมจัดการแข่งขันภาษาจีน Friendship Cup ครั้งที่ 9 พร้อมผนึกกำลังในพิธีเปิดโครงการความร่วมมือระหว่างเครือข่ายมหาวิทยาลัยจีน องค์กรธุรกิจไทย-จีน สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน  และสถาบันการศึกษาไทย เพื่อพัฒนาบุคลากรไทยตอบสนองตลาดแรงงานและองค์กรไทย-จีนในปัจจุบัน

  • Feb 02 , 2017

                  วิสดอม เอ็นเตอร์ไพร์ส จับมือ Rugby School  แห่งสหราชอาณาจักรหนึ่งในโรงเรียนเอกชนชั้นนำที่มีชื่อเสียงและได้รับความเชื่อถือมากว่า 450 ปี เตรียมเปิดโรงเรียนนานาชาติ Rugby School Thailand   ชูจุดแข็งด้วยหลักสูตรพัฒนาการศึกษาแบบองค์รวม ด้วยงบลงทุนกว่า 1,500 ล้านบาท ตอบโจทย์การศึกษาทั้งในประเทศและกลุ่มประเทศ CLMV

Management

  • Apr 24 , 2017

    เทคโนโลยีโทรทัศน์และวิทยุกระจายเสียงมีมามากว่า 100 ปี มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ยุคโทรทัศน์ขาวดำ การใช้สัญญาณอนาล็อก และมีการพัฒนามาสู่ Digital TV และ Digital Radio ในปัจจุบัน นอกจากนี้สื่อที่มีคนบริโภคมากที่สุดยังคงเป็นโทรทัศน์และวิทยุ “ดังนั้นสามารถพูดได้ว่าอุตสาหกรรมวิทยุกระจายเสียงและโทรทัศน์ มีความสำคัญต่อชีวิตของคนทั่วไปเป็นอย่างมาก”  แนวโน้มของการพัฒนาอุตสาหกรรมวิทยุกระจายเสียงและโทรทัศน์ มีดังต่อไปนี้

  • Apr 16 , 2017
    การไฟฟ้านครหลวง (กฟน.) การไฟฟ้านครหลวง (กฟน.) การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย มีบริการที่สร้างความมั่นใจให้กับคุณ คือMEA Better Care Serviceที่ช่วยเติมเต็มบริการหลังเครื่องดื่มให้กับลูกค้าของเรา ได้ดีเยี่ยม 
  • Apr 12 , 2017

    บทความนี้เกิดขึ้นจากศึกษาวิจัยโครงการแผนการขับเคลื่อนการท่องเที่ยววิถีไทยและพัฒนาศักยภาพการท่องเที่ยวโดยชุมชน เพื่อการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน ซึ่งสนับสนุนโดยสำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ (วช.) และสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.) ที่ผู้เขียนได้เข้าไปร่วมศึกษา รวมถึงจากประสบการณ์ที่ได้ไปอยู่ใน Academy for Systems Change 

 

Cool Case

  • Feb 14 , 2017

    อุทยานการเรียนรู้ TK park จัดเวทีบรรยายพิเศษว่าด้วยแนวโน้มนวัตกรรมห้องสมุดและแนวคิดการพัฒนาพื้นที่การเรียนรู้ การสร้างสภาพแวดล้อมการเรียนรู้สร้างสรรค์ และตัวอย่างโครงการส่งเสริมการเรียนรู้ที่ได้รับรางวัลระดับโลก ในงานประชุม สหปาฐกถาประจำปี TK Forum 2017 “Better Library and Learning Space: Trends and Ideas” ได้รับเกียรติจาก 3 วิทยากร จาก 3 ประเทศชั้นนำด้านการพัฒนาห้องสมุด เพื่อให้เกิดแนวคิดใหม่และเป็นแรงบันดาลใจในการปรับใช้พัฒนาต่อไปตามแนวคิด Learning in Digital Age ที่ประกาศเป็นแนวทางในปีนี้

  • Jan 09 , 2017

    The Internship ใน MBA บทความนี้เป็นคนละเรื่องกับ The Internship (2013) ภาพยนตร์ดังของฮอลลีวูดที่นำแสดงโดย วินซ์ วอห์น (Vince Vaughn) และ จาเร็ด สเติร์น (Jared Stern) ที่มีพล็อตเรื่องเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ของบริษัทยักษ์ใหญ่ไอทีโลก คือ บริษัท Google

  • Dec 22 , 2016

     

    โรคมะเร็งเป็นสาเหตุการตายของคนไทยเป็นอันดับหนึ่งติดต่อกันมากกว่า 10 ปี โดยมีผู้เสียชีวิตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตัวเลขปี 2550 มีคนไทยเสียชีวิตด้วยมะเร็งทุกชนิดอยู่ที่ 53,434 ราย ในปี 2557 มีผู้เสียชีวิตจากมะเร็งทุกชนิดอยู่ที่ 70,075 ราย (ตามข้อมูลของสำนักงานสถิติแห่งชาติ)

    องค์การอนามัยโลกรายงานพบผู้ป่วยโรคมะเร็งรายใหม่ทั่วโลกปีละประมาณ 14 ล้านคน เสียชีวิตด้วยสาเหตุที่เกี่ยวเนื่องจากมะเร็ง โดยคาดว่าจำนวนผู้ป่วยจะเพิ่มขึ้นถึง 70 เปอร์เซ็นต์ในช่วง 2 ทศวรรษต่อไป หรือจะมีผู้ป่วยเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 22 ล้านราย


    วิธีรักษาโรคมะเร็งในปัจจุบันที่นิยมกันประกอบด้วย การผ่าตัดก้อนมะเร็งออก การฉายรังสี โดยโฟกัสตรงจุดที่เป็นก้อนมะเร็งและเนื้อเยื่อรอบๆ เพื่อฆ่าเซลล์มะเร็ง หรืออาจจะเพื่อการรักษาหรือบรรเทาอาการ เคมีบำบัด หรือที่คุ้นเคยกันในชื่อว่าการทำคีโม เป็นวิธีการรักษาหรือบรรเทาอาการโดยการใช้ยาต้านมะเร็ง ซึ่งแพทย์จะเลือกใช้วิธีใดขึ้นอยู่กับประเภทและระยะของมะเร็ง รวมถึงความแข็งแรงและวิธีการรักษาที่ผู้ป่วยเคยได้รับมาก่อนหน้า

    จากจำนวนผู้ป่วยมะเร็งที่เพิ่มอย่างต่อเนื่องทำให้โรงพยาบาลทั้งภาครัฐและเอกชนให้ความสำคัญกับการดูแลผู้ป่วยโรคนี้ ขณะเดียวกันก็มีธุรกิจที่ทำหน้าที่สนับสนุนบุคลากรทางการแพทย์ให้สามารถทำการรักษาได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น ด้วยการจำหน่ายเครื่องไม้เครื่องมือและดูแลบำรุงรักษาอุปกรณ์ต่างๆ ให้พร้อมใช้งานอย่างต่อเนื่อง

    หนึ่งในผู้ให้บริการรายใหญ่ในประเทศไทยคือ บริษัท บิสซิเนสอะไลเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ BIZ ผู้ดำเนินธุรกิจเป็นผู้จำหน่ายและติดตั้งชุดเครื่องมือทางการแพทย์สำหรับรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งด้วยวิธีรังสีรักษา (Radio-therapy) และให้บริการซ่อมบำรุงรักษาชุดเครื่องมือทางการแพทย์ดังกล่าว (Maintenance Service)

    สมพงษ์ ชื่นกิติญานนท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BIZ ย้อนถึงจุดเริ่มต้นธุรกิจนี้ว่า ตนเรียนจบทางด้านรังสีเทคนิค และเข้าทำงานในโรงพยาบาลไประยะหนึ่ง จากนั้นก็ลาออกมาทำงานด้านการขายให้บริษัทอุปกรณ์การแพทย์ และมีโอกาสดูแลสินค้าตัวหนึ่งคือ การใช้รังสีรักษาโรคมะเร็ง ซึ่งเพิ่งเริ่มเข้ามาแนะนำในประเทศไทย

    “เราก็เห็นแนวโน้มว่า โรคมะเร็งมีแต่พัฒนาการมากขึ้น และเทคโนโลยีก็มีการเปลี่ยนแปลง เมื่อถึงจุดหนึ่งที่บริษัทเดิมมองแนวทางไม่เหมือนกับเรา เราก็เลยออกมาทำธุรกิจเอง ประกอบกับหุ้นส่วนของผมที่เคยอยู่บริษัทเดียวกันเขาดูแลด้านวิศวกรรม เราก็เลยออกมาตั้ง Business Alignment เมื่อปี 2543”

    สมพงษ์เล่าต่อว่าเหตุที่ตั้งชื่อบริษัทโดยไม่มีคำที่เกี่ยวข้องกับการแพทย์เลยนั้นเพราะมองว่าการทำธุรกิจไม่จำเป็นต้องอยู่เพียงแค่อุปกรณ์ทางการแพทย์ หากยังสามารถทำอย่างอื่นได้พร้อมกัน จึงตั้งเป็นชื่อกลางๆ รวมกับในช่วงที่เรียน MBA ก็ชอบคำว่า Business Alignment เพราะเป็นการวางแนวทางให้ธุรกิจต่างๆ กลมกลืนเข้าด้วยกัน ตามเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นชื่อของบริษัทจึงหมายความว่าในอนาคตบริษัท BIZ ก็สามารถขยายไลน์ธุรกิจและผันตัวเองเป็น Holding Company ได้

    แม้ว่าช่วงที่ก่อตั้งบริษัทเป็นช่วงหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ที่ภาวะเศรษฐกิจในประเทศยังตึงตัว มีหลายคนเตือนว่าการออกจากงานในช่วงเวลานั้นเพื่อมาสร้างธุรกิจอาจจะลำบาก แต่ด้วยการมองเห็นโอกาสเช่นเดียวกับซัพพลายเออร์ในต่างประเทศที่มองแนวโน้มการรักษามะเร็งด้วยเครื่องมือชนิดนี้จะเติบโต เพราะเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในช่วงปี 2537 ส่งผลให้ประสิทธิภาพการรักษาดีขึ้น ช่วยเพิ่มคุณภาพชีวิตให้แก่ผู้ป่วยโรคมะเร็ง

     

    ธุรกิจเงินทุนสูง
    การจำหน่ายเครื่องไม้เครื่องมือทางการแพทย์มีราคาสูง การลงทุนจึงต้องสูงตามไปด้วย เพราะต้องซื้อเครื่องมาก่อน เพื่อมาติดตั้งให้ลูกค้าแล้วจึงเก็บเงินได้ เงินทุนจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก

    เมื่อเริ่มตั้งบริษัทด้วยทุนจดทะเบียน 1 ล้านบาท สมพงษ์ และ วรวิทย์ สีลภูสิทธิ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงินและทรัพยากรมนุษย์ บริษัท บิสซิเนสอะไลเม้นท์ จำกัด (มหาชน) (BIZ) 2 หุ้นส่วนใหญ่ ลงเงินคนละครึ่ง ดังนั้นการจะขายเครื่องมือราคา 40-50 ล้านบาท จึงต้องไปเจรจากับธนาคาร เพื่อขอกู้เงินมาใช้ทำธุรกิจ

    “เราก็ไปคุยกับแบงก์เอาสัญญาไปให้เขาดู เพราะสัญญานี้เป็นสัญญากับภาครัฐ เราก็ให้เขามั่นใจว่าเขาจะได้รับเงินก็เอาสิทธิในการรับเงินไปให้เขา แล้วไปกู้ เอาบ้านไปจำนอง เอาตัวเราไปค้ำประกัน แต่เราเพิ่งก่อตั้งเขาก็ยังไม่ค่อยมีความมั่นใจ เขาคงดูเราส่งมอบงานได้ไหม เก็บเงินได้หรือไม่ เรามีสัญญาไม่พอต้องเอาบ้านที่อยู่มาจำนอง ไปหาเงินกู้จากพวกญาติบางส่วน

    “ผมอาจจะโชคดี ปีแรกอาจจะเหนื่อยหน่อยต้องไปขอกู้เงินญาติบ้าง ธนาคารบ้าง และลูกค้าบางรายก็ช่วยผ่อนคลายเรื่องการชำระเงินให้เงินเราเร็วขึ้น อาจจะเป็นโชคดีที่เจอลูกค้าดีๆ ด้วย และโชคดีอีกอย่างที่ตั้งแต่ตั้งมาหนี้สูญเราไม่มี เพราะคู่ค้าเรามีแต่โรงพยาบาลใหญ่ๆ” สมพงษ์ กล่าว


    การนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ mai จึงเป็นการลดปัญหาด้านเงินลงทุน เนื่องจาก BIZ เป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนเป็นช่วงเวลาสูง

    “สมมติมีโครงการสัก 400 ล้านต้องใช้เงินทุนเท่าไร และพวกนี้ไม่ใช่ว่าขายวันนี้อีก 30 วันเก็บเงินได้ เราขายวันนี้แล้วก็ยังต้องมีช่วงเวลาติดตั้ง ทำโน่นทำนี่ เร็วสุดเก็บเงินได้ประมาณ 6 เดือน นั่นหมายถึงว่าเงินจะต้องจมไปประมาณ 7 เดือน มีบางปีเราไปดูบันทึก จ่ายเฉพาะดอกเบี้ยเกือบ 20 ล้านเพราะกว่าจะเก็บเงินได้ และดอกเบี้ยก็ค่อนข้างสูง ถ้าเราลดภาระนี้ได้ การระดมทุนทำให้เรามีเงินก้อนหนึ่งมาเป็นเงินทุนหมุนเวียน นั่นทำให้ลดต้นทุนทางการเงินได้ ทำให้เพิ่มกำไรได้มากขึ้น และเมื่อเข้าสู่ตลาด การเจรจากับแบงก์เรื่องดอกเบี้ยก็พูดคุยได้ง่ายกว่า เมื่อเทียบกับตอนยังไม่ได้จดทะเบียน และอาจทำให้ความฝันของบริษัทเป็นจริงเร็วขึ้น”

     

    ผู้เชี่ยวชาญ
    หลายคนอาจจะมอง BIZ เป็นบริษัทเทรดดิงบริษัทหนึ่ง แต่สิ่งที่ BIZ ขายเป็นเครื่องมือทางการแพทย์ซึ่งมีความซับซ้อน ต้องใช้ห้องที่ออกแบบพิเศษและติดตั้งเครื่องเพื่อป้องกันรังสีไม่ให้เกิดอันตรายกับผู้อื่นในขณะที่ทำประโยชน์ให้ผู้ป่วย

    สมพงษ์เล่าว่า “สิ่งที่เราทำก็คือทำเป็น Service Provider ทางด้านนี้ สิ่งที่เราให้ลูกค้าคือ ให้คำแนะนำช่วยเหลือในการออกแบบห้องให้เกิดความปลอดภัยมากที่สุด และเราก็ให้ความช่วยเหลือจัดหาอุปกรณ์ทุกสิ่งทุกอย่าง เป็น one stop service เพราะเรามองเห็นว่าลูกค้าบางรายเขามีปัญหาตั้งแต่ห้อง เขาต้องทำห้องก่อสร้างก็บริษัทหนึ่ง เครื่องก็บริษัทหนึ่ง ก็อาจจะเกิดปัญหาว่าไม่เข้ากัน คือเดี๋ยวจะโทษกันไปกันมา เราก็มองดูแม้แต่การก่อสร้างปรับปรุงห้องเราก็รับผิดชอบ นั่นคือสิ่งที่เราเริ่มปรับกลยุทธ์เป็น Solution Provider ทางด้านรังสีรักษา เราปรับกลยุทธ์ให้แตกต่าง ใครจะทำด้านนี้ต้องคิดถึงเรา เข้ามาปรึกษา เครื่องต้องสามารถใช้งานได้จริง นั่นคือสิ่งที่เราวางกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ ปัจจุบันเราก็วางตัวเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ ดังนั้นไม่ว่าเขาจะมีห้องอยู่เดิมหรือไม่มี เราก็สามารถให้คำปรึกษารวมถึงเรื่องการก่อสร้าง เราไม่มีบริษัทก่อสร้างเองแต่เรามีผู้รับเหมาที่สามารถไว้ใจได้และสามารถร่วมมือ เราทำหน้าที่ตรวจสอบการทำงานของเขาเพื่อให้มั่นใจได้ว่าสิ่งที่ส่งมอบถูกต้องเป็นไปตามมาตรฐาน”

    เขาให้ข้อมูลต่อว่า ในประเทศไทยลักษณะการซื้อแบบ Solution Provider เป็นที่นิยม เนื่องจากบริษัทสามารถสรรหาอุปกรณ์ที่สามารถทำงานได้ทันที กลายเป็นจุดเด่นที่ BIZ นำเสนอให้แก่ลูกค้า

    สินค้าไฮเทค
    สมพงษ์เพิ่มเติมข้อมูลเรื่องเครื่องมือที่ BIZ จำหน่ายโดยย้อนอดีตวิธีการรักษาโรคมะเร็งด้วยรังสีที่มีมานานแล้ว คือการใช้แร่ธรรมชาติในการรักษา หรือที่รู้จักกันคือแร่โคบอลต์ แต่โคบอลต์มีปัญหาคือเมื่อพลังงานในก้อนแร่ลดลงจนถึงจุดหนึ่งจะใช้ไม่ได้ ต้องนำก้อนแร่ไปเก็บฝังเป็นกากกัมมันตรังสี ซึ่งเป็นเรื่องที่ทุกฝ่ายให้ความใส่ใจค่อนข้างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากมีเหตุการณ์คนไปขโมยแร่และเกิดการรั่วไหลส่งผลให้เสียชีวิต

    จุดเด่นของเครื่องรุ่นใหม่คือ หากไม่มีกระแสไฟฟ้าเข้าไปในเครื่องก็จะไม่มีรังสีออกมา เป็นการทำงานคล้ายกันกับหลอดเอกซ์เรย์ที่ยิงด้วยพลังงานรังสีสูง และไม่มีกากกัมมันตรังสีให้ต้องกำจัด เมื่อเลิกใช้งานสามารถทิ้งได้เช่นเดียวกับเครื่องจักรอื่นๆ

    และการพัฒนาของเครื่องรุ่นใหม่ๆ ทำให้รังสีที่ได้มีอำนาจทะลุทะลวงได้ดีกว่า เมื่อรวมกับเครื่องมือที่ใช้ประกอบทำให้การรักษามีความแม่นยำมากขึ้น ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการรักษาให้ดียิ่งขึ้น

    “เราใช้คอมพิวเตอร์ควบคุมวางแผน ต่างๆ ทำให้การรักษามีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะเครื่องคอมพิวเตอร์วางแผนการรักษา เพราะการรักษามีองค์ประกอบมากมาย คอมพิวเตอร์วางแผนการรักษา คือเอาภาพที่เราซีทีสแกนมาวาง ว่าเราควรจะให้รังสีตรงไหนอย่างไรเพื่อที่จะได้ผลดีที่สุด และไม่ทำลายเนื้อเยื่อข้างเคียง ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องเรามีหมด ไม่ใช่แค่มีเครื่องแล้วรักษาได้ การรักษาที่จะมีประสิทธิภาพที่ดีที่สุดคุณจะต้องมีอุปกรณ์ประกอบ” สมพงษ์อธิบาย

     

    ความเชื่อผิดๆ เกี่ยวกับรังสี
    สมพงษ์ เล่าให้ฟังว่า ในอดีตหลายคนอาจจะเคยได้ยินกันมาว่าผู้ป่วยมะเร็งไปฉายรังสีหมายความว่าคนป่วยกำลังจะเสียชีวิต ซึ่งเป็นความเชื่อที่ผิด “ในอดีตที่เป็นอย่างนั้นเพราะคนที่มาพบก้อนมะเร็งมักจะเป็นมะเร็งระยะที่ 4 คือเป็นระยะสุดท้ายแล้ว ในอดีตทางการแพทย์การวินิจฉัยโรคมะเร็งยังไม่พัฒนา รู้อีกทีคือมีอาการแล้ว เป็นระดับ 4 แล้ว เกินเยียวยาเกือบทั้งหมด พอมาฉายแสงก็ช่วยทำให้ก้อนยุบ เพราะก้อนถูกทำลาย เราเคยทำงานด้านนี้ ผู้ป่วยก็ดีใจแต่เราก็รู้อยู่แล้วว่าอีกไม่นานเพราะโรคอยู่ในระยะที่เกินไปแล้ว คนก็บอกว่ามาฉายแสงแล้วตาย จะไม่ตายได้อย่างไร เพราะระยะโรคไปถึงขั้นนั้นแล้ว เราฉายแสงให้เขาเพื่อให้เขามีคุณภาพชีวิตที่เหลืออยู่ดีขึ้น ดังนั้นการรักษาโรคทุกโรคมีสองอย่าง คือหนึ่งทำให้หาย สองทำแค่บรรเทาอาการ”

    “ปัจจุบันเนื่องจากการแพทย์ในการวินิจฉัยพบได้เร็วขึ้น อยู่ขั้น 1-2 หรือ 3 ก็ตาม การรักษามีโอกาสหายเพิ่มมากขึ้น ทุกโรคเหมือนกันหมด ไม่จำกัดแค่โรคมะเร็ง เพียงแต่โรคมะเร็งพัฒนาการของโรค การเป็นโรคเร็วกว่าโรคอื่น อย่างวินิจฉัยวันนี้เป็นระดับ 1 ภายในเดือนเดียวอาจจะเป็น 2 หรือ 3 เลยก็ได้ ดังนั้นเมื่อวินิจฉัยว่าเป็นแล้วการรักษาจึงต้องเป็นไปอย่างเร่งด่วน ไม่ใช่ปล่อยไว้ได้ ยิ่งปล่อยไว้นานมากขึ้นโอกาสที่จะเป็นสเตจหลังๆ ก็มีมากขึ้น” สมพงษ์อธิบาย

    ปัจจุบันในประเทศไทยมีการใช้รังสีรักษาประมาณ 50-60 เปอร์เซ็นต์ของผู้ป่วยมะเร็ง เนื่องจากเครื่องมือมีประ-สิทธิภาพดีขึ้น รองลงมาคือการใช้คีโมและผ่าตัด ขึ้นกับอวัยวะที่เป็น เพราะมะเร็งบางอย่างไม่ไวต่อแสงทำให้การฉายรังสีไม่เกิดประโยชน์

     

    ความท้าทายของ BIZ
    สำหรับความท้าทายในการดำเนินงานของ BIZ ต่อไป สมพงษ์ บอกว่า สิ่งที่ยังคงต้องทำต่อเนื่องคือการเพิ่มยอดขายและสร้างความยั่งยืนทางรายได้ให้แก่บริษัท ซึ่งหมายถึงการมองหาธุรกิจเพิ่มเติมที่กำลังศึกษาแนวทางอยู่ ว่าจะมีอะไรที่เหมาะสมกับอนาคต โดยยังคงให้ความสนใจกับธุรกิจด้านการแพทย์ และสิ่งที่มองคือแนวโน้มสังคมผู้สูงอายุที่กำลังจะเกิดขึ้นในประเทศไทย เพราะไม่ว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไรเรื่องสุขภาพก็เป็นเรื่องที่ทุกคนให้ความใส่ใจดูแล

    สมพงษ์ปิดท้ายด้วยการตอกย้ำเรื่องการสื่อสารว่าเป็นความท้าทายที่ยังต้องดำเนินการ “การให้คนรู้ ก็เป็นการสร้างตลาดทางอ้อม เมื่อเขารู้ก็ไปถามโรง-พยาบาล ทำให้เขารู้ว่ามีทางเลือก ว่าสามารถมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น การทำให้เป็นที่รู้จักของโรงพยาบาลใหม่ๆ ผมเชื่อว่าหมอทุกคนมีจรรยาบรรณ ถ้ารู้ว่าเป็นทางเลือกที่ดีและดีต่อชีวิตคนเขาก็อยากให้ ถ้าผู้ป่วยเรียกร้องหมอเรียกร้องก็จะทำให้ธุรกิจเติบโตได้ดี และเหนือสิ่งอื่นใด ผู้ป่วยควรได้สิ่งที่เขาควรได้ ก็เป็นความท้าทาย ในการสื่อสารที่ต้องวางแผนให้รัดกุม ไม่ให้ถูกโจมตี ว่ากำลังไปชี้นำหรือทำให้คนเข้าใจผิด”