ชะตาของมนุษย์กับองค์กรธุรกิจเหมือนกันอยู่อย่างหนึ่งคือ มันมักถูกกระทบโดย “การเปลี่ยนแปลง” จะมากหรือน้อย จะแรงหรือเบา ขึ้นอยู่กับดีกรีการปรับตัวของแต่ละคนและแต่ละองค์กร จะปรับตัวได้ดี จนสามารถเอาประโยชน์จากคลื่นแห่งการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ หรือจะปรับตัวได้แย่ จนเสียประโยชน์หรือล่มสลายไปเพราะการเปลี่ยนแปลงนั้นๆ หรือไม่อย่างไร ย่อมขึ้นอยู่กับว่า พวกเขา “รู้และตระหนัก” หรือไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงกำลังเกิดขึ้น และในที่สุดต้องส่งผลกระทบกับตัวเอง รู้ก่อน รู้หลัง รู้ตื้น รู้ลึก รู้แม่นยำ หรือไม่อย่างไร

ผู้ที่ไม่ยอมให้อนาคตของตัวเองขึ้นอยู่กับ “โชค” ย่อมต้องหมั่นสังเกต หมั่นวิเคราะห์ สืบสวนสอบสวน หัดระแวง หมั่นประเมินตัวแปรอันอาจก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง และประเมินซ้ำอีกจนแน่ใจ และพัฒนาขีดความสามารถในการ “มองการณ์ไกล” และความสามารถในการขมวดประเด็นหรือสรุปรวบยอดและขึ้นโครงหรือ ก่อวิสัยทัศน์ให้แก่ตัวเองโดยอาศัยความรู้ในเชิงสหวิทยาการ (Multi-disciplinary) และข้อมูลหรือแม้แต่ “กลิ่น” ที่ได้จากการสังเกตอย่างสม่ำเสมอ

ในมหากาพย์โอดิสซี ที่ถือกันเป็นต้นธารของวรรณกรรมตะวันตก และทรงอิทธิพลต่อวิธีคิด วิถีชีวิต และอารยธรรมฝรั่งไม่น้อยเลยนั้น มีบทสนทนาในฉากหนึ่งซึ่งผมชอบมาก และมักจะเล่าให้บรรดาคนใกล้ชิดฟังเสมอ เมื่อจำเป็นต้องยกตัวอย่างสำหรับเป็นเครื่องเตือนใจ หรือ Analogy ของผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงที่จะมีต่อคนคนหนึ่ง

 เป็นฉากที่ Odysseus ไปเจอเข้ากับวิญญาณของ Agamemnon ในยมโลกโดยบังเอิญ

ผมว่ามัน Extreme และลึกซึ้งดี ดีกว่าการยกตัวอย่างกรณีศึกษาทางธุรกิจทั่วไปที่ทุกคนรู้อยู่แล้ว

ผมอยากยกทั้งท่อนมาให้ท่านอ่าน เพื่อจะได้สัมผัสถึงภาษาอันงดงามไปด้วย โดยจะคัดมาจาก The Odyssey ของ Homer สำนวนแปลล่าสุดของ Stephen Mitchell ซึ่งเพิ่งตีพิมพ์เมื่อปีที่ผ่านมา และผมว่าเหมาะสำหรับคนรุ่นใหม่

นับแต่ Line 260, Book 11 โฮเมอร์รจนาไว้ดังนี้

 “I pitied him, and I wept when I saw him and said, “Most glorious son of Atreus, king of men, what happened to you?  How did you die?  Did Poseidon  drown you on your way home with your fleet by stirring the treacherous sea winds into a deadly storm? Or did enemies kill you as you were raiding their cattle or fighting to plunder their city and take their women?”

He answered, “Son of Laertes, resourceful Odysseus, it wasn’t Poseidon who killed me, nor was I cut down by enemies in a cattle raid.  It was Aegisthus who plotted my death and killed me, with my accursed wife’s help, after inviting me to his palace; he cut me down as a man fells an ox at its manger. So I died a most pitiful death, and around me my comrades were ruthlessly hacked apart, like the white-tusked boars that are butchered behind the house of some wealthy man for a wedding or public banquet or private feast. In your time you have witnessed the killing of many men in the deafening crush of war or in single combat, but you never saw anyone die with the kind of horror you would have felt as you saw us sprawled out around the wine bowl and tables, the whole floor awash with our blood. But most pitiable of all were the screams of Cassandra, Priam’s daughter.  My wife, Clytemnestra, murdered her over my body. I lay with a sword in my chest, pounding the ground with my hands.  And that goddamned whore turned her back on me, even though I was dying, and refused to pull down my eyelids or close my mouth. There is nothing on earth more abominable than a woman, no crime so repulsive as murdering her own husband. I had no suspicions about her; I even thought my arrival would be a joy to my children and household. But that evil slut brought disgrace on herself and on all women, forever – even the few who are honest.”

Then I said, “Horrible! From the beginning, Zeus has hated the family of Atreus and harmed them through the crimes of women.  It was for Helen’s sake that so many good men died, and then Clytemnestra plotted your murder while you were far away.”

He said, “So I warn you: Never trust any women, not even your wife.  Don’t tell her what you are thinking - at least, not everything; keep the best part to yourself. Not that your wife is ever likely to kill you. She is far too loyal and wise to do something like that, the lady Penelope.  She was just a young bride, still nursing an infant, when we set out for Troy, and now he must be a young man, taking his place among the most prominent leaders.  How lucky he is! His father and he will embrace each other some day, which is the way it should be.  That wife of mine didn’t even allow me the joy of greeting my son - she killed me before I could see him....”

…Thus we two stood there, both of us sick at heart, grieving together, as hot tears streamed down our faces.

 สุริยฉัตร ชัยมงคล เคยแปลท่อนนี้ไว้เป็นภาษาไทยอย่างงดงามอีกเช่นกันว่า

“ข้ารู้สึกเวทนาในภาพที่เห็นนัก จนต้องร่ำไห้ออกมาเช่นกัน แล้วพูดกับเขาจากใจจริงว่า:

“โอรสผู้เรืองนามแห่งอะทรุส, อะกาเมมนอน, ราชันแห่งนรชาติทั้งปวง, โปรดบอกข้าซิว่าชะตากรรมร้ายแห่งโลกมนุษย์ประการใด ที่ทำให้ท่านต้องลงมาสู่ในภพภูมิแห่งนี้. โพไซดอนพระสมุทรบันดาลวะตะร้ายถล่มกองเรือของท่านพินาศหรือ? หรือท่านเพลี่ยงพล้ำแก่ปรปักษ์ขณะนำคนเข้าต้อนฝูงปศุสัตว์ของพวกเขา หรือว่าล้มลงในการรณรงค์เพื่อชิงเอานคร และสตรีของพวกนั้นมาเป็นสมบัติ?”

“โอรสแห่งลาเออร์เทส, โอดิสซุสผู้เลิศปฏิภาณ’ เขาตอบมาโดยพลัน, “โพไซดอนพระสมุทรมิได้ทำลายกองเรือของข้าหรอก. และข้ามิได้เพลี่ยงพล้ำแก่ชนเผ่าศัตรูเผ่าใดทั้งสิ้น เอจิสธุสกับชายาที่ควรแก่การสาปแช่งของข้าเอง ที่วางเล่ห์สังหารข้า. มันเชิญข้าไปที่วัง, จัดงานเลี้ยงฉลอง, แล้วสังหารข้าเสียประหนึ่งฆ่าโคที่กำลังยืนเคี้ยวเอื้องอยู่หน้ารางหญ้า. นั่นคือวาระสุดท้ายที่ทุกข์เทวษของข้า. ส่วนบริวารร่วมศึกทั้งปวงของข้า ก็ถูกทหารของมันพิฆาตสิ้นอย่างป่าเถื่อน ประหนึ่งสุกรที่ถูกฆ่าบำเรองานเลี้ยงฉลองของผู้ทรงศักดิ์. ท่านเอง, โอดิสซุส, ก็เคยเห็นมรณกรรมมามาก ไม่ว่าจะในการต่อสู้เดี่ยวๆ หรือในสมรภูมิ, แต่ไม่มีใดจะน่าสยองขวัญไปกว่า หากท่านได้เห็นพวกเรานอนดับชีพระเกะระกะอยู่ข้างอ่างเมรัย และโต๊ะอาหารอันอุดมของเอมโอช ในขณะที่เลือดของพวกเราท่วมพื้นไปหมด. แต่กระนั้นสิ่งที่น่าเวทนาที่สุด ก็คือเสียงกรีดร้องโหยหวนของคาสซันดรา, ธิดาแห่งราชันเพรียม, ซึ่งไคลเทมเนสตรา ชายาทรยศของข้าประหารเสียข้างกายข้านั่นเอง. ขณะที่นอนเหยียดยาวอยู่บนพื้น ข้าดิ้นรนยกมือขึ้นอย่างยากเย็นด้วยว่าใกล้สิ้นใจเต็มที่ เพื่อยึดดาบนางไว้. แต่นางแพศยานั้นหันหน้าหนี ไม่มีน้ำใจแม้แต่จะปิดเปลือกตาหรือปิดปากให้ข้า. ดังนี้แล, ข้าจึงขอกล่าวว่าในบรรดาความเถื่อนทารุณและอุบาทว์ทั้งหลายแล้ว, ไม่มีใดจะเกินไปกว่าหญิงโฉดผู้คิดก่อทุรกรรมดังนี้ขึ้นมาได้. ใครเล่าจักวางแผนสังหารภัสดาและราชันแห่งตนได้อย่างนองเลือดเช่นนี้ลงคอ? อันที่จริงแล้ว, ข้าคาดล่วงหน้าถึงการต้อนรับคืนสู่เหย้าอย่างอบอุ่นจากลูกๆ และข้าบริวาร เมื่อกลับถึงถิ่น. แต่บัดนี้, โดยความลึกซึ้งแห่งความชั่วช้าของนางเอง, นางได้ตราบาปไว้มิเพียงเฉพาะตัวนาง, แต่ยังเพื่อนร่วมเพศทั้งมวล รวมทั้งสตรีที่ซื่อสัตย์ทุกๆ คนในภายภาคหน้าอีกด้วย”

“อนาถหนอ! ข้าอุทาน. ซุสผู้ทรงทิพยญาณทรงพิสูจน์พระองค์แล้วว่าเป็นปรปักษ์ที่มิลดรากับตระกูลแห่งอะทรูส, และทรงวางกลผ่านทางเพทุบายลดเลี้ยวของอิสตรีมาแต่ต้น. เพื่อเฮเลนผู้โสภิต พวกเราหลายคนได้ตายไป, แล้วก็ถึงไคลเทมเนสตราที่วางเล่ห์จัดการกับราชันและภัสดาผู้ร้างไกลของนางเอง.”

“ขอให้นี่เป็นบทเรียนของท่านด้วย, อะกาเมมนอนตอบมา. จงอย่าได้นุ่มนวลเกินไปแม้แต่กับชายาของท่านเอง, หรือให้นางได้ล่วงรู้ทุกสิ่งที่อยู่ในใจท่าน. จงหารือกับนางบ้างในเรื่องเล็กน้อย, แต่ที่เหลือนั้นเก็บไว้กับตัวเอง. แต่, โอดิสซุส, ชายาของท่าน ไม่มีวันจะพิฆาตท่านหรอก. ธิดาแห่งไอคาริอุสมีจิตใจและสมองที่ดียิ่งนัก. เพเนโลพีผู้ทรงปัญญา! นางยังเป็นเพียงเจ้าสาวเยาวลักษณ์อยู่เลยเมื่อเรากล่าวอำลาไปสู่การรณรงค์. นางอุ้มลูกน้อยไว้แนบทรวงด้วย. และบัดนี้, ข้าคาดว่าเขาคงเติบใหญ่ขึ้นเป็นจ้าวเหนือคนทั้งหลายแล้ว. เป็นหนุ่มฉกรรจ์ที่โชคดีอะไรเช่นนั้น! บิดาอันเป็นที่รักของเขาจักกลับสู่เหย้า, และเขาจักได้จุมพิตผู้ให้กำเนิด. สรรพสิ่งจักเป็นไปตามนี้แหละ. ในขณะที่ชายาแห่งข้าปฏิเสธแม้จะให้ข้าได้ปีติสุขโดยการยลโฉมโอรสแห่งข้า. นางมิอาจยั้งใจจากการลงมือตามแผนสังหารได้...”

…“นั่นเป็นการสนทนาอันเคร่งขรึมระหว่างเราสอง ขณะยืนประจัญกันอยู่ท่ามกลางความโศกศัลย์และใบหน้านองชลนัยน์...”

คำเตือนของอะกาเมมนอนสอดคล้องกับปรัชญาแห่งการเปลี่ยนแปลง คือแม้แต่ใจคนที่เรารักที่สุด เคยใกล้ชิดเราที่สุด ยังเปลี่ยนไปได้ เมื่อเวลาและสถาน-การณ์ตลอดจนสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนไป

ความคิดอันนี้ใช้ได้ดีกับการบริหารจัดการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเชิงกลยุทธ์ ทั้งกลยุทธ์การบริหาร กลยุทธ์การเมืองระหว่างประเทศ และกลยุทธ์สงคราม

บทเรียนของอะกาเมมนอนสอนให้เราตื่นตัวต่อการเปลี่ยนแปลง ไม่วางใจคนหรือสถานการณ์ง่ายเกินไป และต้องหมั่นตรวจสอบปัจจัยและเงื่อนไขแวดล้อมที่จะส่งผลต่อการดำเนินกลยุทธ์ของเราอยู่ตลอดเวลา เพราะแม้บนพื้นผิวมันจะสงบราบเรียบ ทุกอย่างดูราวกับสถานการณ์ที่เรารู้จักคุ้นเคย ทว่าภายใต้ความสงบราบเรียบนั้นอาจแฝงไว้ซึ่งภัยคุกคามหรือมหันตภัยอันเนื่องมาแต่พลวัตของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นไปแล้วโดยที่เราไม่รู้ตัวหรือไม่ทันสังเกต

สอดคล้องกับความคิดของ Andrew Grove ผู้ร่วมก่อตั้งและบริหาร INTEL ในยุครุ่งเรืองสุดขีด ที่เคยเขียนหนังสือชื่อว่า Only the Paranoid Survive เพราะต้องการเน้นให้เห็นความสำคัญของโหมดการจัดการภายใต้พลวัตแห่งการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ว่าผู้นำธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จในโลกสมัยใหม่ที่หลายสิ่งหลายอย่างเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วมาก โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมไฮเทค ต้องรู้จักตื่นตัวและระแวงอยู่ตลอดเวลา ถึงขั้นจิตวิตก หรือ Paranoid กันเลยทีเดียว

Peter Drucker เคยเขียนไว้ในบทความชื่อ The Theory of Business ว่าธุรกิจทุกธุรกิจเกิดขึ้นจากความคิด

พื้นฐานเฉพาะกลุ่มหนึ่งที่เขาเรียกว่า Assumptions (ผมขอแปลเป็นไทยว่า “ความเข้าใจของเราต่อ (สิ่งนั้นสิ่งนี้)” ซึ่งในที่นี้คิดว่าใกล้เคียงกว่าคำว่า “สมมติฐาน”) โดยมันจะเป็นตัวกำหนดความสมเหตุสมผลต่อการดำรงอยู่ของกิจการนั้นๆ ว่าอยู่ไปเพื่ออะไร มีพันธกิจอะไร และภายใต้สภาพแวดล้อมแบบไหนมันถึงจะอยู่ได้ดี โดยสิ่งเหล่านั้นจะกำหนดว่าองค์กรต้องมีปมเด่นหรือจุดแข็งเยี่ยงไรถึงจะดำรงพันธกิจนั้นได้อย่างทรงประสิทธิภาพ อีกทอดหนึ่ง

หากว่า Assumptions เหล่านั้นเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแล้ว แต่ความคาดหวังของผู้บริหารยังคงเหมือนเดิม ยังคงยึดโยงอยู่กับ Assumptions เดิม และดำเนินกลยุทธ์แบบเดิม ซึ่งถึงแม้มันจะเคยได้ผลมาก่อน ทว่ามันอาจจะไม่สอดคล้องกับโลกที่เปลี่ยนไปแล้ว

องค์กรอาจต้องเปลี่ยนแปลงพันธกิจและแสวงหา “ปมเด่นเชิงแข่งขัน” หรือ Core Competency ใหม่ๆ เพื่อความอยู่รอด

Drucker แสดงตัวอย่างของกิจการยักษ์ใหญ่ที่เคยรุ่งเรืองคับโลกแต่กลับตกต่ำเมื่อเวลาผ่านไป และเผชิญกับภาวะวิกฤติอย่างไม่คาดคิดมาก่อน เพราะการไม่สามารถคาดการณ์ความเปลี่ยนแปลง และปรับ Theory of Business ของตัวเองให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงได้ หาใช่การไม่ขยันหรือการกระทำที่ผิดพลาดไม่ ทว่าเกิดจากวิธีคิดที่ผิดพลาด (ผมขอแปล Theory of Business ในความหมายที่ดรักเกอร์ใช้ในบทความนี้ว่า “ทฤษฎีการประกอบการ” เพราะความหมายที่ดรักเกอร์ขยายความออกมา มันค่อนไปทางนั้นมากกว่าจะใช้คำแปลว่า “ทฤษฎีธุรกิจ”)

เขาเขียนไว้ได้น่าสนใจมากว่า

“....The root cause of nearly every one of these crises is not that things are being done poorly. It is not even that the wrong things are being done. Indeed, in most cases, the right things are being done—but fruitlessly. What accounts for this apparent paradox? The assumptions on which the organization has been built and is being run no longer fit reality. These are the assumptions that shape any organization’s behavior, dictate its decisions about what to do and what not to do, and define what the organization considers meaningful results. These assumptions are about markets. They are about identifying customers and competitors, their values and behavior. They are about technology and its dynamics, about a company’s strengths and weaknesses. These assumptions are about what a company gets paid for. They are what I call a company’s theory of the business.

Every organization, whether a business or not, has a theory of the business. Indeed, a valid theory that is clear, consistent, and focused is extraordinarily powerful. In 1809, for instance, German statesman and scholar Wilhelm von Humboldt founded the University of Berlin on a radically new theory of the university. And for more than 100 years, until the rise of Hitler, his theory defined the German university, especially in scholarship and scientific research. In 1870, Georg Siemens, the architect and first CEO of Deutsche Bank, the first universal bank, had an equally clear theory of the business: to use entrepreneurial finance to unify a still rural and splintered Germany through industrial development. Within 20 years of its founding, Deutsche Bank had become Europe’s premier financial institution, which it has remained to this day in spite of two world wars, inflation, and Hitler. And, in the 1870s, Mitsubishi was founded on a clear and completely new theory of the business, which within 10 years made it the leader in an emerging Japan and within another 20 years made it one of the first truly multinational businesses.”

ผมขอแปลเป็นสำนวนแบบคร่าวๆ ว่า

“...รากเหง้าแห่งปัญหาของวิกฤตเหล่านั้นไม่ได้เกิดจากการทำงานที่ผิดพลาด ไม่ใช่แม้กระทั่งว่าพวกเขาทำในสิ่งที่ไม่สมควรทำ เพราะส่วนใหญ่พวกเขาทำในสิ่งที่สมควรทำกันแล้ว เพียงแต่มันไร้ผล แล้วอะไรเล่าที่ทำให้มันไร้ผลและเกิดภาวะย้อนแยังกันแบบนี้? (หมายถึง “ทำถูกแล้วทำไมยังประสบความล้มเหลว” นั่นเอง--ผู้แปล) นั่นคือความเข้าใจต่อหลักการเดิมที่เคยกำหนดการดำรงอยู่ขององค์กรมันไม่สอดคล้องต้องกันกับความเป็นจริงของโลกเสียแล้ว มันคือหลักการสำคัญที่คอยกำหนดความเป็นไปขององค์กร ชี้นำการตัดสินใจว่าอะไรควรทำและอะไรไม่ควรทำ และบอกให้รู้ว่าอะไรคือผลสำเร็จขององค์กร หลักการเหล่านั้นเกี่ยวข้องกับตลาด เกี่ยวกับการระบุกลุ่มลูกค้าเป้าหมายและคู่แข่งขันค่านิยมที่พวกเขายึดถือตลอดจนพฤติกรรมของพวกเขาเหล่านั้น มันยังเกี่ยวกับเทคโนโลยีและพลวัตการเปลี่ยนแปลงและการเกิดตายของเทคโนโลยี อีกทั้งยังเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร หลักการเหล่านี้มันตอบคำถามเราว่ากิจการของเรานั้นดำรงอยู่ด้วยการต้องทำอะไร ซึ่งผมเรียกมันว่าทฤษฎีการประกอบการขององค์กรนั่นเอง

ทุกองค์กร ไม่ว่าจะเป็นกิจการธุรกิจหรือไม่ ย่อมมีทฤษฎีการประกอบการเป็นของตัวเอง ที่จริงแล้ว ทฤษฎีการประกอบการที่แจ่มชัดไม่กำกวม มีความสม่ำเสมอ และตรงเป้าไม่กระจัดกระจาย ย่อมมีพลัง ในปี 1809 รัฐบุรุษและปราชญ์เยอรมัน Wilhelm von Humboldt ได้ก่อตั้งมหาวิทยาลัยเบอร์ลินด้วยทฤษฎีแบบใหม่ และหลังจากนั้นอีกกว่า 100 ปี จนกระทั่งฮิตเลอร์ขึ้นครองอำนาจ ทฤษฎีของเขาได้เป็นตัวกำหนดรูปแบบของมหาวิทยาลัยในเยอรมนีทั้งหมด คือเน้นการวิจัยและเน้นความเป็นเลิศทางวิชาการ ในปี 1870 Georg Siemens ผู้ก่อตั้งและซีอีโอคนแรกของ Deutsche Bank ซึ่งเป็นธนาคารประเภท Universal Bank แห่งแรกของโลก เขาก่อตั้งธนาคารแห่งนั้นด้วยทฤษฎีการประกอบการที่แจ่มชัด คือต้องการให้เป็นแหล่งทุนหลักสำหรับผู้ประกอบการที่ตอนนั้นยังกระจัดกระจายอยู่ตามต่างจังหวัดและแยกกันอยู่ตามเขตแค้วนต่างๆ ให้รวมหรือผนึกกันเข้ามาเป็นหนึ่งเดียวไปพร้อมๆ กับการรวมชาติเยอรมนีโดยผ่านกระบวนการพัฒนาอุตสาหกรรมของทั้งประเทศ เพียง 20 ปีหลังจากก่อตั้ง ธนาคาร Deutsche Bank ได้กลายเป็นธนาคารชั้นนำของยุโรป และยังคงสถานะนั้นอยู่กระทั่งปัจจุบัน แม้จะผ่านสงครามโลกถึงสองครั้ง ผ่านภาวะเงินเฟ้อครั้งใหญ่ และผ่านฮิตเลอร์ มาก็ตามที และในทศวรรษ 1870 นั้นเองที่บริษัท Mitsubishi ได้ก่อตั้งขึ้นด้วยทฤษฎีการประกอบการแบบใหม่ที่แจ่มชัด ซึ่ง 10 ปีต่อมา ทำให้บริษัทกลายเป็นผู้นำของธุรกิจญี่ปุ่นที่กำลังก้าวขึ้นมาเป็นมหาอำนาจ และอีกเพียง 20 ปีก็สามารถก้าวขึ้นมาในทำเนียบบรรษัทข้ามชาติได้อย่างเต็มภาคภูมิ”

ดรักเกอร์ขยายความต่อไปว่า ทฤษฎีการประกอบการของทุกองค์กรต้องประกอบด้วย 3 ส่วนด้วยกัน คือ ความเข้าใจ (ขององค์กร) ที่มีต่อ (Assumption) สภาพแวดล้อมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่ หมายถึงสังคมโดยรวมและโครงสร้างของสังคม ตลาด ลูกค้า และเทคโนโลยี

ส่วนที่สองคือ ความเข้าใจที่มีต่อ (Assumption) พันธกิจขององค์กรของตน และส่วนที่สามคือ ความเข้าใจที่มีต่อบรรดาปมเด่นเชิงแข่งขัน (Core Competencies) ที่จำเป็นกับการบรรลุผลสำเร็จแห่งพันธกิจขององค์กร

เขาเขียนอธิบายความไว้ดังนี้

“A theory of the business has three parts. First, there are assumptions about the environment of the organization: society and its structure, the market, the customer, and technology.

Second, there are assumptions about the specific mission of the organization. Sears, Roebuck and Company, in the years during and following World War I, defined its mission as being the informed buyer for the American family. A decade later, Marks and Spencer in Great Britain defined its mission as being the change agent in British society by becoming the first classless retailer. AT&T, again in the years during and immediately after World War I, defined its role as ensuring that every U.S. family and business have access to a telephone. An organization’s mission need not be so ambitious. GM envisioned a far more modest role—as the leader in “terrestrial motorized transportation equipment,” in the words of Alfred P. Sloan, Jr.

Third, there are assumptions about the core competencies needed to accomplish the organization’s mission. For example, West Point, founded in 1802, defined its core competence as the ability to turn out leaders who deserve trust. Marks and Spencer, around 1930, defined its core competence as the ability to identify, design, and develop the merchandise it sold, instead of as the ability to buy. AT&T, around 1920, defined its core competence as technical leadership that would enable the company to improve service continuously while steadily lowering rates.

The assumptions about environment define what an organization is paid for. The assumptions about mission define what an organization considers to be meaningful results; in other words, they point to how it envisions itself making a difference in the economy and in the society at large. Finally, the assumptions about core competencies define where an organization must excel in order to maintain leadership.”

โดยผมขอแปลเป็นสำนวนแบบคร่าวๆ ว่า

“ทฤษฎีการประกอบการมี 3 ส่วนด้วยกัน ส่วนแรกคือ ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อมที่องค์กรนั้นสังกัดอยู่รวมถึงสังคมโดยรวมและโครงสร้างของสังคม ตลาด ลูกค้า และเทคโนโลยี

ส่วนที่สองคือความเข้าใจต่อพันธกิจเฉพาะขององค์กร ระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 1 นั้น ห้างเซียส์โรบักได้กำหนดพันธกิจของตนว่าตัวเองจะทำหน้าที่และมีบทบาทเป็นผู้จัดซื้อที่ชาญฉลาดและทันสมัยรอบรู้ เพื่อมาตอบสนองความต้องการของครอบครัวคนอเมริกันอีกทอดหนึ่ง (ซึ่งเป็นผู้บริโภคอีกทอดหนึ่ง—ผู้แปล) และอีกทศวรรษหลังจากนั้นมาร์กส์แอนด์สเปนเซอร์แห่งอังกฤษ ก็ได้กำหนดพันธกิจของกิจการว่าตัวเองมีหน้าที่และบทบาทเป็นตัวแทนที่จะนำความเปลี่ยนแปลงมาสู่สังคมอังกฤษโดยการประกอบการร้านค้าปลีกที่คนทุกชนชั้นสามารถเข้ามาจับจ่ายใช้สอยได้เสมอหน้ากัน ส่วน AT&T ในช่วงระหว่างสงครามโลกครั้งที่ 1 เช่นเดียวกัน ที่ได้กำหนดพันธกิจว่าตัวเองจะเป็นผู้ติดตั้งโทรศัพท์ให้แพร่หลายจนกระทั่งคนอเมริกันทุกครัวเรือนและบริษัทอเมริกันทุกบริษัทสามารถเข้าถึงโทรศัพท์ได้ การกำหนดพันธกิจขององค์กรหนึ่งๆ ไม่จำเป็นต้องตั้งไว้สูงเกินเอื้อมก็ได้ ดูอย่างของบริษัทเจนเนอรัลมอเตอร์สที่ตั้งไว้อย่างเรียบง่ายค่อนข้างอ่อนน้อมถ่อมตนว่าตัวเองขอมีสถานะเป็นผู้นำในการผลิต “เครื่องไม้เครื่องมือกลที่เกี่ยวข้องกับการขนส่งบนโลกใบนี้” และนั่นเป็นคำของอัลเฟรด พี. สโลน จูเนียร์ (คือผู้บริหารคนสำคัญของ GM ในยุครุ่งเรืองที่มีชื่อเสียงมาก--ผู้แปล)

ส่วนที่สามคือความเข้าใจที่มีต่อบรรดาปมเด่นเชิงแข่งขัน (Core Competencies) ที่จำเป็นต่อการบรรลุผลสำเร็จแห่งพันธกิจขององค์กร ยกตัวอย่างเช่นโรงเรียนายร้อยเวสปอยต์ ซึ่งก่อตั้งเมื่อมี 1802 และได้กำหนดว่าปมเด่นของตนคือการผลิตผู้นำที่น่าไว้วางใจ และในราวปี 1930 มาร์กส์แอนด์สเปนเซอร์ได้กำหนดปมเด่นของตนว่าอยู่ที่ความสามารถในเชิงการกำหนด ดีไซน์ และพัฒนาผลิตภัณฑ์ทุกตัวที่ห้างตัวเองขาย มิใช่ความสามารถในการจัดซื้อ (คือก่อนหน้านั้นห้างสรรพสินค้ามักใช้วิธีเลือกซื้อเสื้อผ้าและผลิตภัณฑ์ต่างๆ จากผู้ผลิตมาวางขายปลีกอีกทอดหนึ่ง แต่มาร์กส์แอนด์สเปนเซอร์เริ่มดีไซน์เสื้อผ้าและผลิตภัณฑ์ของตัวขึ้นมาขายเองเลย--ผู้แปล) ส่วน AT&T ในราวปี 1920 ก็ได้กำหนดจุดแข็งของตัวเองในฐานะผู้นำในเชิงเทคโนโลยี และเชี่ยวชาญในเชิงเทคนิคมากจนสามารถที่จะพัฒนาปรับปรุงการให้บริการให้ดีขึ้นและสมบูรณ์ขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่จัดเก็บค่าบริการลดลงเรื่อยๆ”

ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อมจะเป็นตัวกำหนดว่าองค์กรนั้นดำรงอยู่เพื่อทำอะไร โดยความเข้าใจต่อพันธกิจจะเป็นตัวกำหนดว่าผลสำเร็จที่พึงปรารถนาขององค์กรคืออะไร หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งว่ามันจะช่วยชี้ให้เห็นว่า องค์กรนั้นมองตัวเองว่ามีความแตกต่างหรือมีเอกลักษณ์เป็นของตัวเองหรือมีตัวตนอย่างไรในระบบเศรษฐกิจและในสังคมโดยรวม และสุดท้าย ความเข้าใจต่อปมเด่นของตนเองนั้นจะช่วยกำหนดว่าองค์กรควรมุ่งเน้นความเป็นเลิศหรือความเชี่ยวชาญพิเศษในด้านใดบ้าง เพื่อที่จะบรรลุและคงไว้ซึ่งสถานะผู้นำโดยไม่เสื่อมคลาย”

ดรักเกอร์ยังได้ให้คำแนะนำว่าทฤษฎีการประกอบการที่ดีและมั่นคงจะต้องมีลักษณะ 4 ประการดังต่อไปนี้

1. ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อม พันธกิจ และปมเด่นเชิงแข่งขันของตน จะต้องสอดคล้องกับความเป็นจริง (fit reality)

2. ความเข้าใจต่อสภาพแวดล้อม พันธกิจ และปมเด่นเชิงแข่งขันของตน จะต้องสอดคล้องต้องกัน ไม่ขัดแย้งหรือไปกันคนละทาง (fit one another)

3. ทฤษฎีการประกอบการจะต้องถูกทำให้รู้และเข้าใจอย่างละเอียดทั่วทั้งองค์กรโดยถ้วนหน้ากัน

4. ทฤษฎีการประกอบการจะต้องได้รับการทดสอบอยู่เรื่อยๆ อย่างสม่ำเสมอ (ว่ามันยังคงสอดคล้องกับความเป็นจริง สอดคล้องต้องกัน และไม่ล้าสมัย)

โดยดรักเกอร์ได้ให้คาถามมาสองข้อ เพื่อป้องกันมิให้ทฤษฎีการประกอบการล้าสมัย และองค์กรต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงหรือวิกฤติแบบคาดไม่ถึง โดยสามารถดำรงความตื่นตัวและปรับตัวให้สมสมัยอยู่เสมอ และสามารถมองเห็นหน่ออ่อนของการเปลี่ยนแปลงได้อย่างชัดเจนในเวลาที่เหมาะสม อีกทั้งยังสามารถเตรียมตัวและปรับตัวรองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่จะมาถึงได้ด้วย

คาถาแรกเรียกว่า Abandonment หรือการละทิ้ง โดยเขาแนะนำว่าองค์กรควรตั้งคำถามที่ท้าทายกับตัวเองทุกๆ3 ปี ท้าทายต่อทุกผลิตภัณฑ์ ท้าทายต่อทุกบริการ ทุกนโยบาย ทุกช่องทางการจัดจำหน่ายที่มีอยู่ในมือ ในทำนองว่า “ถ้าเรายังไม่ได้ผลิตหรือยังไม่ได้ทำมันหรือมีมันอยู่ในมือ ณ ตอนนี้ เราควรผลิตมันเลยดีไหม ควรทำมันเลยดีไหม ควรมีมันเลยดีไหม?”

คำถามทำนองนี้จะบังคับให้เรากลับไปทบทวนถึงทฤษฎีการประกอบการและ Assumptions ทั้งมวลของเราโดยปริยาย เป็นการทดสอบว่าทฤษฎีของเรายังใช้ได้ดีอยู่ สอดคล้องกับสภาพความเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะมา และยังสมสมัยอยู่เสมอ อีกทั้งมันยังทำให้เราได้คิดว่า ทำไมทำอย่างนั้นจนครบถ้วนสมบูรณ์แล้วมันยังล้มเหลว ทั้งๆ ที่เมื่อ 5 ปีก่อนแนวทางเดียวกันนั้นนำมาซึ่งความสำเร็จอันยิ่งใหญ่มาก มันเป็นความผิดของเราหรือ หรือว่าเราทำผิดวิธีการ หรือว่าเราทำถูกวิธีการแล้วแต่ผิดทาง ฯลฯ โดยคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราไม่ต้องไปเสียเวลาและทุ่มทรัพยากรไปกับเรื่องที่ไม่ควรทำเสียแต่ต้นมือ และช่วยให้เรามีทรัพยากรและบุคคลากรเหลือพอที่จะรองรับและรับมือกับการเปลี่ยนแปลง โดยลงทุนและบุกเบิกไปกับสิ่งใหม่ๆ เทคโนโลยีใหม่ๆ และหนทางใหม่ๆ ก่อนที่สิ่งเดิมๆ ที่เรามีอยู่ในมือจะล้าสมัยไปเสียก่อน

คาถาที่สองเรียกว่า Noncustomers คือการศึกษาความเป็นไปนอกแวดวงขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเป็นไปของกลุ่มคนที่ยังไม่ได้เป็นลูกค้าของกิจการ ณ ขณะนี้ เพราะความเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่มักเกิดขึ้นนอกแวดวงของเราก่อน ดังนั้นผู้บริหารที่เก่งจะต้องล่วงรู้ถึงและเข้าใจอย่างละเอียดต่อความเป็นไปเหล่านั้นด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเป็นไปและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในหมู่คนที่ไม่ใช่ลูกค้าของเรา และความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่ไม่เกี่ยวข้องกับเราหรือที่เราไม่ได้ใช้อยู่ในปัจจุบันตลอดจนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในเขตภูมิศาสตร์อื่นของโลกที่เรามิได้หากินอยู่อย่าลืมว่ากิจการยักษ์ใหญ่อย่าง Wal-Mart นั้นแม้จะเป็นห้างค้าปลีกอันดับหนึ่ง แต่ก็ครองตลาดอยู่เพียง 14% ของตลาดสินค้าคอนซูเมอร์ในสหรัฐฯ เท่านั้นเอง หมายความว่าอีก 86% ของตลาดยังเป็น Noncustomers นั่นเอง

ดรักเกอร์แนะนำว่าการป้องกันมิให้ทฤษฎีการประกอบการของเราล้าสมัยไปนั้น อุปมาดั่งกระบวนการรักษาโรค คือต้องเน้นที่การป้องกันมิใช่ให้เป็นโรคก่อนแล้วค่อยตามไปรักษาทีหลัง ซึ่งหลักการป้องกันที่ดีที่สุดคือต้องตื่นตัวและรู้ทั่วตัวพร้อมอยู่ตลอดเวลาโดยใช้คาถาสองข้อที่กล่าวมาแล้ว อีกทั้งยังต้องหาสมมติฐานของโรคเสียแต่เนิ่นๆ (Early Diagnosis)

ดรักเกอร์ให้แนวทางว่าควรมองไปที่ตัวชี้วัด 4 ตัว ว่าควรถึงเวลาอันควรที่เราต้องปรับเปลี่ยนทฤษฎีการประกอบการของเราแล้ว

ข้อแรกคือการบรรลุถึงพันธกิจที่เคยประกาศไว้ ซึ่งดรักเกอร์ได้ยกตัวอย่าง AT&T ที่สามารถติดตั้งโทรศัพท์ให้กับทุกครัวเรือนและทุกธุรกิจในสหรัฐฯ อย่างบรรลุพันธกิจไปแล้วในราวกลางทศวรรษ 1950 และขณะนั้นก็มีผู้บริหารบางคนเสนอว่าถึงเวลาแล้วที่เราจะเปลี่ยนแปลงพันธกิจเสียใหม่ คือให้แยกธุรกิจภายในประเทศ(ซึ่งทำสำเร็จแล้ว) ออกจากธุรกิจที่ควรต้องขยายไปในอนาคต โดยเริ่มจากการให้บริการโทรศัพท์ระหว่างประเทศและขยายตลาดไปสู่ธุรกิจสื่อสารคมนาคมระดับโลก (Global Telecommunications) ทว่าข้อเสนอของท่านเหล่านั้นถูกเพิกเฉย จนต่อมา AT&T ก็ประสบกับการแข่งขันและเริ่มง่อนแง่นจนประสบกับวิกฤตการณ์ซึ่งถูกบังคับโดยกฎหมายให้แตกกิจการออก ทั้งๆ ที่ความคิดนี้เคยมีคนเสนอมาก่อนแล้วนั่นเอง

ข้อสองคือการเติบโตอย่างก้าวกระโดดเป็นสัญญาณเตือนภัยว่าทฤษฎีการประกอบการของเราใช้ไม่ได้แล้วดรักเกอร์ยกตัวอย่างกิจการไฮเทคในซิลิคอนแวลลีย์ที่มักโตอย่างก้าวกระโดดและพบว่าการสุมหัวกันในวงเหล้ากันในหมู่ผู้ก่อตั้งไม่กี่คนเริ่มจะไม่ได้ผลแล้ว เพราะกิจการขยายตัวและพนักงานเพิ่มขึ้นจนต้องติดบัตรพนักงานไว้ที่หน้าอก และเริ่มสื่อสารกันยากกว่าเดิม ดังนั้น ถ้าเจอเหตุการณ์แบบนี้ ต้องกลับไปทบทวนทฤษฎีการประกอบการโดยพลันส่วน

ข้อสามและสี่เกี่ยวข้องกับการประสบความสำเร็จและความล้มเหลวในแบบนอกเหนือความคาดหมาย ไม่ว่าความสำเร็จและความล้มเหลวนั้นจะเป็นของเราเองหรือเป็นของคู่แข่งขันของเราในอุตสาหกรรมเดียวกัน

ถ้าหากมีเหตุการณ์ดังนี้เกิดขึ้น ให้หันกลับมาทบทวนทฤษฎีการประกอบการโดยด่วน

ดรักเกอร์บอกว่าการพลิกฟื้นกิจการที่เจ็บป่วยไปแล้วเป็นเรื่องที่ยาก มีผู้บริหารน้อยคนเท่านั้นที่ทำได้สำเร็จ ดังนั้นเราจำเป็นต้องใช้มาตรการป้องกัน และการจะป้องกันมิให้ทฤษฎีการประกอบการของเราล้าสมัย ต้องอาศัยการทำงานหนัก เอาใจใส่รอบด้าน มีสติ และตื่นตัวอยู่เสมอ

หากเมื่อใดที่พบว่าทฤษฎีการประกอบการของเราเริ่มจะใช้การไม่ได้ เมื่อนั้นเราจำต้องลงมือผ่าตัดหรือให้ยาทันที อุปมาดั่งวิธีจัดการกับโรคร้าย ที่ไม่สามารถรักษาให้หายได้ด้วยการปล่อยเวลาให้ล่วงเลย หรือรอดูอาการโดยไม่ทำอะไร หากแต่ต้องตัดสินใจแบบเด็ดขาดลงไปในทันที ฉันใดก็ฉันนั้น

วิริญบิดร วัฒนา

เรื่อง : กองบรรณาธิการ