Must Read

ว่าด้วย “ทฤษฎีแห่งการประกอบการ” เพื่อ Theory of Business

ชะตาของมนุษย์กับองค์กรธุรกิจเหมือนกันอยู่อย่างหนึ่งคือ มันมักถูกกระทบโดย “การเปลี่ยนแปลง” จะมากหรือน้อย จะแรงหรือเบา ขึ้นอยู่กับดีกรีการปรับตัวของแต่ละคนและแต่ละองค์กรจะปรับตัวได้ดี จนสามารถเอาประโยชน์จากคลื่นแห่งการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ หรือจะปรับตัวได้แย่ จนเสียประโยชน์หรือล่มสลายไปเพราะการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ หรือไม่อย่างไร ย่อมขึ้นอยู่กับว่า พวกเขา “รู้และตระหนัก” หรือไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้น และในที่สุดต้องส่งผลกระทบกับตัวเอง รู้ก่อน รู้หลัง รู้ตื้น รู้ลึก รู้แม่นยำ หรือไม่อย่างไร

 

ผู้ที่ไม่ยอมให้อนาคตของตัวเองขึ้นอยู่กับ “โชค” ย่อมต้องหมั่นสังเกต หมั่นวิเคราะห์ สืบสวนสอบสวน หัดระแวง หมั่นประเมินตัวแปรอันอาจก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และประเมินซ้ำอีกจนแน่ใจ และพัฒนาขีดความสามารถในการ “มองการณ์ไกล” และความสามารถในการขมวดประเด็นหรือสรุปรวบยอดและขึ้นโครงหรือก่อวิสัยทัศน์ให้แก่ตัวเอง โดยอาศัยความรู้ในเชิงสหวิทยาการ (Multi-disciplinary) และข้อมูลหรือแม้แต่ “กลิ่น” ที่ได้จากการสังเกตอย่างสม่ำเสมอ

 

ในมหากาพย์โอดิสซี ที่ถือกันเป็นต้นธารของวรรณกรรมตะวันตก และทรงอิทธิพลต่อวิธีคิด วิถีชีวิต และอารยธรรมฝรั่งไม่น้อยเลยนั้น มีบทสนทนาในฉากหนึ่งซึ่งผมชอบมาก และมักจะเล่าให้บรรดาคนใกล้ชิดฟังเสมอ เมื่อจำเป็นต้องยกตัวอย่างสำหรับเป็นเครื่องเตือนใจ หรือ Analogy ของผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่จะมีต่อคนคนหนึ่ง

 

เป็นฉากที่ Odysseus ไปเจอเข้ากับวิญญาณของ Agamemnon ในยมโลกโดยบังเอิญ

 

ผมว่ามัน Extreme และลึกซึ้งดี ดีกว่าการยกตัวอย่างกรณีศึกษาทางธุรกิจทั่วไปที่ทุกคนรู้อยู่แล้ว

 

ผมอยากยกทั้งท่อนมาให้ท่านอ่าน เพื่อจะได้สัมผัสถึงภาษาอันงดงามไปด้วย โดยจะคัดมาจาก The Odyssey ของ Homer สำนวนแปลล่าสุดของ Stephen Mitchell ซึ่งเพิ่งตีพิมพ์เมื่อปีที่ผ่านมา และผมว่าเหมาะสำหรับคนรุ่นใหม่

 

นับแต่ Line 260, Book 11 โฮเมอร์รจนาไว้ดังนี้

 

 

“I pitied him, and I wept when I saw him and said, “Most glorious son of Atreus, king of men, what happened to you?  How did you die?  Did Poseidon  drown you on your way home with your fleet by stirring the treacherous sea winds into a deadly storm? Or did enemies kill you as you were raiding their cattle or fighting to plunder their city and take their women?”

 

He answered, “Son of Laertes, resourceful Odysseus, it wasn’t Poseidon who killed me, nor was I cut down by enemies in a cattle raid.  It was Aegisthus who plotted my death and killed me, with my accursed wife’s help, after inviting me to his palace; he cut me down as a man fells an ox at its manger. So I died a most pitiful death, and around me my comrades were ruthlessly hacked apart, like the white-tusked boars that are butchered behind the house of some wealthy man for a wedding or public banquet or private feast. In your time you have witnessed the killing of many men in the deafening crush of war or in single combat, but you never saw anyone die with the kind of horror you would have felt as you saw us sprawled out around the wine bowl and tables, the whole floor awash with our blood. But most pitiable of all were the screams of Cassandra, Priam’s daughter.  My wife, Clytemnestra, murdered her over my body. I lay with a sword in my chest, pounding the ground with my hands.  And that goddamned whore turned her back on me, even though I was dying, and refused to pull down my eyelids or close my mouth. There is nothing on earth more abominable than a woman, no crime so repulsive as murdering her own husband. I had no suspicions about her; I even thought my arrival would be a joy to my children and household. But that evil slut brought disgrace on herself and on all women, forever – even the few who are honest.”

 

Then I said, “Horrible! From the beginning, Zeus has hated the family of Atreus and harmed them through the crimes of women.  It was for Helen’s sake that so many good men died, and then Clytemnestra plotted your murder while you were far away.”

 

He said, “So I warn you: Never trust any women, not even your wife.  Don’t tell her what you are thinking - at least, not everything; keep the best part to yourself. Not that your wife is ever likely to kill you. She is far too loyal and wise to do something like that, the lady Penelope.  She was just a young bride, still nursing an infant, when we set out for Troy, and now he must be a young man, taking his place among the most prominent leaders.  How lucky he is! His father and he will embrace each other some day, which is the way it should be.  That wife of mine didn’t even allow me the joy of greeting my son - she killed me before I could see him....”

 

…Thus we two stood there, both of us sick at heart, grieving together, as hot tears streamed down our faces.

 

 

สุริยฉัตร ชัยมงคล เคยแปลท่อนนี้ไว้เป็นภาษาไทยอย่างงดงามอีกเช่นกันว่า

 

“ข้ารู้สึกเวทนาในภาพที่เห็นนัก จนต้องร่ำไห้ออกมาเช่นกัน แล้วพูดกับเขาจากใจจริงว่า: 

 

“โอรสผู้เรืองนามแห่งอะทรุส, อะกาเมมนอน, ราชันแห่งนรชาติทั้งปวง, โปรดบอกข้าซิว่าชะตากรรมร้ายแห่งโลกมนุษย์ประการใด ที่ทำให้ท่านต้องลงมาสู่ในภพภูมิแห่งนี้. โพไซดอนพระสมุทรบันดาลวะตะร้ายถล่มกองเรือของท่านพินาศหรือ? หรือท่านเพลี่ยงพล้ำแก่ปรปักษ์ขณะนำคนเข้าต้อนฝูงปศุสัตว์ของพวกเขา หรือว่าล้มลงในการรณรงค์เพื่อชิงเอานคร และสตรีของพวกนั้นมาเป็นสมบัติ?”

 

“โอรสแห่งลาเออร์เทส, โอดิสซุสผู้เลิศปฏิภาณ’ เขาตอบมาโดยพลัน, “โพไซดอนพระสมุทรมิได้ทำลายกองเรือของข้าหรอก. และข้ามิได้เพลี่ยงพล้ำแก่ชนเผ่าศัตรูเผ่าใดทั้งสิ้น เอจิสธุสกับชายาที่ควรแก่การสาปแช่งของข้าเอง ที่วางเล่ห์สังหารข้า. มันเชิญข้าไปที่วัง, จัดงานเลี้ยงฉลอง, แล้วสังหารข้าเสียประหนึ่งฆ่าโคที่กำลังยืนเคี้ยวเอื้องอยู่หน้ารางหญ้า. นั่นคือวาระสุดท้ายที่ทุกข์เทวษของข้า. ส่วนบริวารร่วมศึกทั้งปวงของข้า ก็ถูกทหารของมันพิฆาตสิ้นอย่างป่าเถื่อน ประหนึ่งสุกรที่ถูกฆ่าบำเรองานเลี้ยงฉลองของผู้ทรงศักดิ์. ท่านเอง, โอดิสซุส, ก็เคยเห็นมรณกรรมมามาก ไม่ว่าจะในการต่อสู้เดี่ยวๆ หรือในสมรภูมิ, แต่ไม่มีใดจะน่าสยองขวัญไปกว่า หากท่านได้เห็นพวกเรานอนดับชีพระเกะระกะอยู่ข้างอ่างเมรัย และโต๊ะอาหารอันอุดมของเอมโอช ในขณะที่เลือดของพวกเราท่วมพื้นไปหมด. แต่กระนั้นสิ่งที่น่าเวทนาที่สุด ก็คือเสียงกรีดร้องโหยหวนของคาสซันดรา, ธิดาแห่งราชันเพรียม, ซึ่งไคลเทมเนสตรา ชายาทรยศของข้าประหารเสียข้างกายข้านั่นเอง. ขณะที่นอนเหยียดยาวอยู่บนพื้น ข้าดิ้นรนยกมือขึ้นอย่างยากเย็นด้วยว่าใกล้สิ้นใจเต็มที่ เพื่อยึดดาบนางไว้. แต่นางแพศยานั้นหันหน้าหนี ไม่มีน้ำใจแม้แต่จะปิดเปลือกตาหรือปิดปากให้ข้า. ดังนี้แล, ข้าจึงขอกล่าวว่าในบรรดาความเถื่อนทารุณและอุบาทว์ทั้งหลายแล้ว, ไม่มีใดจะเกินไปกว่าหญิงโฉดผู้คิดก่อทุรกรรมดังนี้ขึ้นมาได้. ใครเล่าจักวางแผนสังหารภัสดาและราชันแห่งตนได้อย่างนองเลือดเช่นนี้ลงคอ? อันที่จริงแล้ว, ข้าคาดล่วงหน้าถึงการต้อนรับคืนสู่เหย้าอย่างอบอุ่นจากลูกๆ และข้าบริวาร เมื่อกลับถึงถิ่น. แต่บัดนี้, โดยความลึกซึ้งแห่งความชั่วช้าของนางเอง, นางได้ตราบาปไว้มิเพียงเฉพาะตัวนาง, แต่ยังเพื่อนร่วมเพศทั้งมวล รวมทั้งสตรีที่ซื่อสัตย์ทุกๆ คนในภายภาคหน้าอีกด้วย”

 

“อนาถหนอ! ข้าอุทาน. ซุสผู้ทรงทิพยญาณทรงพิสูจน์พระองค์แล้วว่าเป็นปรปักษ์ที่มิลดรากับตระกูลแห่งอะทรูส, และทรงวางกลผ่านทางเพทุบายลดเลี้ยวของอิสตรีมาแต่ต้น. เพื่อเฮเลนผู้โสภิต พวกเราหลายคนได้ตายไป, แล้วก็ถึงไคลเทมเนสตราที่วางเล่ห์จัดการกับราชันและภัสดาผู้ร้างไกลของนางเอง.”

 

“ขอให้นี่เป็นบทเรียนของท่านด้วย, อะกาเมมนอนตอบมา. จงอย่าได้นุ่มนวลเกินไปแม้แต่กับชายาของท่านเอง, หรือให้นางได้ล่วงรู้ทุกสิ่งที่อยู่ในใจท่าน. จงหารือกับนางบ้างในเรื่องเล็กน้อย, แต่ที่เหลือนั้นเก็บไว้กับตัวเอง. แต่, โอดิสซุส, ชายาของท่าน ไม่มีวันจะพิฆาตท่านหรอก. ธิดาแห่งไอคาริอุสมีจิตใจและสมองที่ดียิ่งนัก. เพเนโลพีผู้ทรงปัญญา! นางยังเป็นเพียงเจ้าสาวเยาวลักษณ์อยู่เลยเมื่อเรากล่าวอำลาไปสู่การรณรงค์. นางอุ้มลูกน้อยไว้แนบทรวงด้วย. และบัดนี้, ข้าคาดว่าเขาคงเติบใหญ่ขึ้นเป็นจ้าวเหนือคนทั้งหลายแล้ว. เป็นหนุ่มฉกรรจ์ที่โชคดีอะไรเช่นนั้น! บิดาอันเป็นที่รักของเขาจักกลับสู่เหย้า, และเขาจักได้จุมพิตผู้ให้กำเนิด. สรรพสิ่งจักเป็นไปตามนี้แหละ. ในขณะที่ชายาแห่งข้าปฏิเสธ แม้จะให้ข้าได้ปีติสุขโดยการยลโฉมโอรสแห่งข้า. นางมิอาจยั้งใจจากการลงมือตามแผนสังหารได้...”

 

…“นั่นเป็นการสนทนาอันเคร่งขรึมระหว่างเราสอง ขณะยืนประจัญกันอยู่ท่ามกลางความโศกศัลย์และใบหน้านองชลนัยน์...”

 

คำเตือนของอะกาเมมนอนสอดคล้องกับปรัชญาแห่งการเปลี่ยนแปลง คือแม้แต่ใจคนที่เรารักที่สุด เคยใกล้ชิดเราที่สุด ยังเปลี่ยนไปได้ เมื่อเวลาและสถานการณ์ตลอดจนสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนไป

 

ความคิดอันนี้ใช้ได้ดีกับการบริหารจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเชิงกลยุทธ์ ทั้งกลยุทธ์การบริหาร กลยุทธ์การเมืองระหว่างประเทศ และกลยุทธ์สงคราม

 

บทเรียนของอะกาเมมนอนสอนให้เราตื่นตัวต่อการเปลี่ยนแปลง ไม่วางใจคนหรือสถานการณ์ง่ายเกินไป และต้องหมั่นตรวจสอบปัจจัยและเงื่อนไขแวดล้อมที่จะส่งผลต่อการดำเนินกลยุทธ์ของเราอยู่ตลอดเวลา เพราะแม้บนพื้นผิวมันจะสงบราบเรียบ ทุกอย่างดูราวกับสถานการณ์ที่เรารู้จักคุ้นเคย ทว่าภายใต้ความสงบราบเรียบนั้นอาจแฝงไว้ซึ่งภัยคุกคามหรือมหันตภัยอันเนื่องมาแต่พลวัตของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไปแล้วโดยที่เราไม่รู้ตัวหรือไม่ทันสังเกต

 

 

สอดคล้องกับความคิดของ Andrew Grove ผู้ร่วมก่อตั้งและบริหาร INTEL ในยุครุ่งเรืองสุดขีด ที่เคยเขียนหนังสือชื่อว่า Only the Paranoid Survive เพราะต้องการเน้นให้เห็นความสำคัญของโหมดการจัดการภายใต้พลวัตแห่งการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ว่าผู้นำธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จในโลกสมัยใหม่ที่หลายสิ่งหลายอย่างเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วมาก โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมไฮเทค ต้องรู้จักตื่นตัวและระแวงอยู่ตลอดเวลา ถึงขั้นจิตวิตก หรือ Paranoid กันเลยทีเดียว

 

 

Peter Drucker เคยเขียนไว้ในบทความชื่อ The Theory of Business ว่าธุรกิจทุกธุรกิจเกิดขึ้นจากความคิดพื้นฐานเฉพาะกลุ่มหนึ่งที่เขาเรียกว่า Assumptions (ผมขอแปลเป็นไทยว่า “ความเข้าใจของเราต่อ (สิ่งนั้นสิ่งนี้)” ซึ่งในที่นี้คิดว่าใกล้เคียงกว่าคำว่า “สมมติฐาน”) โดยมันจะเป็นตัวกำหนดความสมเหตุสมผลต่อการดำรงอยู่ของกิจการนั้นๆ ว่าอยู่ไปเพื่ออะไร มีพันธกิจอะไร และภายใต้สภาพแวดล้อมแบบไหนมันถึงจะอยู่ได้ดี โดยสิ่งเหล่านั้นจะกำหนดว่าองค์กรต้องมีปมเด่นหรือจุดแข็งเยี่ยงไรถึงจะดำรงพันธกิจนั้นได้อย่างทรงประสิทธิภาพ อีกทอดหนึ่ง

 

หากว่า Assumptions เหล่านั้นเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแล้ว แต่ความคาดหวังของผู้บริหารยังคงเหมือนเดิม ยังคงยึดโยงอยู่กับ Assumptions เดิม และดำเนินกลยุทธ์แบบเดิม ซึ่งถึงแม้มันจะเคยได้ผลมาก่อน ทว่ามันอาจจะไม่สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนไปแล้ว 

 

องค์กรอาจต้องเปลี่ยนแปลงพันธกิจและแสวงหา “ปมเด่นเชิงแข่งขัน” หรือ Core Competency ใหม่ๆ เพื่อความอยู่รอด

 

Drucker แสดงตัวอย่างของกิจการยักษ์ใหญ่ที่เคยรุ่งเรืองคับโลกแต่กลับตกต่ำเมื่อเวลาผ่านไป และเผชิญกับภาวะวิกฤติอย่างไม่คาดคิดมาก่อน เพราะการไม่สามารถคาดการณ์ความเปลี่ยนแปลง และปรับ Theory of Business ของตัวเองให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงได้ หาใช่การไม่ขยันหรือการกระทำที่ผิดพลาดไม่ ทว่าเกิดจากวิธีคิดที่ผิดพลาด (ผมขอแปล Theory of Business ในความหมายที่ดรักเกอร์ใช้ในบทความนี้ว่า “ทฤษฎีการประกอบการ” เพราะความหมายที่ดรักเกอร์ขยายความออกมา มันค่อนไปทางนั้นมากกว่าจะใช้คำแปลว่า “ทฤษฎีธุรกิจ”)

 

 

เขาเขียนไว้ได้น่าสนใจมากว่า 

 

“....The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done—but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization’s behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and behavior. They are about technology and its dynamics, about a company’s strengths and weaknesses. These assumptions are about what a company gets paid for. They are what I call a company’s theory of the business.

 

Every organization, whether a business or not, has a theory of the business. Indeed, a valid theory that is clear, consistent, and focused is extraordinarily powerful. In 1809, for instance, German statesman and scholar Wilhelm von Humboldt founded the University of Berlin on a radically new theory of the university. And for more than 100 years, until the rise of Hitler, his theory defined the German university, especially in scholarship and scientific research. In 1870, Georg Siemens, the architect and first CEO of Deutsche Bank, the first universal bank, had an equally clear theory of the business: to use entrepreneurial finance to unify a still rural and splintered Germany through industrial development. Within 20 years of its founding, Deutsche Bank had become Europe’s premier financial institution, which it has remained to this day in spite of two world wars, inflation, and Hitler. And, in the 1870s, Mitsubishi was founded on a clear and completely new theory of the business, which within 10 years made it the leader in an emerging Japan and within another 20 years made it one of the first truly multinational businesses.”

 

ผมขอแปลเป็นสำนวนแบบคร่าวๆ ว่า 

 

“...รากเหง้าแห่งปัญหาของวิกฤตเหล่านั้นไม่ได้เกิดจากการทำงานที่ผิดพลาด ไม่ใช่แม้กระทั่งว่าพวกเขาทำในสิ่งที่ไม่สมควรทำ เพราะส่วนใหญ่พวกเขาทำในสิ่งที่สมควรทำกันแล้ว เพียงแต่มันไร้ผล แล้วอะไรเล่าที่ทำให้มันไร้ผลและเกิดภาวะย้อนแยังกันแบบนี้? (หมายถึง “ทำถูกแล้วทำไมยังประสบความล้มเหลว” นั่นเอง--ผู้แปล) นั่นคือความเข้าใจต่อหลักการเดิมที่เคยกำหนดการดำรงอยู่ขององค์กรมันไม่สอดคล้องต้องกันกับความเป็นจริงของโลกเสียแล้ว มันคือหลักการสำคัญที่คอยกำหนดความเป็นไปขององค์กร ชี้นำการตัดสินใจว่าอะไรควรทำและอะไรไม่ควรทำ และบอกให้รู้ว่าอะไรคือผลสำเร็จขององค์กร หลักการเหล่านั้นเกี่ยวข้องกับตลาด เกี่ยวกับการระบุกลุ่มลูกค้าเป้าหมายและคู่แข่งขัน ค่านิยมที่พวกเขายึดถือตลอดจนพฤติกรรมของพวกเขาเหล่านั้น มันยังเกี่ยวกับเทคโนโลยีและพลวัตการเปลี่ยนแปลงและการเกิดตายของเทคโนโลยี อีกทั้งยังเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร หลักการเหล่านี้มันตอบคำถามเราว่ากิจการของเรานั้นดำรงอยู่ด้วยการต้องทำอะไร ซึ่งผมเรียกมันว่าทฤษฎีการประกอบการขององค์กรนั่นเอง

 

ทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นกิจการธุรกิจหรือไม่ ย่อมมีทฤษฎีการประกอบการเป็นของตัวเอง ที่จริงแล้ว ทฤษฎีการประกอบการที่แจ่มชัดไม่กำกวม มีความสม่ำเสมอ และตรงเป้าไม่กระจัดกระจาย ย่อมมีพลัง ในปี 1809 รัฐบุรุษและปราชญ์เยอรมัน Wilhelm von Humboldt ได้ก่อตั้งมหาวิทยาลัยเบอร์ลินด้วยทฤษฎีแบบใหม่ และหลังจากนั้นอีกกว่า 100 ปี จนกระทั่งฮิตเลอร์ขึ้นครองอำนาจ ทฤษฎีของเขาได้เป็นตัวกำหนดรูปแบบของมหาวิทยาลัยในเยอรมนีทั้งหมด คือเน้นการวิจัยและเน้นความเป็นเลิศทางวิชาการ ในปี 1870 Georg Siemens ผู้ก่อตั้งและซีอีโอคนแรกของ Deutsche Bank ซึ่งเป็นธนาคารประเภท Universal Bank แห่งแรกของโลก เขาก่อตั้งธนาคารแห่งนั้นด้วยทฤษฎีการประกอบการที่แจ่มชัด คือต้องการให้เป็นแหล่งทุนหลักสำหรับผู้ประกอบการที่ตอนนั้นยังกระจัดกระจายอยู่ตามต่างจังหวัดและแยกกันอยู่ตามเขตแค้วนต่างๆ ให้รวมหรือผนึกกันเข้ามาเป็นหนึ่งเดียวไปพร้อมๆ กับการรวมชาติเยอรมนีโดยผ่านกระบวนการพัฒนาอุตสาหกรรมของทั้งประเทศ เพียง 20 ปีหลังจากก่อตั้ง ธนาคาร Deutsche Bank ได้กลายเป็นธนาคารชั้นนำของยุโรป และยังคงสถานะนั้นอยู่กระทั่งปัจจุบัน แม้จะผ่านสงครามโลกถึงสองครั้ง ผ่านภาวะเงินเฟ้อครั้งใหญ่ และผ่านฮิตเลอร์ มาก็ตามที และในทศวรรษ 1870 นั้นเองที่บริษัท Mitsubishi ได้ก่อตั้งขึ้นด้วยทฤษฎีการประกอบการแบบใหม่ที่แจ่มชัด ซึ่ง 10 ปีต่อมา ทำให้บริษัทกลายเป็นผู้นำของธุรกิจญี่ปุ่นที่กำลังก้าวขึ้นมาเป็นมหาอำนาจ และอีกเพียง 20 ปีก็สามารถก้าวขึ้นมาในทำเนียบบรรษัทข้ามชาติได้อย่างเต็มภาคภูมิ”

 

 

ดรักเกอร์ขยายความต่อไปว่า ทฤษฎีการประกอบการของทุกองค์กรต้องประกอบด้วย 3 ส่วนด้วยกัน คือ ความเข้าใจ (ขององค์กร) ที่มีต่อ (Assumption) สภาพแวดล้อมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ หมายถึงสังคมโดยรวมและโครงสร้างของสังคม ตลาด ลูกค้า และเทคโนโลยี 

 

ส่วนที่สองคือ ความเข้าใจที่มีต่อ (Assumption) พันธกิจขององค์กรของตน และส่วนที่สามคือ ความเข้าใจที่มีต่อบรรดาปมเด่นเชิงแข่งขัน (Core Competencies) ที่จำเป็นกับการบรรลุผลสำเร็จแห่งพันธกิจขององค์กร

 

เขาเขียนอธิบายความไว้ดังนี้ 

 

“A theory of the business has three parts. First, there are assumptions about the environment of the organization: society and its structure, the market, the customer, and technology.

 

Second, there are assumptions about the specific mission of the organization. Sears, Roebuck and Company, in the years during and following World War I, defined its mission as being the informed buyer for the American family. A decade later, Marks and Spencer in Great Britain defined its mission as being the change agent in British society by becoming the first classless retailer. AT&T, again in the years during and immediately after World War I, defined its role as ensuring that every U.S. family and business have access to a telephone. An organization’s mission need not be so ambitious. GM envisioned a far more modest role—as the leader in “terrestrial motorized transportation equipment,” in the words of Alfred P. Sloan, Jr.

 

Third, there are assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization’s mission. For example, West Point, founded in 1802, defined its core competence as the ability to turn out leaders who deserve trust. Marks and Spencer, around 1930, defined its core competence as the ability to identify, design, and develop the merchandise it sold, instead of as the ability to buy. AT&T, around 1920, defined its core competence as technical leadership that would enable the company to improve service continuously while steadily lowering rates.

 

The assumptions about environment define what an organization is paid for. The assumptions about mission define what an organization considers to be meaningful results; in other words, they point to how it envisions itself making a difference in the economy and in the society at large. Finally, the assumptions about core competencies define where an organization must excel in order to maintain leadership.”

 

โดยผมขอแปลเป็นสำนวนแบบคร่าวๆ ว่า 

 

“ทฤษฎีการประกอบการมี 3 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรกคือ ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ รวมถึงสังคมโดยรวมและโครงสร้างของสังคม ตลาด ลูกค้า และเทคโนโลยี 

 

ส่วนที่สองคือความเข้าใจต่อพันธกิจเฉพาะขององค์กร ระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 1 นั้น ห้างเซียส์โรบักได้กำหนดพันธกิจของตนว่าตัวเองจะทำหน้าที่และมีบทบาทเป็นผู้จัดซื้อที่ชาญฉลาดและทันสมัยรอบรู้ เพื่อมาตอบสนองความต้องการของครอบครัวคนอเมริกันอีกทอดหนึ่ง (ซึ่งเป็นผู้บริโภคอีกทอดหนึ่ง—ผู้แปล) และอีกทศวรรษหลังจากนั้น มาร์กส์แอนด์สเปนเซอร์แห่งอังกฤษ ก็ได้กำหนดพันธกิจของกิจการว่าตัวเองมีหน้าที่และบทบาทเป็นตัวแทนที่จะนำความเปลี่ยนแปลงมาสู่สังคมอังกฤษโดยการประกอบการร้านค้าปลีกที่คนทุกชนชั้นสามารถเข้ามาจับจ่ายใช้สอยได้เสมอหน้ากัน ส่วน AT&T ในช่วงระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 1 เช่นเดียวกัน ที่ได้กำหนดพันธกิจว่าตัวเองจะเป็นผู้ติดตั้งโทรศัพท์ให้แพร่หลายจนกระทั่งคนอเมริกันทุกครัวเรือนและบริษัทอเมริกันทุกบริษัทสามารถเข้าถึงโทรศัพท์ได้ การกำหนดพันธกิจขององค์กรหนึ่งๆ ไม่จำเป็นต้องตั้งไว้สูงเกินเอื้อมก็ได้ ดูอย่างของบริษัทเจนเนอรัลมอเตอร์สที่ตั้งไว้อย่างเรียบง่ายค่อนข้างอ่อนน้อมถ่อมตนว่าตัวเองขอมีสถานะเป็นผู้นำในการผลิต “เครื่องไม้เครื่องมือกลที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งบนโลกใบนี้” และนั่นเป็นคำของ อัลเฟรด พี. สโลน จูเนียร์ (คือผู้บริหารคนสำคัญของ GM ในยุครุ่งเรืองที่มีชื่อเสียงมาก--ผู้แปล)

 

 

ส่วนที่สามคือความเข้าใจที่มีต่อบรรดาปมเด่นเชิงแข่งขัน (Core Competencies) ที่จำเป็นต่อการบรรลุผลสำเร็จแห่งพันธกิจขององค์กร ยกตัวอย่างเช่นโรงเรียนายร้อยเวสปอยต์ ซึ่งก่อตั้งเมื่อมี 1802 และได้กำหนดว่าปมเด่นของตนคือการผลิตผู้นำที่น่าไว้วางใจ และในราวปี 1930 มาร์กส์แอนด์สเปนเซอร์ได้กำหนดปมเด่นของตนว่าอยู่ที่ความสามารถในเชิงการกำหนด ดีไซน์ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ทุกตัวที่ห้างตัวเองขาย มิใช่ความสามารถในการจัดซื้อ (คือก่อนหน้านั้นห้างสรรพสินค้ามักใช้วิธีเลือกซื้อเสื้อผ้าและผลิตภัณฑ์ต่างๆ จากผู้ผลิตมาวางขายปลีกอีกทอดหนึ่ง แต่มาร์กส์แอนด์สเปนเซอร์เริ่มดีไซน์เสื้อผ้าและผลิตภัณฑ์ของตัวขึ้นมาขายเองเลย--ผู้แปล) ส่วน AT&T ในราวปี 1920 ก็ได้กำหนดจุดแข็งของตัวเองในฐานะผู้นำในเชิงเทคโนโลยี และเชี่ยวชาญในเชิงเทคนิคมากจนสามารถที่จะพัฒนาปรับปรุงการให้บริการให้ดีขึ้นและสมบูรณ์ขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่จัดเก็บค่าบริการลดลงเรื่อยๆ”

 

ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อมจะเป็นตัวกำหนดว่าองค์กรนั้นดำรงอยู่เพื่อทำอะไร โดยความเข้าใจต่อพันธกิจจะเป็นตัวกำหนดว่าผลสำเร็จที่พึงปรารถนาขององค์กรคืออะไร หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่ามันจะช่วยชี้ให้เห็นว่า องค์กรนั้นมองตัวเองว่ามีความแตกต่างหรือมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเองหรือมีตัวตนอย่างไรในระบบเศรษฐกิจและในสังคมโดยรวม และสุดท้าย ความเข้าใจต่อปมเด่นของตนเองนั้นจะช่วยกำหนดว่าองค์กรควรมุ่งเน้นความเป็นเลิศหรือความเชี่ยวชาญพิเศษในด้านใดบ้าง เพื่อที่จะบรรลุและคงไว้ซึ่งสถานะผู้นำโดยไม่เสื่อมคลาย”

 

ดรักเกอร์ยังได้ให้คำแนะนำว่าทฤษฎีการประกอบการที่ดีและมั่นคงจะต้องมีลักษณะ 4 ประการดังต่อไปนี้

 

1. ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อม พันธกิจ และปมเด่นเชิงแข่งขันของตน จะต้องสอดคล้องกับความเป็นจริง (fit reality)

2. ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อม พันธกิจ และปมเด่นเชิงแข่งขันของตน จะต้องสอดคล้องต้องกัน ไม่ขัดแย้งหรือไปกันคนละทาง (fit one another)

3. ทฤษฎีการประกอบการจะต้องถูกทำให้รู้และเข้าใจอย่างละเอียดทั่วทั้งองค์กรโดยถ้วนหน้ากัน

4. ทฤษฎีการประกอบการจะต้องได้รับการทดสอบอยู่เรื่อยๆ อย่างสม่ำเสมอ (ว่ามันยังคงสอดคล้องกับความเป็นจริง สอดคล้องต้องกัน และไม่ล้าสมัย)

 

 

โดยดรักเกอร์ได้ให้คาถามมาสองข้อ เพื่อป้องกันมิให้ทฤษฎีการประกอบการล้าสมัย และองค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงหรือวิกฤติแบบคาดไม่ถึง โดยสามารถดำรงความตื่นตัวและปรับตัวให้สมสมัยอยู่เสมอ และสามารถมองเห็นหน่ออ่อนของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างชัดเจนในเวลาที่เหมาะสม อีกทั้งยังสามารถเตรียมตัวและปรับตัวรองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะมาถึงได้ด้วย

 

คาถาแรกเรียกว่า Abandonment หรือการละทิ้ง โดยเขาแนะนำว่าองค์กรควรตั้งคำถามที่ท้าทายกับตัวเองทุกๆ 3 ปี ท้าทายต่อทุกผลิตภัณฑ์ ท้าทายต่อทุกบริการ ทุกนโยบาย ทุกช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีอยู่ในมือ ในทำนองว่า “ถ้าเรายังไม่ได้ผลิตหรือยังไม่ได้ทำมันหรือมีมันอยู่ในมือ ณ ตอนนี้ เราควรผลิตมันเลยดีไหม ควรทำมันเลยดีไหม ควรมีมันเลยดีไหม?”

 

คำถามทำนองนี้จะบังคับให้เรากลับไปทบทวนถึงทฤษฎีการประกอบการและ Assumptions ทั้งมวลของเราโดยปริยาย เป็นการทดสอบว่าทฤษฎีของเรายังใช้ได้ดีอยู่ สอดคล้องกับสภาพความเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะมา และยังสมสมัยอยู่เสมอ อีกทั้งมันยังทำให้เราได้คิดว่า ทำไมทำอย่างนั้นจนครบถ้วนสมบูรณ์แล้วมันยังล้มเหลว ทั้งๆ ที่เมื่อ 5 ปีก่อนแนวทางเดียวกันนั้นนำมาซึ่งความสำเร็จอันยิ่งใหญ่มาก มันเป็นความผิดของเราหรือ หรือว่าเราทำผิดวิธีการ หรือว่าเราทำถูกวิธีการแล้วแต่ผิดทาง ฯลฯ โดยคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราไม่ต้องไปเสียเวลาและทุ่มทรัพยากรไปกับเรื่องที่ไม่ควรทำเสียแต่ต้นมือ และช่วยให้เรามีทรัพยากรและบุคคลากรเหลือพอที่จะรองรับและรับมือกับการเปลี่ยนแปลง โดยลงทุนและบุกเบิกไปกับสิ่งใหม่ๆ เทคโนโลยีใหม่ๆ และหนทางใหม่ๆ ก่อนที่สิ่งเดิมๆ ที่เรามีอยู่ในมือจะล้าสมัยไปเสียก่อน

 

คาถาที่สองเรียกว่า Noncustomers คือการศึกษาความเป็นไปนอกแวดวงขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเป็นไปของกลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าของกิจการ ณ ขณะนี้ เพราะความเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นนอกแวดวงของเราก่อน ดังนั้นผู้บริหารที่เก่งจะต้องล่วงรู้ถึงและเข้าใจอย่างละเอียดต่อความเป็นไปเหล่านั้นด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเป็นไปและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในหมู่คนที่ไม่ใช่ลูกค้าของเรา และความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่ไม่เกี่ยวข้องกับเราหรือที่เราไม่ได้ใช้อยู่ในปัจจุบัน ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในเขตภูมิศาสตร์อื่นของโลกที่เรามิได้หากินอยู่

 

อย่าลืมว่ากิจการยักษ์ใหญ่อย่าง Wal-Mart นั้นแม้จะเป็นห้างค้าปลีกอันดับหนึ่ง แต่ก็ครองตลาดอยู่เพียง 14% ของตลาดสินค้าคอนซูเมอร์ในสหรัฐฯ เท่านั้นเอง หมายความว่าอีก 86% ของตลาดยังเป็น Noncustomers นั่นเอง

 

ดรักเกอร์แนะนำว่าการป้องกันมิให้ทฤษฎีการประกอบการของเราล้าสมัยไปนั้น อุปมาดั่งกระบวนการรักษาโรค คือต้องเน้นที่การป้องกันมิใช่ให้เป็นโรคก่อนแล้วค่อยตามไปรักษาทีหลัง ซึ่งหลักการป้องกันที่ดีที่สุดคือต้องตื่นตัวและรู้ทั่วตัวพร้อมอยู่ตลอดเวลาโดยใช้คาถาสองข้อที่กล่าวมาแล้ว อีกทั้งยังต้องหาสมมติฐานของโรคเสียแต่เนิ่นๆ (Early Diagnosis)

 

 

ดรักเกอร์ให้แนวทางว่าควรมองไปที่ตัวชี้วัด 4 ตัว ว่าควรถึงเวลาอันควรที่เราต้องปรับเปลี่ยนทฤษฎีการประกอบการของเราแล้ว

 

ข้อแรกคือการบรรลุถึงพันธกิจที่เคยประกาศไว้ ซึ่งดรักเกอร์ได้ยกตัวอย่าง AT&T ที่สามารถติดตั้งโทรศัพท์ให้กับทุกครัวเรือนและทุกธุรกิจในสหรัฐฯ อย่างบรรลุพันธกิจไปแล้วในราวกลางทศวรรษ 1950 และขณะนั้นก็มีผู้บริหารบางคนเสนอว่าถึงเวลาแล้วที่เราจะเปลี่ยนแปลงพันธกิจเสียใหม่ คือให้แยกธุรกิจภายในประเทศ (ซึ่งทำสำเร็จแล้ว) ออกจากธุรกิจที่ควรต้องขยายไปในอนาคต โดยเริ่มจากการให้บริการโทรศัพท์ระหว่างประเทศและขยายตลาดไปสู่ธุรกิจสื่อสารคมนาคมระดับโลก (Global Telecommunications) ทว่าข้อเสนอของท่านเหล่านั้นถูกเพิกเฉย จนต่อมา AT&T ก็ประสบกับการแข่งขันและเริ่มง่อนแง่นจนประสบกับวิกฤตการณ์ซึ่งถูกบังคับโดยกฎหมายให้แตกกิจการออก ทั้งๆ ที่ความคิดนี้เคยมีคนเสนอมาก่อนแล้วนั่นเอง

 

ข้อสองคือการเติบโตอย่างก้าวกระโดดเป็นสัญญาณเตือนภัยว่าทฤษฎีการประกอบการของเราใช้ไม่ได้แล้ว ดรักเกอร์ยกตัวอย่างกิจการไฮเทคในซิลิคอนแวลลีย์ที่มักโตอย่างก้าวกระโดดและพบว่าการสุมหัวกันในวงเหล้ากันในหมู่ผู้ก่อตั้งไม่กี่คนเริ่มจะไม่ได้ผลแล้ว เพราะกิจการขยายตัวและพนักงานเพิ่มขึ้นจนต้องติดบัตรพนักงานไว้ที่หน้าอก และเริ่มสื่อสารกันยากกว่าเดิม ดังนั้น ถ้าเจอเหตุการณ์แบบนี้ ต้องกลับไปทบทวนทฤษฎีการประกอบการโดยพลัน

 

ส่วนข้อสามและสี่เกี่ยวข้องกับการประสบความสำเร็จและความล้มเหลวในแบบนอกเหนือความคาดหมาย ไม่ว่าความสำเร็จและความล้มเหลวนั้นจะเป็นของเราเองหรือเป็นของคู่แข่งขันของเราในอุตสาหกรรมเดียวกัน

 

ถ้าหากมีเหตุการณ์ดังนี้เกิดขึ้น ให้หันกลับมาทบทวนทฤษฎีการประกอบการโดยด่วน

 

ดรักเกอร์บอกว่าการพลิกฟื้นกิจการที่เจ็บป่วยไปแล้วเป็นเรื่องที่ยาก มีผู้บริหารน้อยคนเท่านั้นที่ทำได้สำเร็จ ดังนั้นเราจำเป็นต้องใช้มาตรการป้องกัน และการจะป้องกันมิให้ทฤษฎีการประกอบการของเราล้าสมัย ต้องอาศัยการทำงานหนัก เอาใจใส่รอบด้าน มีสติ และตื่นตัวอยู่เสมอ 

 

หากเมื่อใดที่พบว่าทฤษฎีการประกอบการของเราเริ่มจะใช้การไม่ได้ เมื่อนั้นเราจำต้องลงมือผ่าตัดหรือให้ยาทันที อุปมาดั่งวิธีจัดการกับโรคร้าย ที่ไม่สามารถรักษาให้หายได้ด้วยการปล่อยเวลาให้ล่วงเลย หรือรอดูอาการโดยไม่ทำอะไร หากแต่ต้องตัดสินใจแบบเด็ดขาดลงไปในทันที ฉันใดก็ฉันนั้น

 

วิริญบิดร วัฒนา

MAGAZINE

 

 

 



New News

  • May 22 , 2017

    กล้องถ่ายภาพด่วน Instax ที่ใช้เทคโนโลยีดิจิตอลและ อินสแตกซ์ในตัวเดียวกัน ในรูปแบบใหม่สี่เหลี่ยมจัตุรัส (Square) เจาะกลุ่มผู้รักแก็ดเจ็ตและรักการถ่ายภาพ ตั้งเป้ายอดขายภายในสิ้นปี มากกว่า 5,000 ตัว

  • May 19 , 2017

    บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ "ดีแทค” มุ่งสู่การเป็นแบรนด์ดิจิทัลอันดับ 1 ในประเทศไทย ด้วยการสร้างปรากฏการณ์ดิจิทัลอย่างครบวงจร

  • May 16 , 2017

    เอปสัน ในฐานะผู้สนับสนุนอย่างเป็นทางการสโมสรแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด จัดงาน Epson Meet and Greet with Manchester United Legend เชิญแฟนคลับแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ดผู้โชคดีจากกิจกรรมทางเฟสบุคเอปสัน กระทบไหล่ตำนานกองหลังเสื้อหมายเลข 27 มิคาเอล ซิลแวสตร์ โดยมีนายอนันต์พล นนทพันธุ์ ผู้จัดการทั่วไป เอปสัน ประเทศไทย ให้การต้อนรับพร้อมแลกเสื้อฉลองการก้าวเข้าสู่ปีที่ 27 ของเอปสัน ประเทศไทย ที่โรงแรมอินเตอร์คอนติเนนตัล กรุงเทพฯ เมื่อเร็วนี้

 

Editor Observation

  • Apr 26 , 2017

    สิ่งมีชีวิตเกือบทั้งหมดบนโลกใบนี้ ดำเนินไปได้ด้วยพลังงานจากดวงอาทิตย์ พลังงานของดวงอาทิตย์เป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับชีวิต ให้ชีวิตได้มีพละกำลังที่จะขับเคลื่อนดำเนินต่อไปและสืบสายพันธุ์ลูกหลานต่อไปได้เรื่อยๆ บนโลกใบนี้ (หรืออาจจะบนโลกใบอื่นด้วยหรือเปล่าก็ไม่รู้?) ตราบเท่าที่ “ดวงตะวันยังคงส่องแสง”

  • Apr 03 , 2017

    ยุทธจักร มีเดีย/เอ็นเตอร์เทนเมนต์มีจอมยุทธยอดฝีมืออยู่ไม่น้อย ที่ยังโลดแล่นอยู่ในวงการ และร่วมฝ่าคลื่นฝืนลมแห่งการเปลี่ยนแปลงอันรุนแรงอย่างกระแทกกระทั้น เพราะเนื่องมาแต่ Paradigm Shift ของเทคโนโลยีระดับโลกและพฤติกรรมการบริโภคสื่อของผู้คนอยู่ในขณะนี้

  • Dec 28 , 2016

    แม้ขณะนี้ นโยบาย "อัตราดอกเบี้ยติดลบ" ยังมาไม่ถึงเมืองไทย ก็ใช่ว่าผู้ฝากเงินอย่างพวกเราจะนิ่งนอนใจได้

 

School Move

  • Mar 17 , 2017

    สถาบันแนะแนวการศึกษาคริมสัน ผู้นำที่ปรึกษาด้านการศึกษาระดับโลก เปิดสาขาใหม่ในกรุงเทพมหานครเพื่อผลักดันนักเรียนไทยและนักเรียนทุกคนทั่วโลก สามารถเข้าถึงเครือข่ายติวเตอร์ ที่ปรึกษา และผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆ ที่คอยให้คำปรึกษากว่า 2,000 คนทั่วโลก

  • Feb 14 , 2017

    สมาคมแลกเปลี่ยนบุคคลากรไทย-จีน ร่วมกับเครือข่ายมหาวิทยาลัยจีน หรือ China Campus Network (CCN), สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน, สมาคมการค้าวิสาหกิจจีน-ไทย, ศูนย์วัฒนธรรมแห่งประเทศจีน กรุงเทพฯ, สำนักข่าวซินหัวประจำกรุงเทพฯ, สถานีวิทยุซีอาร์ไอประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก และโรงเรียนภาษาสายสัมพันธ์ ร่วมจัดการแข่งขันภาษาจีน Friendship Cup ครั้งที่ 9 พร้อมผนึกกำลังในพิธีเปิดโครงการความร่วมมือระหว่างเครือข่ายมหาวิทยาลัยจีน องค์กรธุรกิจไทย-จีน สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน  และสถาบันการศึกษาไทย เพื่อพัฒนาบุคลากรไทยตอบสนองตลาดแรงงานและองค์กรไทย-จีนในปัจจุบัน

  • Feb 02 , 2017

                  วิสดอม เอ็นเตอร์ไพร์ส จับมือ Rugby School  แห่งสหราชอาณาจักรหนึ่งในโรงเรียนเอกชนชั้นนำที่มีชื่อเสียงและได้รับความเชื่อถือมากว่า 450 ปี เตรียมเปิดโรงเรียนนานาชาติ Rugby School Thailand   ชูจุดแข็งด้วยหลักสูตรพัฒนาการศึกษาแบบองค์รวม ด้วยงบลงทุนกว่า 1,500 ล้านบาท ตอบโจทย์การศึกษาทั้งในประเทศและกลุ่มประเทศ CLMV

Management

  • May 02 , 2017

    การใช้ความเชี่ยวชาญของคนหมู่มากย่อมได้ไอเดียและแนวทางการแก้ปัญหาที่หลากหลายกว่ากลุ่มคนใดกลุ่มคนหนึ่ง การใช้สาธารณชนหรือบุคคลทั่วไปในการแก้ไขปัญหาหรือร่วมกันพัฒนาสินค้าร่วมกับองค์กรเรียกว่า Crowdsourcing การใช้ Crowdsourcing จะแตกต่างจาก Outsourcing เนื่องจากการ Outsource คือ การที่องค์กรจ้างผู้เชี่ยวชาญหรือบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญในการพัฒนาสินค้ามาพัฒนาระบบไอทีหรือแก้ปัญหาให้องค์กร แต่ Crowdsourcing คือ การเปิดให้บุคคลอื่นๆ ภายนอกองค์กร (ไม่ว่าจะเป็นผู้เชี่ยวชาญหรือไม่ใช่)

  • Apr 24 , 2017

    เทคโนโลยีโทรทัศน์และวิทยุกระจายเสียงมีมามากว่า 100 ปี มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องตั้งแต่ยุคโทรทัศน์ขาวดำ การใช้สัญญาณอนาล็อก และมีการพัฒนามาสู่ Digital TV และ Digital Radio ในปัจจุบัน นอกจากนี้สื่อที่มีคนบริโภคมากที่สุดยังคงเป็นโทรทัศน์และวิทยุ “ดังนั้นสามารถพูดได้ว่าอุตสาหกรรมวิทยุกระจายเสียงและโทรทัศน์ มีความสำคัญต่อชีวิตของคนทั่วไปเป็นอย่างมาก”  แนวโน้มของการพัฒนาอุตสาหกรรมวิทยุกระจายเสียงและโทรทัศน์ มีดังต่อไปนี้

  • Apr 16 , 2017
    การไฟฟ้านครหลวง (กฟน.) การไฟฟ้านครหลวง (กฟน.) การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย มีบริการที่สร้างความมั่นใจให้กับคุณ คือMEA Better Care Serviceที่ช่วยเติมเต็มบริการหลังเครื่องดื่มให้กับลูกค้าของเรา ได้ดีเยี่ยม 
 

Cool Case

  • Feb 14 , 2017

    อุทยานการเรียนรู้ TK park จัดเวทีบรรยายพิเศษว่าด้วยแนวโน้มนวัตกรรมห้องสมุดและแนวคิดการพัฒนาพื้นที่การเรียนรู้ การสร้างสภาพแวดล้อมการเรียนรู้สร้างสรรค์ และตัวอย่างโครงการส่งเสริมการเรียนรู้ที่ได้รับรางวัลระดับโลก ในงานประชุม สหปาฐกถาประจำปี TK Forum 2017 “Better Library and Learning Space: Trends and Ideas” ได้รับเกียรติจาก 3 วิทยากร จาก 3 ประเทศชั้นนำด้านการพัฒนาห้องสมุด เพื่อให้เกิดแนวคิดใหม่และเป็นแรงบันดาลใจในการปรับใช้พัฒนาต่อไปตามแนวคิด Learning in Digital Age ที่ประกาศเป็นแนวทางในปีนี้

  • Jan 09 , 2017

    The Internship ใน MBA บทความนี้เป็นคนละเรื่องกับ The Internship (2013) ภาพยนตร์ดังของฮอลลีวูดที่นำแสดงโดย วินซ์ วอห์น (Vince Vaughn) และ จาเร็ด สเติร์น (Jared Stern) ที่มีพล็อตเรื่องเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ของบริษัทยักษ์ใหญ่ไอทีโลก คือ บริษัท Google

  • Dec 22 , 2016

     

    โรคมะเร็งเป็นสาเหตุการตายของคนไทยเป็นอันดับหนึ่งติดต่อกันมากกว่า 10 ปี โดยมีผู้เสียชีวิตเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ตัวเลขปี 2550 มีคนไทยเสียชีวิตด้วยมะเร็งทุกชนิดอยู่ที่ 53,434 ราย ในปี 2557 มีผู้เสียชีวิตจากมะเร็งทุกชนิดอยู่ที่ 70,075 ราย (ตามข้อมูลของสำนักงานสถิติแห่งชาติ)

    องค์การอนามัยโลกรายงานพบผู้ป่วยโรคมะเร็งรายใหม่ทั่วโลกปีละประมาณ 14 ล้านคน เสียชีวิตด้วยสาเหตุที่เกี่ยวเนื่องจากมะเร็ง โดยคาดว่าจำนวนผู้ป่วยจะเพิ่มขึ้นถึง 70 เปอร์เซ็นต์ในช่วง 2 ทศวรรษต่อไป หรือจะมีผู้ป่วยเพิ่มขึ้นเป็นประมาณ 22 ล้านราย


    วิธีรักษาโรคมะเร็งในปัจจุบันที่นิยมกันประกอบด้วย การผ่าตัดก้อนมะเร็งออก การฉายรังสี โดยโฟกัสตรงจุดที่เป็นก้อนมะเร็งและเนื้อเยื่อรอบๆ เพื่อฆ่าเซลล์มะเร็ง หรืออาจจะเพื่อการรักษาหรือบรรเทาอาการ เคมีบำบัด หรือที่คุ้นเคยกันในชื่อว่าการทำคีโม เป็นวิธีการรักษาหรือบรรเทาอาการโดยการใช้ยาต้านมะเร็ง ซึ่งแพทย์จะเลือกใช้วิธีใดขึ้นอยู่กับประเภทและระยะของมะเร็ง รวมถึงความแข็งแรงและวิธีการรักษาที่ผู้ป่วยเคยได้รับมาก่อนหน้า

    จากจำนวนผู้ป่วยมะเร็งที่เพิ่มอย่างต่อเนื่องทำให้โรงพยาบาลทั้งภาครัฐและเอกชนให้ความสำคัญกับการดูแลผู้ป่วยโรคนี้ ขณะเดียวกันก็มีธุรกิจที่ทำหน้าที่สนับสนุนบุคลากรทางการแพทย์ให้สามารถทำการรักษาได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น ด้วยการจำหน่ายเครื่องไม้เครื่องมือและดูแลบำรุงรักษาอุปกรณ์ต่างๆ ให้พร้อมใช้งานอย่างต่อเนื่อง

    หนึ่งในผู้ให้บริการรายใหญ่ในประเทศไทยคือ บริษัท บิสซิเนสอะไลเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ BIZ ผู้ดำเนินธุรกิจเป็นผู้จำหน่ายและติดตั้งชุดเครื่องมือทางการแพทย์สำหรับรักษาผู้ป่วยโรคมะเร็งด้วยวิธีรังสีรักษา (Radio-therapy) และให้บริการซ่อมบำรุงรักษาชุดเครื่องมือทางการแพทย์ดังกล่าว (Maintenance Service)

    สมพงษ์ ชื่นกิติญานนท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BIZ ย้อนถึงจุดเริ่มต้นธุรกิจนี้ว่า ตนเรียนจบทางด้านรังสีเทคนิค และเข้าทำงานในโรงพยาบาลไประยะหนึ่ง จากนั้นก็ลาออกมาทำงานด้านการขายให้บริษัทอุปกรณ์การแพทย์ และมีโอกาสดูแลสินค้าตัวหนึ่งคือ การใช้รังสีรักษาโรคมะเร็ง ซึ่งเพิ่งเริ่มเข้ามาแนะนำในประเทศไทย

    “เราก็เห็นแนวโน้มว่า โรคมะเร็งมีแต่พัฒนาการมากขึ้น และเทคโนโลยีก็มีการเปลี่ยนแปลง เมื่อถึงจุดหนึ่งที่บริษัทเดิมมองแนวทางไม่เหมือนกับเรา เราก็เลยออกมาทำธุรกิจเอง ประกอบกับหุ้นส่วนของผมที่เคยอยู่บริษัทเดียวกันเขาดูแลด้านวิศวกรรม เราก็เลยออกมาตั้ง Business Alignment เมื่อปี 2543”

    สมพงษ์เล่าต่อว่าเหตุที่ตั้งชื่อบริษัทโดยไม่มีคำที่เกี่ยวข้องกับการแพทย์เลยนั้นเพราะมองว่าการทำธุรกิจไม่จำเป็นต้องอยู่เพียงแค่อุปกรณ์ทางการแพทย์ หากยังสามารถทำอย่างอื่นได้พร้อมกัน จึงตั้งเป็นชื่อกลางๆ รวมกับในช่วงที่เรียน MBA ก็ชอบคำว่า Business Alignment เพราะเป็นการวางแนวทางให้ธุรกิจต่างๆ กลมกลืนเข้าด้วยกัน ตามเป้าหมายขององค์กร ดังนั้นชื่อของบริษัทจึงหมายความว่าในอนาคตบริษัท BIZ ก็สามารถขยายไลน์ธุรกิจและผันตัวเองเป็น Holding Company ได้

    แม้ว่าช่วงที่ก่อตั้งบริษัทเป็นช่วงหลังวิกฤตเศรษฐกิจปี 2540 ที่ภาวะเศรษฐกิจในประเทศยังตึงตัว มีหลายคนเตือนว่าการออกจากงานในช่วงเวลานั้นเพื่อมาสร้างธุรกิจอาจจะลำบาก แต่ด้วยการมองเห็นโอกาสเช่นเดียวกับซัพพลายเออร์ในต่างประเทศที่มองแนวโน้มการรักษามะเร็งด้วยเครื่องมือชนิดนี้จะเติบโต เพราะเทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากในช่วงปี 2537 ส่งผลให้ประสิทธิภาพการรักษาดีขึ้น ช่วยเพิ่มคุณภาพชีวิตให้แก่ผู้ป่วยโรคมะเร็ง

     

    ธุรกิจเงินทุนสูง
    การจำหน่ายเครื่องไม้เครื่องมือทางการแพทย์มีราคาสูง การลงทุนจึงต้องสูงตามไปด้วย เพราะต้องซื้อเครื่องมาก่อน เพื่อมาติดตั้งให้ลูกค้าแล้วจึงเก็บเงินได้ เงินทุนจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก

    เมื่อเริ่มตั้งบริษัทด้วยทุนจดทะเบียน 1 ล้านบาท สมพงษ์ และ วรวิทย์ สีลภูสิทธิ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงินและทรัพยากรมนุษย์ บริษัท บิสซิเนสอะไลเม้นท์ จำกัด (มหาชน) (BIZ) 2 หุ้นส่วนใหญ่ ลงเงินคนละครึ่ง ดังนั้นการจะขายเครื่องมือราคา 40-50 ล้านบาท จึงต้องไปเจรจากับธนาคาร เพื่อขอกู้เงินมาใช้ทำธุรกิจ

    “เราก็ไปคุยกับแบงก์เอาสัญญาไปให้เขาดู เพราะสัญญานี้เป็นสัญญากับภาครัฐ เราก็ให้เขามั่นใจว่าเขาจะได้รับเงินก็เอาสิทธิในการรับเงินไปให้เขา แล้วไปกู้ เอาบ้านไปจำนอง เอาตัวเราไปค้ำประกัน แต่เราเพิ่งก่อตั้งเขาก็ยังไม่ค่อยมีความมั่นใจ เขาคงดูเราส่งมอบงานได้ไหม เก็บเงินได้หรือไม่ เรามีสัญญาไม่พอต้องเอาบ้านที่อยู่มาจำนอง ไปหาเงินกู้จากพวกญาติบางส่วน

    “ผมอาจจะโชคดี ปีแรกอาจจะเหนื่อยหน่อยต้องไปขอกู้เงินญาติบ้าง ธนาคารบ้าง และลูกค้าบางรายก็ช่วยผ่อนคลายเรื่องการชำระเงินให้เงินเราเร็วขึ้น อาจจะเป็นโชคดีที่เจอลูกค้าดีๆ ด้วย และโชคดีอีกอย่างที่ตั้งแต่ตั้งมาหนี้สูญเราไม่มี เพราะคู่ค้าเรามีแต่โรงพยาบาลใหญ่ๆ” สมพงษ์ กล่าว


    การนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ mai จึงเป็นการลดปัญหาด้านเงินลงทุน เนื่องจาก BIZ เป็นธุรกิจที่ต้องใช้เงินลงทุนเป็นช่วงเวลาสูง

    “สมมติมีโครงการสัก 400 ล้านต้องใช้เงินทุนเท่าไร และพวกนี้ไม่ใช่ว่าขายวันนี้อีก 30 วันเก็บเงินได้ เราขายวันนี้แล้วก็ยังต้องมีช่วงเวลาติดตั้ง ทำโน่นทำนี่ เร็วสุดเก็บเงินได้ประมาณ 6 เดือน นั่นหมายถึงว่าเงินจะต้องจมไปประมาณ 7 เดือน มีบางปีเราไปดูบันทึก จ่ายเฉพาะดอกเบี้ยเกือบ 20 ล้านเพราะกว่าจะเก็บเงินได้ และดอกเบี้ยก็ค่อนข้างสูง ถ้าเราลดภาระนี้ได้ การระดมทุนทำให้เรามีเงินก้อนหนึ่งมาเป็นเงินทุนหมุนเวียน นั่นทำให้ลดต้นทุนทางการเงินได้ ทำให้เพิ่มกำไรได้มากขึ้น และเมื่อเข้าสู่ตลาด การเจรจากับแบงก์เรื่องดอกเบี้ยก็พูดคุยได้ง่ายกว่า เมื่อเทียบกับตอนยังไม่ได้จดทะเบียน และอาจทำให้ความฝันของบริษัทเป็นจริงเร็วขึ้น”

     

    ผู้เชี่ยวชาญ
    หลายคนอาจจะมอง BIZ เป็นบริษัทเทรดดิงบริษัทหนึ่ง แต่สิ่งที่ BIZ ขายเป็นเครื่องมือทางการแพทย์ซึ่งมีความซับซ้อน ต้องใช้ห้องที่ออกแบบพิเศษและติดตั้งเครื่องเพื่อป้องกันรังสีไม่ให้เกิดอันตรายกับผู้อื่นในขณะที่ทำประโยชน์ให้ผู้ป่วย

    สมพงษ์เล่าว่า “สิ่งที่เราทำก็คือทำเป็น Service Provider ทางด้านนี้ สิ่งที่เราให้ลูกค้าคือ ให้คำแนะนำช่วยเหลือในการออกแบบห้องให้เกิดความปลอดภัยมากที่สุด และเราก็ให้ความช่วยเหลือจัดหาอุปกรณ์ทุกสิ่งทุกอย่าง เป็น one stop service เพราะเรามองเห็นว่าลูกค้าบางรายเขามีปัญหาตั้งแต่ห้อง เขาต้องทำห้องก่อสร้างก็บริษัทหนึ่ง เครื่องก็บริษัทหนึ่ง ก็อาจจะเกิดปัญหาว่าไม่เข้ากัน คือเดี๋ยวจะโทษกันไปกันมา เราก็มองดูแม้แต่การก่อสร้างปรับปรุงห้องเราก็รับผิดชอบ นั่นคือสิ่งที่เราเริ่มปรับกลยุทธ์เป็น Solution Provider ทางด้านรังสีรักษา เราปรับกลยุทธ์ให้แตกต่าง ใครจะทำด้านนี้ต้องคิดถึงเรา เข้ามาปรึกษา เครื่องต้องสามารถใช้งานได้จริง นั่นคือสิ่งที่เราวางกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ ปัจจุบันเราก็วางตัวเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านนี้ ดังนั้นไม่ว่าเขาจะมีห้องอยู่เดิมหรือไม่มี เราก็สามารถให้คำปรึกษารวมถึงเรื่องการก่อสร้าง เราไม่มีบริษัทก่อสร้างเองแต่เรามีผู้รับเหมาที่สามารถไว้ใจได้และสามารถร่วมมือ เราทำหน้าที่ตรวจสอบการทำงานของเขาเพื่อให้มั่นใจได้ว่าสิ่งที่ส่งมอบถูกต้องเป็นไปตามมาตรฐาน”

    เขาให้ข้อมูลต่อว่า ในประเทศไทยลักษณะการซื้อแบบ Solution Provider เป็นที่นิยม เนื่องจากบริษัทสามารถสรรหาอุปกรณ์ที่สามารถทำงานได้ทันที กลายเป็นจุดเด่นที่ BIZ นำเสนอให้แก่ลูกค้า

    สินค้าไฮเทค
    สมพงษ์เพิ่มเติมข้อมูลเรื่องเครื่องมือที่ BIZ จำหน่ายโดยย้อนอดีตวิธีการรักษาโรคมะเร็งด้วยรังสีที่มีมานานแล้ว คือการใช้แร่ธรรมชาติในการรักษา หรือที่รู้จักกันคือแร่โคบอลต์ แต่โคบอลต์มีปัญหาคือเมื่อพลังงานในก้อนแร่ลดลงจนถึงจุดหนึ่งจะใช้ไม่ได้ ต้องนำก้อนแร่ไปเก็บฝังเป็นกากกัมมันตรังสี ซึ่งเป็นเรื่องที่ทุกฝ่ายให้ความใส่ใจค่อนข้างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหลังจากมีเหตุการณ์คนไปขโมยแร่และเกิดการรั่วไหลส่งผลให้เสียชีวิต

    จุดเด่นของเครื่องรุ่นใหม่คือ หากไม่มีกระแสไฟฟ้าเข้าไปในเครื่องก็จะไม่มีรังสีออกมา เป็นการทำงานคล้ายกันกับหลอดเอกซ์เรย์ที่ยิงด้วยพลังงานรังสีสูง และไม่มีกากกัมมันตรังสีให้ต้องกำจัด เมื่อเลิกใช้งานสามารถทิ้งได้เช่นเดียวกับเครื่องจักรอื่นๆ

    และการพัฒนาของเครื่องรุ่นใหม่ๆ ทำให้รังสีที่ได้มีอำนาจทะลุทะลวงได้ดีกว่า เมื่อรวมกับเครื่องมือที่ใช้ประกอบทำให้การรักษามีความแม่นยำมากขึ้น ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการรักษาให้ดียิ่งขึ้น

    “เราใช้คอมพิวเตอร์ควบคุมวางแผน ต่างๆ ทำให้การรักษามีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะเครื่องคอมพิวเตอร์วางแผนการรักษา เพราะการรักษามีองค์ประกอบมากมาย คอมพิวเตอร์วางแผนการรักษา คือเอาภาพที่เราซีทีสแกนมาวาง ว่าเราควรจะให้รังสีตรงไหนอย่างไรเพื่อที่จะได้ผลดีที่สุด และไม่ทำลายเนื้อเยื่อข้างเคียง ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องเรามีหมด ไม่ใช่แค่มีเครื่องแล้วรักษาได้ การรักษาที่จะมีประสิทธิภาพที่ดีที่สุดคุณจะต้องมีอุปกรณ์ประกอบ” สมพงษ์อธิบาย

     

    ความเชื่อผิดๆ เกี่ยวกับรังสี
    สมพงษ์ เล่าให้ฟังว่า ในอดีตหลายคนอาจจะเคยได้ยินกันมาว่าผู้ป่วยมะเร็งไปฉายรังสีหมายความว่าคนป่วยกำลังจะเสียชีวิต ซึ่งเป็นความเชื่อที่ผิด “ในอดีตที่เป็นอย่างนั้นเพราะคนที่มาพบก้อนมะเร็งมักจะเป็นมะเร็งระยะที่ 4 คือเป็นระยะสุดท้ายแล้ว ในอดีตทางการแพทย์การวินิจฉัยโรคมะเร็งยังไม่พัฒนา รู้อีกทีคือมีอาการแล้ว เป็นระดับ 4 แล้ว เกินเยียวยาเกือบทั้งหมด พอมาฉายแสงก็ช่วยทำให้ก้อนยุบ เพราะก้อนถูกทำลาย เราเคยทำงานด้านนี้ ผู้ป่วยก็ดีใจแต่เราก็รู้อยู่แล้วว่าอีกไม่นานเพราะโรคอยู่ในระยะที่เกินไปแล้ว คนก็บอกว่ามาฉายแสงแล้วตาย จะไม่ตายได้อย่างไร เพราะระยะโรคไปถึงขั้นนั้นแล้ว เราฉายแสงให้เขาเพื่อให้เขามีคุณภาพชีวิตที่เหลืออยู่ดีขึ้น ดังนั้นการรักษาโรคทุกโรคมีสองอย่าง คือหนึ่งทำให้หาย สองทำแค่บรรเทาอาการ”

    “ปัจจุบันเนื่องจากการแพทย์ในการวินิจฉัยพบได้เร็วขึ้น อยู่ขั้น 1-2 หรือ 3 ก็ตาม การรักษามีโอกาสหายเพิ่มมากขึ้น ทุกโรคเหมือนกันหมด ไม่จำกัดแค่โรคมะเร็ง เพียงแต่โรคมะเร็งพัฒนาการของโรค การเป็นโรคเร็วกว่าโรคอื่น อย่างวินิจฉัยวันนี้เป็นระดับ 1 ภายในเดือนเดียวอาจจะเป็น 2 หรือ 3 เลยก็ได้ ดังนั้นเมื่อวินิจฉัยว่าเป็นแล้วการรักษาจึงต้องเป็นไปอย่างเร่งด่วน ไม่ใช่ปล่อยไว้ได้ ยิ่งปล่อยไว้นานมากขึ้นโอกาสที่จะเป็นสเตจหลังๆ ก็มีมากขึ้น” สมพงษ์อธิบาย

    ปัจจุบันในประเทศไทยมีการใช้รังสีรักษาประมาณ 50-60 เปอร์เซ็นต์ของผู้ป่วยมะเร็ง เนื่องจากเครื่องมือมีประ-สิทธิภาพดีขึ้น รองลงมาคือการใช้คีโมและผ่าตัด ขึ้นกับอวัยวะที่เป็น เพราะมะเร็งบางอย่างไม่ไวต่อแสงทำให้การฉายรังสีไม่เกิดประโยชน์

     

    ความท้าทายของ BIZ
    สำหรับความท้าทายในการดำเนินงานของ BIZ ต่อไป สมพงษ์ บอกว่า สิ่งที่ยังคงต้องทำต่อเนื่องคือการเพิ่มยอดขายและสร้างความยั่งยืนทางรายได้ให้แก่บริษัท ซึ่งหมายถึงการมองหาธุรกิจเพิ่มเติมที่กำลังศึกษาแนวทางอยู่ ว่าจะมีอะไรที่เหมาะสมกับอนาคต โดยยังคงให้ความสนใจกับธุรกิจด้านการแพทย์ และสิ่งที่มองคือแนวโน้มสังคมผู้สูงอายุที่กำลังจะเกิดขึ้นในประเทศไทย เพราะไม่ว่าเศรษฐกิจจะเป็นอย่างไรเรื่องสุขภาพก็เป็นเรื่องที่ทุกคนให้ความใส่ใจดูแล

    สมพงษ์ปิดท้ายด้วยการตอกย้ำเรื่องการสื่อสารว่าเป็นความท้าทายที่ยังต้องดำเนินการ “การให้คนรู้ ก็เป็นการสร้างตลาดทางอ้อม เมื่อเขารู้ก็ไปถามโรง-พยาบาล ทำให้เขารู้ว่ามีทางเลือก ว่าสามารถมีคุณภาพชีวิตดีขึ้น การทำให้เป็นที่รู้จักของโรงพยาบาลใหม่ๆ ผมเชื่อว่าหมอทุกคนมีจรรยาบรรณ ถ้ารู้ว่าเป็นทางเลือกที่ดีและดีต่อชีวิตคนเขาก็อยากให้ ถ้าผู้ป่วยเรียกร้องหมอเรียกร้องก็จะทำให้ธุรกิจเติบโตได้ดี และเหนือสิ่งอื่นใด ผู้ป่วยควรได้สิ่งที่เขาควรได้ ก็เป็นความท้าทาย ในการสื่อสารที่ต้องวางแผนให้รัดกุม ไม่ให้ถูกโจมตี ว่ากำลังไปชี้นำหรือทำให้คนเข้าใจผิด”