ในระยะที่ผ่านมาธุรกิจร้านอาหารมีการเติบโตที่มั่นคง เมื่อพิจารณาผ่านมิติของรายได้จากคุณลักษณะสินค้าของธุรกิจที่เป็นสินค้าจำเป็นและมีความยืดหยุ่นของอุปสงค์ต่อรายได้ที่ต่ำ นอกจากนี้ ด้วยคุณลักษณะเฉพาะตัวของธุรกิจร้านอาหารเป็นกิจการที่เกี่ยวข้องกับสินค้าบริโภคขั้นสุดท้าย (Final Product) ที่สามารถส่งผ่านต้นทุนที่เพิ่มขึ้นไปยังผู้บริโภคได้ง่ายกว่ากลุ่มอุตสาหกรรมอื่นโดยเปรียบเทียบ ส่งผลให้ในภาวะที่ต้นทุนเพิ่มขึ้นธุรกิจร้านอาหารยังรักษาโมเมนตัมการเติบโตได้ รวมถึงในปี 2567 ที่แม้ปัญหาเรื่องต้นทุนอาจคลี่คลายแต่ด้วยลักษณะสินค้าบริโภคขั้นสุดท้าย ราคามีความหนืดในการปรับราคาลง (Price Rigidity) ส่งผลให้ระดับราคาขายไม่ปรับตัวตามทำให้ตลาดธุรกิจร้านอาหารยังโตต่อเนื่องเป็นปีที่ 3 ที่มูลค่า 5.82 แสนล้านบาท และคาดว่าโมเมนตัมการเติบโตยังไม่มีปัจจัยลบ โดยในช่วงปี 2568 คาดว่ามูลค่าตลาดธุรกิจร้านอาหารขยับแตะ 6.12 แสนล้านบาท ขยายตัวต่อเนื่อง เป็นปีที่ 4 ติดต่อกัน

แต่อย่างไรก็ตาม เหรียญมักมี 2 ด้าน มูลค่าธุรกิจร้านอาหารที่โตอาจไม่ใช่ภาพที่สวยงามสำหรับผู้ประกอบการ จากสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงจนอาจถึงขีดสุดที่ผู้ประกอบการหลายรายดำเนินธุรกิจแบบเชิงรุก ทั้งสร้างกระแสและตามกระแส อันหนุนให้การแข่งขันทวีความรุนแรงและสร้างแรงบีบคั้นให้การแข่งขันทางธุรกิจในอุตสาหกรรมเข้าสู่ยุคใหม่

ปัญหาพื้นฐานที่ธุรกิจร้านอาหารต้องเผชิญในแบบที่อุปทานเพิ่มอย่างไม่มีข้อจำกัด และอุปสงค์ถูกจำกัดจากปัจจัยพื้นฐาน โดยมุมมองของคนทั่วไปอาจเชื่อว่าธุรกิจร้านอาหารสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง แต่จากคุณลักษณะที่มีความยืดหยุ่นของอุปสงค์ต่อรายได้ที่ต่ำ (Low Income Elasticity of Demand) ส่งผลให้แม้ช่วงเศรษฐกิจตกต่ำธุรกิจอาจได้รับผลกระทบน้อยกว่าอุตสาหกรรมอื่น และเมื่อพิจารณาทางฝั่งอุปทาน พบว่า ธุรกิจร้านอาหารเป็นธุรกิจที่มีความสามารถในการส่งผ่านราคาที่สูง ส่งผลให้ในช่วงที่ประสบปัญหาด้านต้นทุน ผู้ประกอบการสามารถส่งผ่านต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้นผ่านการขึ้นราคาสินค้า แต่เนื่องจากราคาวัตถุดิบเป็นกลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์ที่ราคาสามารถปรับลดลงได้ ในขณะที่ราคาขายกลับมีความหนืดในการปรับราคาลง ส่งผลต่อพื้นที่กำไรที่มากขึ้นที่อาจดึงดูดให้มีผู้ประกอบการรายใหม่สนใจเข้ามาประกอบธุรกิจ กอปรกับธุรกิจร้านอาหารซึ่งเป็นกิจการที่ไม่มีข้อจำกัดในการเข้ามาของผู้ประกอบการรายใหม่ (No Barrier to Entry) ส่งผลให้มีผู้ประกอบการหน้าใหม่ทยอยเข้ามาแข่งขันมากขึ้น สะท้อนผ่านจำนวนผู้ประกอบการที่เพิ่มขึ้นจาก 3.33 แสนรายในปี 2562 เป็น 4.05 แสนรายในปี 2567

อย่างไรก็ดีในขณะที่ฝั่งอุปทานมีทิศทางเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง อุปสงค์กลับเผชิญข้อจำกัดในการขยายตัวโดยเฉพาะในเชิงของบริบทข้อจำกัดทางกายภาพที่ไม่ว่าจะมีรายได้มากขึ้นบนวิถีวัฒนธรรม หรือความเคยชิน ผู้คนก็ยังบริโภคจำนวนใกล้เคียงเดิม รวมถึงข้อจำกัดที่อาหารแต่ละประเภทสามารถทดแทนกันได้ โดยเฉพาะในความจำเป็นแต่ละมื้อ ส่งผลให้การเพิ่มขึ้นของผู้ประกอบการร้านอาหารไม่ว่าจะเป็นอาหารประเภทใดก็มีโอกาสที่จะเป็นสินค้าทดแทนกับร้านอาหารอื่นได้เช่นเดียวกัน

บทบาทธุรกิจรายใหญ่ที่หายไปในตลาด Premium ส่งผลต่อการกระจายรายได้ที่ต่างไปจากเดิม

ปัจจุบันมีการประยุกต์ทฤษฎีการตลาด หรือเศรษฐศาสตร์เข้ามาใช้ในธุรกิจร้านอาหารมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มผู้ประกอบการรายเล็กและรายกลางที่สามารถจับกลยุทธ์ Premium Mass & Niche Market ได้คล่องตัวกว่ารายใหญ่ เนื่องจากสามารถเน้นกลุ่มเป้าหมายให้เหมาะสมกับรูปแบบอาหารของตนเองได้มากกว่า ในขณะที่กลุ่มผู้ประกอบการรายใหญ่ที่ในอดีตถูกจัดอยู่ในกลุ่ม Premium ด้วยภาพลักษณ์ที่ตั้งอยู่ตามห้างสรรพสินค้า แต่เมื่อกระแสของเทคโนโลยีเริ่มเข้ามา ทำให้การสั่งอาหารผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี ส่งผลให้ธุรกิจร้านอาหารสามารถขยายพื้นที่บริการได้มากขึ้นกว่าเดิมโดยไม่จำกัดเฉพาะหน้าร้าน แม้ร้านอาหารจะตั้งอยู่นอกพื้นที่การค้าก็สามารถส่งผ่านเอกลักษณ์ของตนเองผ่านสื่อประชาสัมพันธ์ออนไลน์ และด้วยการเน้นกลุ่มเป้าหมายส่งผลให้ร้านอาหารขนาดเล็กและขนาดกลางบางส่วนสามารถใช้กลยุทธ์ในการตั้งราคาตามความเต็มใจจ่ายที่ถูกผลักดันให้สูงขึ้นผ่านการกระแสโซเชียลในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การรีวิวผ่านอินฟลูเอนเซอร์ การสร้างสตอรีของร้าน ซึ่งสิ่งเหล่านี้ช่วยยกระดับความเต็มใจจ่ายที่ทำให้ราคาสูงขึ้นได้อย่างมีนัยสำคัญ

ในขณะที่กลยุทธ์ในการตั้งราคาของกลุ่มผู้ประกอบการรายใหญ่ตามความเต็มใจจ่ายของผู้ซื้อ อาจทำได้ไม่ง่ายนักทั้งกลุ่มเป้าหมายที่ใหญ่เกินกว่าการทำเป็น Segment และรวมถึงการรีวิวผ่านอินฟูลเอนเซอร์ การสร้างสตอรีของกิจการร้านอาหาร ทำได้ยากจากปัญหาความไม่สมมาตรในการสร้างเรื่องราว (Narrative Asymmetry) จากหลายเหตุผล เช่น 1) ความคุ้นชินในภาพลักษณ์ (Brand Familiarity) การที่แบรนด์มีภาพลักษณ์และจุดยืนอยู่แล้ว การเพิ่มเติมเรื่องราวใหม่อาจขัดกับการรับรู้เดิมของผู้บริโภค 2) ความเป็นไปได้ในการถูกตรวจสอบ (Scrutiny) จากการอยู่ในจุดที่มีคนรู้จักแล้ว การสร้างเรื่องราวใหม่อาจทำให้ถูกตรวจสอบได้มากขึ้นและง่ายขึ้น และ 3) ความเสี่ยงของการได้รับผลกระทบของภาพลักษณ์ (Reputation Risk) จากต้นทุนความน่าเชื่อถือของกิจการอาจไม่คุ้มค่ากับความเสี่ยงในการสร้างเรื่องราวที่อาจกระทบกับภาพลักษณ์ ด้วยเหตุดังกล่าวส่งผลให้ธุรกิจร้านอาหารในปัจจุบันมีการแข่งขันสูงโดยเฉพาะในมิติของการตลาดที่ส่งผลให้ Segment ที่เคยได้เป็นพื้นที่ของผู้ประกอบการกลุ่มเดิม ถูกปรับเปลี่ยนให้กลายเป็นพื้นที่ของผู้ประกอบการกลุ่มใหม่ อาทิ ธุรกิจร้านอาหารรายใหญ่ที่รายได้เมื่อเทียบกับปี 2562 พบว่าเติบโตเฉลี่ยเพียง 4.0% โดยในปี 2567 กลุ่มผู้ประกอบการรายกลางและรายเล็กมีรายได้เพิ่มขึ้นถึง 7.0% และ 7.5% ตามลำดับ

จากธุรกิจแบบ Traditional Location-Based Advantage สู่ Democratizing Food Delivery

ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีส่งผลต่อรูปแบบการดำเนินธุรกิจ หรือ Digital Disruption แบ่งออกเป็น 6 ระยะ ประกอบด้วย

1) Digitization หรือ ธุรกรรมเข้าสู่รูปแบบดิจิทัล

2) Deception หรือ ภาวะก่อนเปลี่ยนแปลง

3) Disruption หรือ ภาวะเปลี่ยนแปลง

4) Dematerialization หรือ การควบรวมกับสิ่งใหม่

5) Demonetization หรือ การหายไปของบางสิ่ง และ

6) Democratization หรือ ภาวะเปลี่ยนแปลงขั้นสมบูรณ์

ซึ่งจากสถานการณ์โควิด-19 ธุรกิจร้านอาหารประสบข้อจำกัดในการให้บริการจากมาตรการควบคุมการแพร่ระบาดและประชาชนถูกจำกัดการเดินทาง เทคโนโลยีจึงเข้ามามีบทบาทเพื่อเป็นข้อต่อให้กิจกรรมทางธุรกิจของร้านอาหารยังไปต่อได้ผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี ส่งผลให้ธุรกิจร้านอาหารเข้าสู่ระยะที่ 1 หรือ การทำธุรกรรมเปลี่ยนจากช่องทางหน้าร้านเข้าสู่ช่องทางแพลตฟอร์มเดลิเวอรีในรูปแบบดิจิทัล (Digitization) และเริ่มมีการปรับตัวของผู้บริโภคที่หันมาใช้รูปแบบการสั่งอาหารผ่านช่องทางออนไลน์จนส่งผลให้ธุรกิจร้านอาหารอาจเป็นธุรกิจแรก ๆ ที่มีวิวัฒนาการจาก Digital Disruption เข้าสู่ระดับสูงสุดคือ Democratization หรือภาวะการใช้งานกลายไปเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันของผู้คนไปแล้ว

ดังนั้น การที่แพลตฟอร์มเดลิเวอรีเข้ามามีบทบาทในระดับที่ผู้บริโภคใช้จนกลายเป็นเรื่องปกติวิสัย และขอบเขตการให้บริการมีความทับซ้อนกันสูงมากส่งผลให้แต่เดิมธุรกิจร้านอาหารมักได้เปรียบในเรื่องทำเลที่ตั้ง กลับถูกผู้ประกอบการต่างพื้นที่เข้ามารับอุปสงค์ได้ผ่านระบบการให้บริการของแพลตฟอร์มเดลิเวอรี นอกจากนี้ ผู้ประกอบการหลายรายก็ลดขนาดพื้นที่หน้าร้านและเน้นให้บริการในรูปแบบเดลิเวอรีแทน หรืออาจเป็นผู้ประกอบการรายที่ไม่ใช่ร้านอาหาร ที่เริ่มเข้ามาจับตลาดผ่านระบบ Cloud Kitchen มากขึ้น และด้วยบน Democratizing Food Delivery ทั้งร้านอาหารที่มีอยู่รวมถึงการขยายตัวในรูปแบบของ Cloud Kitchen ที่มีต้นทุนในการตั้งหรือประกอบธุรกิจต่ำกว่าก็สามารถเข้ามาแย่งพื้นที่อุปสงค์ของเจ้าของทำเลเดิมได้อย่างไม่มีข้อจำกัดเช่นในอดีต

ttb analytics มองธุรกิจร้านอาหารกำลังเข้าสู่ Next Era ที่การแข่งขันจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

จากภาวะการแข่งขันที่รุนแรงของธุรกิจร้านอาหารไม่ว่าจะมาจากในรูปแบบของความไม่สมมาตรที่อุปสงค์มีข้อจำกัดการขยายตัวในขณะที่อุปทานสามารถเพิ่มได้ตลอดเวลาจากการไม่มีอุปสรรคในการเข้ามาประกอบธุรกิจ ดังนั้น บทบาทของผู้ประกอบการแต่ละกลุ่มที่มีความได้เปรียบในการทำตลาดจึงแตกต่างไปจากเดิม โดยผู้ประกอบการรายใหญ่ในอดีตเน้นจับตลาดกลุ่มบน แต่ด้วยการสร้างสตอรีที่ทำได้ง่ายกว่าสำหรับผู้ประกอบการรายกลางและรายเล็กเพื่อเพิ่มความเต็มใจจ่ายอันส่งผลต่อราคาที่เพิ่มขึ้นและสามารถเข้าไปรองรับอุปสงค์ของลูกค้ากลุ่มบนในตลาด Niche หรือ กลุ่มกลางบน เช่น Premium Mass ได้ง่าย ในขณะที่รายใหญ่ขยับตัวได้ยากกว่าจากขนาดของกิจการและข้อจำกัดในการสร้างสตอรีจากปัจจัยที่กล่าวไปข้างต้น อาจส่งผลให้เกิดข้อจำกัดในการจับตลาดพรีเมียมได้

ทั้งนี้ กลุ่มธุรกิจรายใหญ่บางรายเริ่มปรับกลยุทธ์เข้ามาจับกลุ่ม Mass จากการปรับเมนูที่ง่ายต่อการรับประทาน และทานคนเดียวได้ให้กลายเป็นมื้อทางเลือกหนึ่งในชีวิตประจำวัน (Everyday Integration Strategy) และอาศัย

แพลตฟอร์มเดลิเวอรีที่กลายเป็นวิถีชีวิตปกติ ส่งมื้ออาหารที่ได้รับการพัฒนาให้กลายเป็นมื้อทางเลือกประจำวันให้กับผู้บริโภค ส่งผลให้แม้กลุ่มธุรกิจร้านอาหารรายใหญ่จะเสียพื้นที่ตลาดบนให้กับผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็ก แต่กลับได้พื้นที่ในกลุ่มของตลาด Mass ที่เป็นพื้นที่ในการประกอบธุรกิจของรายย่อย

นอกจากนี้สถานการณ์การแข่งขันในยุคปัจจุบัน ธุรกิจร้านอาหารรายใหม่เริ่มมีความนิยมดำเนินกลยุทธ์เปิดกิจการโดยเน้นสร้างกระแสหรืออิงตามกระแส เน้นรูปแบบการลงทุนระยะสั้นที่สามารถสร้างกำไรให้กับผู้ประกอบการในระยะหนึ่ง และพร้อมปิดตัวเมื่อกระแสดังกล่าวเริ่มเสื่อมความนิยมเพื่อไปสร้างกระแสหรืออิงตามกระแสใหม่ ๆ ซึ่งการประกอบธุรกิจแบบนี้ก็นับเป็นปัจจัยรบกวนกับร้านอาหารในทำเลใกล้เคียงเนื่องจากช่วงเวลาที่มีกระแสจะเกิดสิ่งที่เรียกว่าการบริโภคตามกัน (Herding Behavior) เนื่องจากผู้คนมักกลัวการตกกระแส ส่งผลให้ร้านอาหารเหล่านั้นเข้ามาแย่งอุปสงค์จากร้านอาหารเดิมในพื้นที่ได้ และแม้กระแสจะเบาบางลง ก็จะมีผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาสร้างกระแสเพื่อแย่งชิงพื้นที่ให้บริการเป็นวัฎจักรอย่างไม่สิ้นสุด

โก โฮลเซลล์ (GO WHOLESALE) ศูนย์ค้าส่งวัตถุดิบอาหาร จุดหมายใหม่เพื่อผู้ประกอบการ ในเครือ เซ็นทรัล รีเทล ประกาศความสำเร็จจากกิจกรรมพิเศษ ที่จับมือร่วมกับ เบทาโกร มอบโอกาสการเรียนรู้ให้กับผู้ประกอบการร้านอาหาร โดยแจกบัตรกำนัลคอร์สเรียนระยะสั้นที่สถาบัน เดอะ ฟู้ด สคูล แบงคอก “The Food School Bangkok” ซึ่งเป็นสถาบันสอนศิลปะการประกอบอาหารชื่อดังของไทย ย่านใจกลางกรุงเทพฯ โดยมีการแจกบัตรเรียนคอร์สอาหารอิตาเลียนระยะสั้น จำนวน 16 สิทธิ์ สำหรับผู้สะสมยอดซื้อสินค้ากลุ่มอาหารสดให้ครบ 15,000 บาท ซึ่งมีผู้สนใจรับสิทธิ์เต็มจำนวนในเวลาอันรวดเร็ว และเข้าคอร์สเสริมความรู้เป็นที่เรียบร้อยในช่วงที่ผ่านมา

นับเป็นภาพความสำเร็จของกิจกรรมความร่วมมือระหว่างโก โฮลเซลล์ และเบทาโทร ที่มีจุดมุ่งหมายเดียวกันในการพัฒนาศักยภาพของผู้ประกอบการ พร้อมทั้งยกระดับธุรกิจอาหารของไทยสู่มาตรฐานระดับสากล

ศูนย์วิเคราะห์เศรษฐกิจ ทีทีบี หรือ ttb analytics คาดธุรกิจร้านอาหารในปี 2567 จะมีมูลค่าราว 6.69 แสนล้านบาท บนสถานการณ์ของภาคธุรกิจที่มีทั้งปัจจัยบวกซึ่งส่งผลต่อการประกอบธุรกิจที่สามารถได้พื้นที่ตลาดเร็วขึ้นผ่านแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่และพฤติกรรมการบริโภคอาหารที่ตัดสินใจตามอินฟูลเอนเซอร์ รวมถึงสัดส่วนกำไรที่คาดเพิ่มสูงขึ้น พร้อมเผชิญความท้าทายจากการแข่งขันระหว่างผู้ประกอบการที่มีพื้นที่บริการทับซ้อนกันมากยิ่งขึ้น

ธุรกิจร้านอาหารในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมานับเป็นธุรกิจที่มีความผันผวนสูง เริ่มจากมาตรการล็อกดาวน์ การปิดห้างร้านชั่วคราว และการไม่อนุญาตให้รับประทานอาหารในร้าน เนื่องมาจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ในปี 2563 และ ถึงแม้ในปี 2564 มาตรการควบคุมการแพร่ระบาดเริ่มมีการผ่อนคลายลง แต่ด้วยตัวเลขนักท่องเที่ยวต่างชาติที่ยังไม่กลับมา และความกังวลจากภาคประชาชนในการรับประทานอาหารในพื้นที่สาธารณะ ส่งผลให้รายได้ธุรกิจร้านอาหารหดตัว 5.6% ต่อจากปี 2563 ที่ลดลงไปถึง 15.0% อย่างไรก็ตาม ในระหว่าง 2 ปีแห่งความยากลำบากในการดำเนินธุรกิจท่ามกลางมาตรการควบคุมโรคระบาดในแต่ละช่วงเวลา แพลตฟอร์มบริการจัดส่งอาหารจึงเข้ามามีบทบาทสำคัญ โดยเป็นข้อต่อสำคัญที่ช่วยให้กิจกรรมร้านอาหารยังสามารถไปต่อได้ท่ามกลางวิกฤต ส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการบริโภคของผู้คนให้ต่างไปจากเดิม ทำให้ธุรกิจร้านอาหารสามารถขยายพื้นที่บริการได้โดยอาศัยแพลตฟอร์มบริการจัดส่งอาหาร

ทั้งนี้ในปี 2565 จากสถานการณ์การแพร่ระบาดที่คลี่คลายลงและวิถีชีวิตของผู้คนเริ่มกลับสู่ภาวะปกติ ธุรกิจร้านอาหารสามารถกลับมาฟื้นตัวสมบูรณ์เมื่อเทียบกับก่อนสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 แต่อย่างไรก็ดีในปี 2565 ผู้ประกอบการยังต้องเผชิญความท้าทายเรื่องภาวะต้นทุนอาหารที่ปรับเพิ่มสูงขึ้น ซึ่งลดทอนกำไรของผู้ประกอบการลง โดยเฉพาะช่วงครึ่งปีแรกของปีส่งผลให้มีการขยับราคาอาหารเพิ่มเพื่อรักษาพื้นที่กำไร แต่จากการที่ราคาอาหารเป็นสินค้าขั้นสุดท้าย (Final Product) มักมีความหนืด (Price Rigidity) โดยเฉพาะการลดราคาเนื่องจากราคาที่ส่งผ่านไปยังผู้บริโภคจากภาวะต้นทุนเพิ่มในช่วงที่ผ่านมาไม่ปรับลดลงแม้ต้นทุนกลับสู่ปกติ รวมถึงอิทธิพลจากพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เลือกร้านอาหารผ่านการรีวิวในช่องทางโซเชียลมีเดีย ช่วยทำให้ร้านอาหาร SMEs สามารถสร้างฐานลูกค้าได้ในระยะเวลาอันสั้นต่างจากในอดีตที่ต้องสั่งสมฐานลูกค้าเป็นช่วงเวลานานนับปี กอปรกับกระแสสตรีทฟู้ด (Street Foods) ซึ่งเป็นที่นิยมของนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เริ่มกลับมาในปี 2566 กว่า 28.1 ล้านคน ส่งผลให้ปี 2566 ธุรกิจร้านอาหารคาดว่าจะมีมูลค่าแตะ 6.48 แสนล้านบาท ต่อเนื่องถึงปี 2567 ที่ ttb analytics คาดธุรกิจร้านอาหารยังสามารถเติบโตด้วยอัตราที่ชะลอตัวลงเมื่อเทียบในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ที่มูลค่า 6.69 แสนล้านบาท จากผลของราคาที่ทรงตัวจากการปรับเพิ่มในช่วง 2 ปีก่อนหน้า และโมเมนตัมของนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เพิ่มขึ้นในอัตราลดลงจากฐานทสูงของปีก่อนหน้า บนปัจจัยบวกและความท้าทายที่เพิ่มสูงขึ้นในปี 2567

 ปัจจัยบวกในการประกอบธุรกิจร้านอาหารปี 2567 ประกอบด้วย 1) พื้นที่ในการทำการตลาดที่ขยายกว้างขึ้นกว่าเดิมผ่านแพลตฟอร์มบริการจัดส่งอาหาร ส่งผลให้ผู้ประกอบการสามารถขยายพื้นที่บริการโดยไม่ต้องลงทุนในสินทรัพย์ (Physical Asset) และช่วยลดความจำเป็นในการเลือกทำเลที่ตั้งที่มีค่าเช่าพื้นที่สูง 2) กระแสพฤติกรรมการเลือกซื้ออาหารตามการรีวิวของอินฟูลเอนเซอร์ (Influencer) ที่ส่งผลให้ร้านอาหารสร้างฐานลูกค้าใหม่ได้ในเวลาอันสั้น รวมถึงลดความสำคัญของการพึ่งพิงทำเลที่ตั้งที่ส่งผลต่อต้นทุนค่าเช่าที่สูง 3) แนวโน้มพื้นที่กำไรที่เพิ่มสูงขึ้นจากทางอ้อมของแพลตฟอร์มบริการจัดส่งอาหารที่ส่งผลให้ราคาสุทธิที่มีผู้ซื้อเพิ่มสูงขึ้นราว 30-35% เมื่อมีส่วนของค่าบริการที่ร้านอาหารต้องจ่ายให้แพลตฟอร์ม (GP) รวมเข้าไปด้วย ทำให้ในมุมของผู้บริโภครู้สึกว่าราคาอาหารที่รวมค่าบริการผ่านแพลตฟอร์ม กลายเป็นราคาจ่ายปกติต่อมื้อมากขึ้น ส่งผลให้ปัจจุบันหลายร้านเริ่มตั้งราคาเดียวไม่ว่าจะเป็นในส่วนของราคาหน้าร้านและผ่านแพลตฟอร์ม เพื่อให้ได้รับพื้นที่กำไรส่วนเพิ่มจากลูกค้าหน้าร้าน รวมถึงในปี 2567 ราคาต้นทุนอาหารหลายรายการเริ่มปรับลดลงโดยเฉพาะกลุ่มเนื้อสัตว์ แต่ราคาอาหารที่เป็นสินค้าขั้นสุดท้ายมักไม่ได้ปรับตามต้นทุนในช่วงขาลง ส่งผลให้ปี 2567 สัดส่วนกำไรของผู้ประกอบการคาดว่าจะปรับเพิ่มสูงขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา

ในส่วนของความท้าทายของการประกอบธุรกิจของปี 2567 ประกอบด้วย 1) กระแสที่มาเร็วแต่อาจจะหายไปเร็ว ส่งผลต่อการวางแผนในการดำเนินธุรกิจ เนื่องจากปัจจุบันกระแสต่าง ๆ ช่วยสร้างการรับรู้ให้กับผู้บริโภคในวงกว้างได้อย่างรวดเร็ว (Viral Marketing) ส่งผลให้ธุรกิจอาจได้รับผลของความนิยมแบบชั่วคราวแต่อาจหายไปอย่างรวดเร็ว (Fad) รวมถึงข้อมูลที่ส่งต่อกันอย่างรวดเร็ว ทำให้เทรนด์หรือกระแสที่จะคงอยู่ชั่วระยะเวลาหนึ่งถูกลดความนิยมไปได้ในระยะเวลาที่สั้นลงเมื่อมีเทรนด์ใหม่เข้ามาแทนที่ 2) ภาวะการณ์แข่งขันที่รุนแรงขึ้น จากบทบาทของแพลตฟอร์มบริการจัดส่งอาหารที่เป็นเสมือนช่องทางจำหน่ายอีกช่องทางหนึ่ง มีการขยายพื้นที่บริการที่ทับซ้อนกันมากขึ้น รวมถึงธุรกิจร้านอาหารที่เป็นกิจการที่ไม่มีข้อจำกัดในการเข้ามาทำธุรกิจของรายใหม่ (No Barrier to Entry) ส่งผลให้ในช่วงปี 2567 ซึ่งเป็นช่วงเวลาของการตั้งราคาสินค้าปรับเพิ่มสูงจากราคาปกติในฝั่งผู้บริโภคที่เคยจ่ายในราคาที่รวมค่าบริการแพลตฟอร์มบริการจัดส่งอาหาร ส่งผลให้ราคาอาหารที่มีการขยับเพิ่มขึ้นส่งผลต่อการเพิ่มขึ้นในสัดส่วนกำไร ย่อมดึงดูดให้ผู้ประกอบการรายใหม่เข้ามาประกอบธุรกิจเพิ่มมากขึ้น กอปรกับบนบริบทของผู้คนยังรับประทานอาหารวันละ 3 มื้อเท่าเดิม การเพิ่มขึ้นของฝั่งอุปสงค์ย่อมช้ากว่าฝั่งอุปทานซึ่งส่งผลต่อการทำการตลาดที่ต้องแย่งพื้นที่ตลาดกันรุนแรงขึ้น 3) ทำเลศักยภาพในการประกอบการที่แต่เดิมกระจายไปตามพื้นที่ต่างๆ เริ่มมีแนวโน้มกระจุกตัวเป็นศูนย์กลางขนาดใหญ่เพิ่มมากขึ้น ส่งผลให้ทำเลเดิมที่เคยมีศักยภาพถูกลดทอนลงอย่างรวดเร็วและอาจกระทบต่อยอดขายโดยเฉพาะในส่วนของยอดขายหน้าร้าน

กล่าวโดยสรุป ธุรกิจร้านอาหารในไทยคาดยังขยายตัวต่อเนื่องโดยเฉพาะในกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร SMEs ที่ได้เปรียบจากพฤติกรรมการเลือกรับประทานอาหารของคนในยุคปัจจุบันที่เลือกบริโภคตามกระแสนิยม รวมถึงในปี 2567 คาดธุรกิจร้านอาหารยังได้รับอานิสงส์จากระดับราคาที่มีการขยับเพิ่มสูงขึ้นใน 2-3 ปีที่ผ่านมา และความสามารถในการตั้งราคาที่สูงขึ้นจากความเคยชินของผู้คนที่เคยจับจ่ายราคาอาหารบวกค่าบริการแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่ บนราคาต้นทุนที่มีทิศทางที่ปรับลดลง ส่งผลต่อพื้นที่กำไรที่คาดว่าจะมากกว่าเดิม อย่างไรก็ดี ผู้ประกอบการยังคงเผชิญความท้าทายสำคัญในการแข่งขันธุรกิจที่รุนแรงจากอุปสงค์ที่จำกัดตามจำนวนประชากรอีกด้วย

ธุรกิจอาหารกำลังมาแรงและได้รับการลงทุนสูงเป็นลำดับต้นๆ จากชาร์คนักลงทุน ในรายการ Shark Tank Thailand ซีซั่น 3 สอดรับกับสถานการณ์ในปัจจุบันที่ประเทศไทยได้กลับมาเปิดประเทศอีกครั้ง ทำให้สถานการณ์ท่องเที่ยวมีความคึกคักมากขึ้น เป็นผลดีต่อธุรกิจอาหารของประเทศไทย ที่ตลาดรวมมีมูลค่ากว่า 4 แสนล้านบาท

สำหรับขาร์คนักลงทุนที่นอกจากจะเข้ามาลงทุนในธุรกิจอาหารแล้ว  เพื่อเป็นแนวทางสำหรับผู้ประกอบการที่สนใจในการทำธุรกิจร้านอาหาร จาก 5 ทริคที่เคยนำไปสู่ความสำเร็จที่ผ่านมา ประกอบด้วย

การทำร้านอาหารต้องสร้างเอกลักษณ์ (Signature) ช่วยสร้างการจดจำ

“ชาร์คประพล มิลินทจินดา” ประธาน คอมมูนิตีมอลล์ พีเพิล พาร์ค อ่อนนุช ให้คำแนะนำแก่ผู้ประกอบการที่ทำธุรกิจร้านอาหารจะต้องวางระบบมาตรฐานของบริษัท เพื่อดูแลบริหารจัดการร้านให้มีประสิทธิภาพ และบริหารต้นทุนได้อย่างรอบคอบ พร้อมกับการมุ่งสร้างแบรนด์ร้านอาหารให้มีลายเซ็นของตัวเอง หรือเอกลักษณ์ของร้าน (Signature) ทั้งร้านที่เปิดขายเฉพาะช่องทางออนไลน์ หรือเปิดสาขาให้มีหน้าร้าน เพื่อช่วยเพิ่มความโดดเด่น สร้างการรับรู้แก่ลูกค้าสามารถจดจำร้านได้และกลายเป็นลูกค้าประจำของร้านที่เข้ามาใช้บริการอย่างต่อเนื่อง

การรักษามาตรฐานคุณภาพสินค้า (Quality Standard) ช่วยเปิดโอกาสขยายธุรกิจ

“ชาร์คเต้-ภูริต ภิรมย์ภักดี” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท บุญรอดบริวเวอรี่ จำกัด และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บุญรอด เทรดดิ้ง จำกัด กล่าวว่า ผู้ประกอบการที่ทำธุรกิจร้านอาหาร จะต้องเริ่มต้นจากการสร้างเมนูอาหารที่มีความสร้างสรรค์ และทำการทดลองตลาดด้วยการเปิดให้คนใกล้ตัวได้ชิมเมนูอาหารแต่ละอย่าง เพื่อให้ได้สูตรอาหารที่มีมาตรฐานและรสชาติที่อร่อยเหมือนกันในทุกครั้ง โดยไม่ควรเปลี่ยนแปลงเมนูในร้านอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ลูกค้าจดจำและเพิ่มความหลงไหลในรสชาติอาหาร ส่วนการขยายสาขาใหม่ที่ต้องว่าจ้างให้มีผู้ผลิตสินค้า (โออีเอ็ม) ในบางรายการ เช่น ผลิตวัตถุดิบต่างๆ จะต้องควบคุมคุณภาพและควรจัดทำระบบให้มีมาตรฐานดีที่สุด

การสร้างแบรนด์ดิ้ง (Branding) ช่วยเพิ่มสปอร์ตไลท์ให้ฮิตติดตลาด

“ชาร์คกฤษน์ ศรีชวาลา” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ฟิโก้ กรุ๊ป และ ฟิโก้ คอร์ปอเรชั่น จำกัด เน้นย้ำว่า ผู้ประกอบการร้านอาหารจะต้องมุ่งมั่นสร้างแบรนด์ดิ้งให้ชัดเจน มุ่งต้องสร้างความแตกต่างและมี

ความสร้างสรรค์ให้แก่สินค้าและบริการ เพื่อสร้างจุดแข็งให้โดดเด่นกว่าร้านอื่นๆ เพราะหากสร้างสินค้าเหมือนกันในตลาดและก็จะเกิดโอกาสทำให้มีการลอกเลียนแบบได้ง่าย

การจัดทำแผนการตลาดให้ชัดเจน (Marketing Strategy) ช่วยดึงดูดกลุ่มลูกค้า

“ชาร์คจิง-ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ” รองประธานกรรมการอาวุโส กลุ่มบริษัท ไทยซัมมิทฯ ให้คำแนะนำว่า การทำธุรกิจร้านอาหารจะต้องเข้าใจธุรกิจร้านอาหาร เพื่อประเมินทิศทางภาพรวมตลาดโดยรวมและโอกาสในการขยายธุรกิจ ผสมผสานด้วยการมีความเข้าใจกลุ่มลูกค้าและมีกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน เพื่อจัดทำแผนตลาดและวางกลยุทธ์ทำตลาด (Marketing Strategy) ให้ตรงใจกลุ่มเป้าหมายมากที่สุด และช่วยสร้างจุดที่แข็งแกร่งให้แก่แบรนด์ในระยะยาว

จัดทำแผนช่องทางในการจำหน่ายสินค้าและมุ่งสู่ออนไลน์ (online) เพิ่มโอกาสการโตเร็ว

“ชาร์คหมู-ณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อุ๊คบี จำกัด ผู้บริหารกองทุน 500 TukTuks กล่าวย้ำว่า การทำตลาดภายหลังโควิด-19 มีการเปลี่ยนแปลงไปทั้งหมด โดยการสร้างแบรนด์จะต้องมีไอเดียและจัดทำแผนธุรกิจให้มีความแตกต่าง มีความแปลกใหม่ มุ่งรักษาคุณภาพสินค้า และมีแผนการตลาดที่มีประสิทธิภาพ ตลอดจนการให้ความสำคัญกับการวางกลยุทธ์ขยายช่องทางจำหน่ายสินค้า ทั้งออฟไลน์และออนไลน์ ที่เป็นเทรนด์กำลังเติบโตในปัจจุบัน เพื่อสร้างแบรนด์ให้มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง

คือ 5 กลยุทธ์การทำธุรกิจร้านอาหารให้มีการเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง ท่ามกลางภาพรวมตลาดที่มีการแข่งขันรุนแรง และมีแบรนด์ร้านอาหารจำนวนมากในตลาด โดยผู้ประกอบการไทย และผู้ประกอบการรุ่นใหม่ สามารถติดตามกลยุทธ์การทำธุรกิจ และการดีลธุรกิจสุดเข้มข้น จากนักธุรกิจแนวหน้าได้ในรายการ “Shark Tank Thailand ซีซั่น 3” ออกอากาศทุกวันอาทิตย์ที่ เวลา 13.30 น. ทางช่อง 7HD กด 35

ติดตามข้อมูลเพิ่มเติมของรายการ Shark Tank Thailand ได้ที่ Website : https://www.sharktankthailand.com Youtube : https://www.youtube.com/c/MEDIAtank Facebook : https://www.facebook.com/sharktankTH Instagram : https://www.instagram.com/sharktankthailand/ TikTok : https://www.tiktok.com/@sharktankthailand

#sharktank #sharktankthailand #mediatank

ความสำเร็จจากการเปิดร้านกาแฟ มาจนถึงการขยายความถนัดมาเป็นที่ปรึกษาให้กับร้านอาหารมีชื่อหลายแห่ง ที่ไว้วางใจให้ดูแลบริหารจัดการ ในทุกกระบวนการตั้งแต่การตกแต่งร้าน เมนู การให้บริการของพนักงาน จนถึงกิจกรรมโปรโมชั่นที่ช่วยกระตุ้นให้มีนักชิม ทั้งแฟนพันธุ์แท้และลูกค้าหน้าใหม่แวะเวียนมาใช้บริการอย่างไม่ขาดสาย

จุดเริ่มต้นของการเข้าสู่วงการรับจ้างบริหารร้านอาหารนั้น  มาจากรสนิยมความชอบในการสะสมเครื่องเสียงของตนเอง วิทย์ สุวรรณนภาศรี เล่าถึงที่มาของการเปิดร้าน CoffeeModel  ซอยประดิพัทธ์  ซึ่งถือเป็นตัวตนของเขามากที่สุด ร้านมี WiFi ให้บริการฟรี มีเพลงเพราะๆ และเครื่องเสียง มีวิวดีๆ เหมาะแก่การถ่ายรูปและจากที่รักงานบริการ พอเริ่มมีความสุขกับมันมากขึ้น 

 CoffeeModel  ซอยประดิพัทธ์ 18 

จึงเป็นที่มาให้เขาเข้าสู่วงการรับจ้างบริหารร้านอาหาร รวมทั้งจากรูปแบบของร้านเล็กที่ดูแล  ขนาดของร้านก็เริ่มใหญ่ขึ้น  ตัวอย่างที่เดิ่นชัดคือร้านอาหารริมน้ำ ริเวอร์ไรน์ จรัญสนิทวงศ์ 92  ที่รับบริหารร้าน ตั้งแต่การปรับชื่อ โดยวิทย์เล่าว่า แต่เดิมร้านถือตำราเล่มใหญ่ เอาวิธีของสาขาปากเกร็ดมาใช้กับสาขานี้  โดยหวังว่าจะเกิดและประสบความสำเร็จ

แต่ปรากฏว่า ตำราเดิมนำมาใช้กับที่นี่ไม่ได้ เขาจึงมีหน้าที่มานั่งดู และวิเคราะห์ว่า จะทำอย่างไร จากการวิเคราะห์เบื้องต้น จึงเห็นสิ่งที่เกิดขึ้นว่า ร้านไม่มีถนนซัพพอร์ต ถือเป็นปัญหาที่หนักมากที่สุด พอไม่มีเครือข่ายซัพพอร์ต คนจึงไม่มา และยิ่งกว่านั้น ความรู้สึกของคนที่มาเส้นจรัลสนิทวงศ์ต่าง รู้กันดีว่าการจราจรเป็นปัญหามาก ก็ยิ่งจะไม่มา เพราะฉะนั้น ที่นี่จึงต้องมีลูกค้าของตัวเอง  

“เราโฟกัสไปที่สะพานพระราม 7 ใครที่ใช้เส้นทางนี้คือ ลูกค้าเป้าหมายของเรา เรามองแค่นั้นจริงๆ คือ อย่ามองให้ไกลกว่านั้น ถามว่าการเดินทางจากถนนราชดำเนินมาที่นี่ก็ไม่ไกล เช่นเดียวกันเส้นสะพานซังฮี้ก็ไม่ไกล แต่รถติด  ตรงนี้ทำให้เราเชื่อในสะพานพระราม 7 ปรากฏว่าที่เราโฟกัสลูกค้าเป้าหมายไปนั้น อยู่ในย่านถนนประชาชื่น ปากเกร็ด บางกรวย อะไรที่สัมผัสถนนจรัลสนิทวงศ์นั้นไม่มาแน่  เพราะฉะนั้น “ใกล้ง่าย สะดวก” น่าจะเป็นคอนเซปต์ที่ดี  เราจับคอนเซปต์นี้ได้จากการที่ถนนไม่มีเครือข่ายรองรับ เราก็ต้องโฟกัสไปชัดเจนเลยว่า ลูกค้าอยู่ที่ไหน นี่คือที่มา ของการคิดงาน”

หลังจากนั้นจึงมาในส่วนของการสร้างสรรค์ ตั้งแต่การตกแต่งร้านให้ตรงคอนเซปต์ รวมถึงการคิดเมนูอาหารที่มีครัวไทย และครัวยุโรป การลงลึกในรายละเอียด เช่น พิซซ่าที่ทำออกมาก็ต้องเป็นแบบ 1 ถาดเลือกได้ 2 หน้า หรือการสื่อสารผ่านไลน์บอกอาหารเมนูพิเศษต่างๆ เช่น วันนี้มีเนื้อวากิว ให้ลูกค้าต้องนัดกันมารับประทาน สูตรสำเร็จของการขายอาหาร จะใช้วิธีการเสนอไปที่ลูกค้าคนพิเศษ 1 จาน จากราคา 2  พันบาท ถ้ามาวันนี้เหลือ 1,200 แต่ต้องเป็นการจองล่วงหน้า และเป็นการนัดลูกค้ามาในวันที่มีเมนูพิเศษ ถือเป็นการสร้างเมนูพิเศษ เพื่อคนพิเศษเข้ามา วิทย์เรียกมันว่า “ซีอาร์เอ็มแบบบ้านๆ”  โดยเชื่อมโยงกับความรู้สึกของคนเป็นหลัก

กลุ่มเป้าหมายหลักของร้าน คือกลุ่มแฟมิลี่  ลงตัวกับบรรยากาศของร้าน คือการนั่งชิลล์ มองวิวแบบพาโนรามา ซึ่งร้านนั้นขายตัวเองอยู่แล้วในแง่มุมนี้ การเข้าไปบริหารจัดการคือการเพิ่มความสะดวกสบาย ทั้งที่นั่ง และบรรยากาศโดยรวม รองลงมาจะเป็นเรื่องของกิจกรรมที่มาจัด เช่น งานเลี้ยง งานแต่งงาน งานบายเนียร์ หรือกิจกรรมเปิดตัวสินค้า ที่มีมาเป็นระยะ เช่น งานเปิดตัวคอนโดมิเนียมที่เพิ่งจัดไปเมื่อไม่นานนี้

สำหรับงานจัดเลี้ยงนั้น วิทย์ให้ข้อมูลว่า ในย่านฝั่งธนนั้นมีตัวเลือกที่จำกัด ที่จะมีห้องกว้างขวางรองรับคนจำนวนมากได้ และยังต้องมีความสะดวกด้านที่จอดรถเป็นร้อยคัน นอกจากโรงแรมแล้ว ที่ริเวอร์ไรน์ถือว่าสามารถตอบโจทย์ได้เป็นอย่างดี  รองรับกับองค์กรในละแวกใกล้เคียง ที่ต้องการสถานที่สำหรับคนจำนวนมากได้ เข่น การไฟฟ้าบางกรวย ซึ่งมีพนักงานกว่า 2 หมื่นคน

โดยทางร้านมีแผนการตลาดสำหรับลูกค้ากลุ่มนี้เช่นกัน ตั้งแต่การทำคูปองส่วนลด ที่ลิงค์ไปตามไลน์ของคนในองค์กร ในพื้นที่ให้มาใช้บริการ ไปจนถึงการใช้ Word of Mouth จากคนในที่เคยมาใช้บริการ ซึ่งง่ายกว่าการเข้าไปในองค์กร และมีประสิทธิผล เพราะการเดินทางจากการไฟฟ้ามาที่ร้านใช้เวลาเพียง 10  นาที ตามกลุ่มเป้าหมายที่วางไว้ของเส้นทางในย่านสะพานพระราม 7  จากแผนการตลาดลักษณะนี้ วิทย์ให้ความเห็นว่า วิธีการนี้ถือว่าเป็นการสื่อที่แพร่กระจายได้อย่างรวดเร็วและได้ผลมาก และที่นี่มีลักษณะพิเศษ ที่เรามองว่าวิธีการที่ทำให้คนรู้จักร้านอาหารริเวอร์ไรน์ นั้น การบอกต่อกันปากต่อปาก เป็นกลยุทธ์ที่รวดเร็วยิ่งกว่าทุกสื่อ

สิ่งที่ต้องระมัดระวังในทุกๆปีคือ จะมีการขาดทุนสะสม แต่ช่วงไฮซีซันก็จะได้คืนมา ซึ่งเมื่อเข้ามาบริหาร เขาจึงต้องดูทุกเรื่องทั้งการเพิ่มยอดขาย และการลดค่าใช้จ่าย เช่น วงดนตรี ไม่ได้ตัดลงใดลงหนึ่งออกไป เพียงแต่มีการลดชั่วโมงการเล่น เพื่อให้สามารถอยู่ได้ และลูกค้าก็ยังได้เสพความสุนทรีย์อยู่

และในส่วนนี้ยังมีการเพิ่มจุดเด่นโดยหาคนมาเล่าเรื่องแม่น้ำ เช่น ประวัติความเป็นมาของแม่น้ำเจ้าพระยา ตรงข้ามเป็นรัฐสภา เชิญคนมาร้องเพลง River of No Return เพลงที่มีการพูดถึงเรื่องราวเกี่ยวกับแม่น้ำ ให้วงดนตรีมีส่วนช่วยในการสร้างสตอรี่ในธีมที่เกี่ยวข้องกับแม่น้ำ สัมผัสกับลูกค้าโดยการเล่าเรื่อง ซึ่งถือว่าทำได้ดี เข้าชื่อกับร้าน และบรรยากาศ เป็นการสร้างความจดจำกับลูกค้า

สำหรับเรื่องอื่นๆ ก็มีการเข้ามาเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ตั้งแต่การตบแต่งหน้าตาอาหาร ครัวมีการปรับปรุงหน้าตาอาหารใหม่ทั้งหมด เพื่อให้ถ่ายรูปได้ดี  พนักงานต้องทราบว่าอาหาร 7 อย่างที่ต้องแนะนำ และถ่ายรูปมีอะไร และที่รสชาติดีเข้ากันคืออะไร  ตัวพนักงานเองก็ได้เรียนรู้เรื่องทั้งหมด ยังไม่รวมถึงตัวแปรที่เข้ามากระทบ เช่น ซีซันซึ่งเป็นตัวกำหนด ถ้าเจอฝน เป็นอุปสรรค จะต้องใช้อีเวนต์ ใช้กิจกรรมต่างๆมากระตุ้น สร้างทราฟฟิก เพื่อดึงคนให้เข้าร้าน

วิทย์กล่าวในตอนท้ายว่า เรื่องค่าใช้จ่ายเป็นสิ่งสำคัญที่ควรจะต้องลดลง จึงต้องตั้งโจทย์ว่า ต้องใช้เงินเท่าไร และควรหาให้ได้เท่าไร แล้วประหยัดอย่างไร จึงจะอยู่ได้ในสถานการณ์นั้นๆ เช่น เดือนหนึ่งขายได้  1.7 ล้าน ต้องตั้งเป้าให้ไปถึงตรงนั้น แล้วคิดว่าจะต้องบริหารจัดการอย่างไร อาจจะเป็นเป้าที่เล็ก แต่ถ้าเป็นช่วงโลว์ซีซันจะถือว่าเป็นเป้าที่ใหญ่ ซึ่งเป็นอุปสรรค จึงต้องดูให้ลึกไปถึงว่า ลูกค้าเข้ามาเวลาประมาณหกโมง หรือหนึ่งทุ่ม  และจากไปตอนสามทุ่ม สี่ทุ่ม หรือห้าทุ่ม  ดังนั้น 1 โต๊ะจะได้เพียงแค่  1 ครั้ง นั่นคือจึงต้องมองว่ายอดขายในแต่ละโต๊ะจะต้องมียอดที่มากพอสมควร

ซึ่งธรรมชาติของร้านอาหารเปิดใหม่ จะเป็นขาขึ้นในช่วงแรกๆ และสักระยะคนจะลดลงไป ดังนั้นหากไม่ผูกพันธ์ก็จะไม่สะสม

“มีคำพูดบางคำที่บอกว่า “เคยมีร้านอาหารร้านไหนที่อยู่ได้ถึง 20 ปีบ้าง” ตรงนี้ต้องมีความผูกพันธ์ระหว่างเรากับลูกค้า เคยเห็นร้านที่พ่อแม่พาลูกมากินตั้งแต่เด็ก และเราไปบอกลูกต่อ ว่าปู่ย่าพามากินร้านนี้ จะเห็นได้ว่านี่คือ ความผูกพันธ์  ในขณะที่เราไม่แฟชั่น เราเป็นโอลด์แฟชั่นที่ต้องอาศัยความผูกพันธ์ระหว่างตัวเราเจ้าของร้าน ตัวร้านเอง พนักงานของร้านจะต้องผูกพันธ์กับลูกค้า และค่อยๆสะสม ซึ่งการสะสมลูกค้าเป็นเรื่องที่ยากที่สุด ทำให้ร้านอาหารบางแห่งมาเร็วไปเร็ว มีลูกค้ามากในช่วงแรก ตูมเดียวก็หายไป แต่ร้านอาหารลูกค้าต้องกินข้าวทุกวัน ถ้ามีความผูกพันธ์ก็จะมากัน หรือใครจัดงานแล้วมักจะกลับมาจัดที่นี่อีก”