“ตระกูลสุโกศล” เผยเคล็ดลับการบริหารธุรกิจครอบครัวของตระกูลที่สามารถผสาน “การสืบทอดธุรกิจ” (Succession) ดำเนินมาถึงรุ่นที่สาม เข้ากับ “ความหลงใหล” (Passion) แล “ตัวตน” ของสมาชิกในครอบครัวที่ล้วนเป็นศิลปิน ทว่า ในความเหมือนก็มีความต่างในแต่ละคนด้วย กระนั้น ก็ยังได้รับ “ไฟเขียว” จากคุณแม่ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัวให้ดำเนินชีวิตแบบใส่เกียร์เดินหน้าได้เต็มร้อย ในครรลอง One Life to Live แต่ก็ต้องไม่ถอยจากธุรกิจครอบครัว 

กลับมาอีกครั้งกับหลักสูตร  Family Business Thailand ที่ล่าสุดจัดอบรมสำหรับรุ่นที่ 2 โดยเป็นความร่วมมือกันระหว่างกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และมหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ณ โรงแรมเดอะ เบย์วิว พัทยา จังหวัดชลบุรี เพื่อเสริมทักษะ พัฒนาเทคนิค รวมทั้งการสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้ราบรื่น ให้สามารถต่อยอดกิจการอย่างมั่นคงจากรุ่นสู่รุ่น และในครั้งนี้ Family Business Thailand #2 ได้รับเกียรติจากครอบครัว “สุโกศล” มาแบ่งปันสไตล์การบริหารธุรกิจครอบครัวของตระกูล นำโดย

• คุณมาริสา สุโกศล หนุนภักดี ธิดาคนโตของครอบครัวที่เข้ามาช่วยงานคุณแม่ -คุณกมลา สุโกสล ในธุรกิจครอบครัว ปัจจุบันดำรงตำแหน่งเป็นรองประธานกรรมการ บริษัท สุโกศล จำกัด และอดีตนายกสมาคมโรงแรมไทยสองสมัย
• คุณกมล “สุกี้” สุโกศล แคลปป์ หนึ่งในผู้ก่อตั้ง “เบเกอรี่มิวสิก” (ต่อมาเกิดวิกฤตเศรษฐกิจทำให้ต้องเปิดให้ BMG (Bertelsmann Music Group) เข้ามาร่วมทุน และต่อมาปลายปี 2547 โซนี่เข้าซื้อกิจการของ BMG ทั่วโลกรวมถึงในไทย นั่นทำให้ เบเกอรี่มิวสิก กลายเป็นสังกัดย่อยของโซนี่ บีเอ็มจี กมลจึงลาออก มาตั้งค่ายเพลงใหมชื่อ “เลิฟอีส” ขณะเดียวกัน ก็เป็นผู้บริหารโครงการต่างๆ ของสุโกศลกรุ๊ป ทำหน้าที่มองหาโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ และดูแลโครงการก่อสร้างโรงแรมเดอะสยาม กรุงเทพ และเวฟ พัทยาของกลุ่มสุโกศล . 
• คุณกฤษดา สุโกศล แคลปป์ ศิลปินเต็มตัวที่รู้จักกันในนาม “น้อย วงพรู” และ ผู้บริหารกิจการโรงแรม เดอะ สยาม ริมแม่น้ำเจ้าพระยา กรุงเทพฯ ทำหน้าที่ดูแลการวางคอนเซ็ปท์การออกแบบตกแต่งภายในของโรงแรม และโรงแรม เดอะ สยาม ริมแม่น้ำเจ้าพระยา ยังได้ลงนิตยสารต่างประเทศ Travel + Leisure และได้ Top 20 โรงแรมของโลกและได้รับโหวตให้เป็น Number One City Hotel Of The World
• คุณเดชจุฑา “ดีโน่” สุโกศล แคลปป์ บุตรชายคนโตคุณสุกี้ เป็นสมาชิกรุ่นที่ 4 ของครอบครัว แต่เป็นรุ่นที่ 3 ของธุรกิจครอบครัวที่เพิ่งกลับมาทํางานให้บริษัทครอบครัวปีนี้ มีส่วนผสมของคุณย่าที่เก่งทั้งบู๊และบุ๋น นั่นคือ ธุรกิจ กับศิลปะ ด้วยพื้นฐานความรู้ทางด้านเศรษฐศาสตร์การเมืองและกำลังจะเรียนต่อที่ Oxford Business School ดีโน่เข้าช่วยงานของกลุ่มสุโกศลทางด้านอาหารละเครื่องดื่ม (F&B), Online Solution สำหรับ Online Marketing, Booking,  Booking Engine และอื่นๆ ทุกแผนกด้วยประสบการณ์จากการทำธุรกิจสตาร์ทอัพ และธุรกิจร้านกาแฟ “เช้า” เป็นทายาทรุ่นหลานที่มีพรสวรรค์ทางด้านดนตรีและเคยเป็นดีเจในต่างประเทศเช่นกัน  

“อยู่ที่เรียนรู้ อยู่ที่ยอมรับมัน ตามความคิดสติเราให้ทัน”

แม้ครอบครัวสุโกศลจะมีธุรกิจในกลุ่มอย่างหลากหลายทั้งธุรกิจโรงแรมในกรุงเทพฯ 2 แห่ง ได้แก่ The Sukosol, The Siam โรงแรมในพัทยา 3 แห่ง ได้แก่ Siam Bayshore, The Bayview, Wave และมีธุรกิจในเครืออื่น ๆ เช่น ร้านอาหาร เครื่องมือแพทย์ ทว่า ระหว่างเส้นทางการดำเนินธุรกิจของครอบครัวนี้พบกับความท้าทายให้ต้องรับมืออยู่ตลอด อาทิ ธุรกิจโรงแรมที่มีหนี้ยาวนาน 30 ปี แต่ก็สามารถพลิฟื้นกลับมาเป็น TOP 50 โรงแรมที่ดีที่สุดในโลก, กรณีธุรกิจเบเกอรี่ มิวสิคประสบภาวะวิกฤติ จนต้องเปิดให้ BMG เข้าร่วมทุน, ธุรกิจร้านกาแฟของดีโน่ที่ประสบปัญหาและจะถูกฟ้องร้อง แต่คุณสุกี้กลับบอกลูกชายว่า “ดี! จะได้เรียนรู้”

เนื้อเพลง Live & Learn ที่ขับร้องโดย คุณแม่ (คุณกมลา สุโกศล) ในท่อนที่ว่า

“อยู่ที่เรียนรู้ อยู่ที่ยอมรับมัน ตามความคิด สติเราให้ทัน”

นี่จึงไม่เรื่องเกินเลยสำหรับธุรกิจครอบครัวของตระกูลสุโกศล เพราะแม้ทุกก้าวย่างของธุรกิจจะมีคุณแม่ประคับประคองในฐานะเบอร์ 1 ของบอร์ดบริษัทฯ และเบอร์ 1 ของครอบครัว แต่ก็ยังมีความท้าทายที่อยู่นอกเหนือความคาดหมาย นอกเหนือความควบคุมให้ต้องเรียนรู้ ต้องยอมรับ เพื่อรับมือ เพียงแต่ต้อง “ตามความคิดสติเราให้ทัน” ดังนั้น เมื่อรุ่นเล็กอย่าง “คุณดีโน่จะมีคดีฟ้องร้องจึงเป็นประโยคที่ว่า เพื่อให้ลูกชายด้เรียนรู้นั้นล้วนเป็นประสบการณ์จากคุณสุกี้ ที่เคยเผชิญมาก่อน

แบ่งหน้าที่กันทำบนพื้นฐาน “ความถนัด ความไว้ใจ”

สำหรับหลักการบ่มเพาะทายาททางธุรกิจครอบครัวที่มักจะพบว่า ในทางหลักการควรบ่มเพาะมาแต่เยาว์วัย และไม่ควรบังคับนั้น ทว่า ครอบครัวสุโกศลกลับเป็นแนว “ฟรีสไตล์” แต่คุณสมบัติร่วมที่ทุกคนมีเหมือนกัน คือ ความถนัดทางด้านดนตรี แต่กระนั้น คุณมาริสา ซึ่งเป็นลูกคนโตของครอบครัวก็ออกมาช่วยธุรกิจครอบครัว เพราะเห็นคุณแม่ต้องทำงานเพียงคนเดียว และเป็นช่วงเวลาที่คุณแม่กำลังก่อสร้างโรงแรมขนาด 500 ห้อง

“แต่เมื่อเข้ามาทำก็เกิดความรักความเข้าใจ ความผูกพัน ความภาคภูมิใจ เกิด Passion ในงานจนกลายเป็นอาชีพไปโดยปริยาย” คุณมาริสากล่าว ซึ่งหลังจากนั้น ทายาทอีกสามคนก็มีเส้นทางความฝันของตนเอง ซึ่ง คุณกฤษดา (น้อย วงพรู) สะท้อนเส้นทางเดินของสมาชิกในครอบครัวด้วยหลักการที่ว่า Keep going, be yourself, but give it 100% (จงเดินหน้า เป็นตัวของตัวเอง และเต็มร้อย) ทว่า ที่สุดแล้วถึงจุดหนึ่งคนเหล่านี้ก็กลับมาช่วยธุรกิจครอบครัวที่ทุกคนยอมรับว่า นี่คือ ความภาคภูมิใจของครอบครัว

อย่างไรก็ตาม ด้วยความเหมือนที่ต่างก็เป็นศิลปินก็ยังมีความแตกต่างทำให้ธุรกิจครอบครัวของสุโกศลมีความต่างที่สามารผสานกันได้อย่างลงตัวบนพื้นฐานของความไว้วางใจกัน เชื่อใจกัน แม้จะมีความขัดแย้งทางความคิดกัน แต่นั่นคือ “จบตรงนั้น” แล้วก็กลับมาเป็นพี่น้องที่พูดคุยกันด้วยหัวข้อที่มีความสนใจร่วมกันอย่างดนตรี กีฬากันได้เหมือนกัน  คุณมาริสากล่าวเพิ่มเติมว่า “เราอยู่ด้วยความรัก ความเข้าใจ กติกาของเราคือ ต้องชัดเจน เป็นธรรม เรามีความรักและเคารพการตัดสินใจซึ่งกันและกัน อีกทั้งไม่มีใครทำงานที่ทับซ้อนกันเลย”

  ทั้งนี้ บทบาทของทายาทรุ่นสอง โดยสรุป คือ

• คุณมาริสา ดูภาพรวมและงานขายธุรกิจโรงแรม
• คุณดารณี นักการเงินที่วอลสตรีททำหน้าที่ดูแลการเงินให้กับธุรกิจครอบครัวทั้งกลุ่ม ซึ่งเป็นภารกิจที่สำคัญสำหรับครอบครัวศิลปินที่เรื่องการเงนแทบจะเป็น “ภาษาต่างดาว”
• คุณกมล ดูแลโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ และงานบำรุงรักษา ซึ่งงานหลังเขายอมรับว่าไม่ชอบนัก แต่การรับหน้าที่นี้ทำให้เขาดีใจที่ได้พบปะกับทีมงานที่ร่วมงานกับครอบครัวอย่างยาวนานนับสิบปีและรู้สึกสนุกกับงานได้
• คุณกฤษดา บริหารโรงแรม เดอะ สยาม ริมแม่น้ำเจ้าพระยา กรุงเทพฯ ทำหน้าที่นับแต่โรงแรม “ตั้งไข่” จนถึงการออกแบบภายใน การวางคอนเซ็ปท์ และทำให้เขาได้ใช้ “ศิลปะ” อีกแขนงให้สาธารณชนเห็น และได้รับโหวตให้เป็น Number One City Hotel Of The World อันเป็นความโดดเด่นอีกแขนง นอกเหนือจากงานร้องเพลงและการแสดง

คุณกมล (สุกี้) กล่าวว่า “ตอนอายุสัก 20 กว่าๆ ผมคิดว่า ผมคงไม่มาช่วยธุรกิจครอบครัวหรอก ผมรู้แต่ว่าผมจะเล่นดนตรี  แต่เมื่อเวลาผ่านไปก็ทำให้เราเข้าใจได้ว่า  ธุรกิจครอบครัวคืออะไรที่อยู่ “ข้างหลัง” เรา ทำให้ผมเพิ่งเข้ามาช่วยครอบครัวเมื่อ 15 ปีนี้เอง แต่ก่อนผมว่า ธุรกิจครอบครัวมักไม่ค่อยมีความชัดเจน ตอนรุ่น 2 มี 4 คนก็ยังไม่เท่าไร แต่เมื่อรุ่น 3 กลายเป็น 8 คนทำให้เราเพิ่งวางกฎเกณฑ์ 6 ข้อ ซึ่งตอนนี้โดยส่วนตัวผมแฮปปี้ เพราะชัดเจนและง่ายด้วย เช่น การกำหนดสัดส่วนเปอร์เซนต์การแบ่งโบนัส ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาๆ แต่ชัดเจนมากๆ สวัสดิการที่ให้ในธุรกิจครอบครัว อย่างตอนที่ดีโน่ทำงานให้กลุ่มสุโกศลก็มีรถสวัสดิการให้ใช้ แต่เมื่อออกไปทำสตาร์ทอัพก็ต้องคืนรถ ผมก็ต้องซื้อรถให้ลูกใช้และเมื่อกลับเข้ามาทำงานที่โรงแรมใหม่ก็มีรถใช้อีกครั้ง แต่สำหรับประกัน หรือการศึกษาบุตรพวกเราก็จ่ายกันเอง ตรงนี้ครอบครัวเราโชคดีที่มีความสัมพันธ์บนความไว้วางใจ ทุกคนเข้ากันได้ ขณะที่บางครอบครัวอาจไม่ใช่”

ขณะที่ คุณกฤษดา (น้อย วงพรู) เสริมว่า “เราวางกฎเกณฑ์ที่มีความละเอียดทำให้ช่วยลดความขัดแย้ง ครอบครัวเราเข้าใจจุดอ่อน จุดแข็งของแต่ละคน ทำให้เราสบายใจจริงๆ ไม่ต้องหลบจุดอ่อนของตนเอง เราทะเลาะกันได้และพร้อมให้อภัยเสมอ” ส่วนคุณกฤษดา (ดีโน่) เสริมว่า “ด้วยความรู้ทางด้านเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ และจากประสบการณ์การทำร้านกาแฟ ธุรกิจสตาร์ทอัพ ตอนนี้ก็อยากทำให้ธุรกิจโรงแรมเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและปรับปรุงตนเองในระยะยาว เหมือนที่คุณพ่อบอกว่า ธุรกิจโรงแรมนั้นเป็นการลงทุนระยะยาว ไม่ใช่การลงทุนเพื่อทำกำไรระยะสั้น และจะรับสไตล์การบริหารธุรกิจครอบครัวแบบแท้ๆ ให้มีสไตล์การบริหารแบบองค์กรธุรกิจมากขึ้น และมีโครงสร้างมากขึ้น”

ปัจจัยความสำเร็จ

ปัจจัยความสำเร็จของกลุ่มธุรกิจสุโกศลมาจากหลายปัจจัย ทว่า ที่โดดเด่นและมีน้ำหนักมาก นั่นคือ

• บุคลากร เนื่องจากธุรกิจโรงแรมที่ต้องใช้พนักงานเป็นจำนวนมาก ดังนั้น การทำให้คนรักองค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญ ต้องสร้างความเคารพ ความน่าเชื้อถือและเป็นผู้นำที่ดี มีมนุษยธรรมกับผู้คน มีธรรมาภิบาล
• ระมัดระวังเรื่องการเงิน เนื่องจากธุรกิจโรงแรมเป็นธุรกิจที่ต้องลงทุนใหม่ตลอดเวลา ดังนั้น การจ่ายเม็ดเงินจึงต้องมีความระมัดระวัง
• ปรับตัวและรับมือให้เร็วและทันกับความท้าทาย โดยเฉพาะความท้าทายที่มาอย่างไม่คาดฝัน เช่น เหตุการณ์ฉุกเฉิน/ความวุ่นวายทางการเมือง อุทกภัย หรือที่เผชิญหน้ากันทั่วโลก นั่นคือ วิกฤติโควิด
• ประสบการณ์ของผู้ก่อตั้งธุรกิจ เนื่องจากประสบการณ์อย่างโชกโชน และมีวิสัยทัศน์ที่ “มองขาด” ของผู้ก่อตั้งรุ่นแรกอย่างคุณกมลา สุโกศลที่อยู่ในอุตสาหกรรมมานานกว่า 50 ปี ทำให้การเข้ามาสำหรับผู้เล่นรายใหม่ย่อมจะไม่ใช่เรื่องง่าย อาทิ มุมมองของการสร้างโรงแรมเดอะสยามที่ลงทุนแล้วกว่า 400 ล้านบาทและบานปลาย แต่ด้วยวิสัยทัศน์ที่ “มองขาด” ว่า หากต้องการสร้างโรงแรมให้มีค่าที่พักคืนละ 50,000 บาทต่อคืนก็ต้อง “ไปให้สุด”
• เป้าหมายสู่ความยั่งยืน จากมุมมองของครอบครัวที่ตีความ “ความสำเร็จ” คือ “ความยั่งยืน” ทำให้ธุรกิจโฟกัสกับผลกำไรในระยะยาว แตกต่างจากโรงแรมบางแห่งที่ต้องการทำแล้วขาย หรือมองความสำเร็จที่ตัวเลขเท่านั้น

“อยู่ที่เรียนรู้ อยู่ที่ยอมรับมัน ตามความคิดสติเราให้ทัน

อยู่กับสิ่งที่มี ไม่ใช่สิ่งที่ฝัน และทำสิ่งนั้นให้ดีที่สุด”

เนื้อร้องท่อนนี้ของ Live & Learn ยังคงก้องกังวานและใช้ได้อีกอย่างยาวนานสำหรับธุรกิจครอบครัว “สุโกศล”

เครดิตภาพ : สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย

www.famz.co.th 

เพื่อส่งต่อธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น ด้วยกลยุทธ์ “คิดให้ไกล - ไปให้เป็น – เห็นโอกาส” ทำให้ขยายฐานธุรกิจจากเดิมที่เป็น “เสือภูธร” ขายข้าวสารแค่ 3 อำเภอในจ.ชลบุรีเป็น “เสืออินเตอร์” ขยายตลาดข้าวสารไก่แจ้สู่ตลาดโลก ทำยอดขายจากกว่า 10 ล้านบาทเป็นกว่า 2,000 ล้านบาท

ทั้งนี้ คุณสุนทร ธัญญวัฒนกุล ที่ปรึกษาสภาหอการค้าไทย และ ผู้ก่อตั้งธุรกิจข้าวสารบรรจุถุงตราไก่แจ้ และ คุณ ธีรินทร์ ธัญญวัฒนกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท สุนทรธัญทรัพย์ จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายข้าวสารตราไก่แจ้ และ บริษัท เคเจ เวิลด์ฟู้ดส์ จำกัด ผู้ส่งออกข้าวและผลิตภัณฑ์ที่ได้จากการโรงสีข้าวได้ร่วมกันเปิดเผยถึงกลยุทธ์การเติบโตของ “ข้าวสารไก่แจ้” จากการจัดเสวนาเรื่อง “กลยุทธ์การตลาดกับการเติบโตแบบธุรกิจครอบครัว” จากงาน “มหกรรมรวมพลัง SMEs ไทย”

ซึ่งจัดโดย กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ และ รศ.ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดีคณะวิทยพัฒน์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และ ผู้ก่อตั้ง FAMZ บริษัทที่ปรึกษาด้านธุรกิจครอบครัวเป็นผู้ดำเนินรายการ โดยได้รับเกียรติจาก คุณอรมน ทรัพย์ทวีธรรม อธิบดี กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ มาร่วมงานเสวนา

FAMZ บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวชั้นนำของประเทศไทย แนะผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ปลดล็อกตนเองสู่ความสำเร็จ ด้วย 5 กลยุทธ์ 3S-2L: Secret Keeper –  Self Confident – Strategy – Leadership – Learning ขณะเดียวกัน ผู้อาวุโสธุรกิจครอบครัวก็ต้องเปิดใจช่วยโอบอุ้ม เป็นพี่เลี้ยงที่ดี เพื่อฝึกปรือวิทยายุทธ์ให้กับทายาท และการสืบทอดกิจการอย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดี คณะวิทยพัฒน์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ผู้ก่อตั้ง FAMZ  บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวชั้นนำของประเทศไทย ได้กล่าวถึงการสืบทอดปัญหาธุรกิจครอบครัวว่า

“โดยทั่วไป ผู้นำธุรกิจครอบครัวระหว่างรุ่นใหญ่ และ รุ่นต่อไปมักจะมีมุมมอง ความเห็น หรือแม้แต่สไตล์การบริหารที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นสาเหตุที่มาจากปัจจัย ทั้งจากสภาพแวดล้อมของการเติบโต ประสบการณ์ การบ่มเพาะและสถานการณ์ทางธุรกิจ นอกจากนี้ บรรยากาศภายในธุรกิจครอบครัวที่ยังคงดำเนินอยู่ ทั้งฝ่ายผู้นำรุ่นใหญ่อาจจะกังวล ร้อนใจ จนอาจมีผลกระทบกับสุขภาพ ความเครียด เนื่องจากตระหนักดีถึงการเปลี่ยนแปลงเร่งด่วนที่จำเป็นต้องทำเพื่อรักษามรดกของครอบครัวไว้ แต่อาจจะยังหาทายาทที่จะเข้ามารับช่วงต่อธุรกิจไม่ได้ และไม่รู้ว่าตนเองจะทำอะไรได้ ขณะเดียวกัน บรรยากาศจากฝ่ายทายาท ซึ่งจะต้องเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ก็มีทั้งความเบื่อหน่ายที่จะต้องรอคอยว่าเมื่อไรจะขึ้นเป็น “ตัวจริง” เสียที แต่ที่จริง การดำเนินการต่างๆ ก็ยังต้องรอการอนุมัติจากพ่อแม่หรือผู้อาวุโสในครอบครัวเสียก่อน”

เพื่อปลดล็อกความกดดัน และทำให้การสืบทอดธุรกิจครอบครัวเป็นไปได้อย่างราบรื่น รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัย ให้แนวทางว่า ผู้นำธุรกิจครอบครัวทุกรุ่นจำเป็นต้องเปลี่ยนกรอบความคิดและแนวทางของตนเอง ด้วยกลยุทธ์ 3S-2L : Secret Keeper –  Self Confident – Strategy – Leadership – Learning โดยผู้นำธุรกิจครอบครัวที่มีอายุมากก็จะต้องวางมือจากการควบคุมและพัฒนาเป้าหมายหรือมรดกที่สืบทอดมาหลายชั่วอายุคน เพื่อที่จะทำให้ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่มองเห็นความชัดเจนเกี่ยวกับอาชีพ การสืบทอดกิจการ และอนาคตของตนเอง  

ทั้งนี้ กลยุทธ์ 3S-2L ประกอบด้วย

• Secret Keeper (การรักษาความลับ) เนื่องจากครอบครัวเป็นแหล่งพลังที่สำคัญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเชิงบวก ด้วยว่าครอบครัวร่วมมือกันเพื่อนำความมั่งคั่งมหาศาลมาสู่ประเทศและธุรกิจของตน สำหรับในประเทศหรือภาคธุรกิจใดๆ ฉะนั้น สิ่งสำคัญที่สุดที่สามารถทำได้ เพื่อสนับสนุนครอบครัวของตนเอง คือ การรักษาความลับเกี่ยวกับความมั่งคั่งของครอบครัว เพื่อให้สามารถพัฒนาความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับความรู้ทางการเงิน โดยครอบครัวที่รักษาความลับได้จะสามารถพัฒนาทุนครอบครัว (Family Capital) อย่างเป็นรูปธรรม กลายเป็นโครงสร้างทางสังคมที่มีพลังในการดำเนินชีวิต โดยมีเป้าหมายและมีค่านิยมร่วมกัน ซึ่งทุนครอบครัวที่เกิดขึ้นจะขับเคลื่อนทุกแง่มุมของธุรกิจครอบครัวและกระบวนการตัดสินใจด้วย คนรุ่นใหม่จำเป็นต้องเชื่อมต่อกับผู้อื่น เพื่อพัฒนาความรู้ทางการเงิน (Financial Literacy) ซึ่งจะช่วยให้ในการหารือเกี่ยวกับการเงิน ค่านิยม การเติบโต ความเสี่ยง ความสามารถในการทำกำไร และมรดกตกทอดได้เป็นอย่างดี
• Self Confident (สร้างความเชื่อมั่นให้กับคนรุ่นใหม่) ด้วยการเปิดโอกาสให้โอกาสคนรุ่นใหม่แสดงออก ขณะที่ผู้นำรุ่นใหม่เองก็จะต้องประเมินจุดแข็ง พิสูจน์ความสามารถของตน ขับเคลื่อนการตัดสินใจเรื่องสืบทอดและความต่อเนื่องของกิจการ สนับสนุนผู้อาวุโส สร้างโมเดลค่านิยมครอบครัวที่ตนประทับใจ และส่งเสริมนวัตกรรม ความสามารถในการทำกำไร และมรดก โดยปราศจากความขัดแย้ง ด้วยเหตุนี้ ผู้นำรุ่นใหม่จึงควรต้องฟังความคิดเห็นของผู้อาวุโสด้วย ขณะที่ผู้นำรุ่นผู้ใหญ่ก็จะต้องให้โอกาสคนรุ่นใหม่ในการแสดงออกและพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาสนใจ เพราะนวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการแชร์และนำไอเดียใหม่ๆ มาใช้ ดังนั้น การให้โอกาสให้ผู้นำรุ่นใหม่แสดงความคิดเห็นและความรู้สึกเกี่ยวกับเรื่องที่สำคัญจึงมีความสำคัญมาก และทำให้คนรุ่นใหม่เชื่อมั่นในตนเองมากขึ้นด้วย
• Strategy (พัฒนากลยุทธ์) ผู้นำธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องรับผิดชอบในการจัดการสินทรัพย์ในระยะยาว ซึ่งเป็นมรดกของครอบครัว ดังนั้น จึงต้องมี “การคิดอย่างมีกลยุทธ์” (Strategic Thinking) เพราะธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะอยู่รอดได้ เมื่อเจ้าของมีส่วนร่วมในการอภิปรายและการใช้จ่ายทางการเงิน ซึ่งส่วนใหญ่มักมีการเขียนข้อความเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับ ค่านิยม ธรรมนูญครอบครัว แนวทางการจ้างงาน และข้อตกลงผู้ถือหุ้น เป็นต้น
• Leadership (ภาวะผู้นำ) ในการบริหารธุรกิจครอบครัวนั้นการทำงานเป็นทีมมีความสำคัญ ฉะนั้น ผู้นำรุ่นใหม่จึงต้องมีภาวะผู้นำที่ดี เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของการ “นำ” ธุรกิจครอบครัวของคนรุ่นใหม่ ฉะนั้น จึงจำเป็นต้องมีทีมที่ไว้ใจได้อยู่รอบตัว ผู้นำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จทุกคนมักรายล้อมไปด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ไว้ใจได้ ซึ่งสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกที่เป็นความลับ ร่วมมือกันหาทางออกและทำการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว โดยต้องฝึกฝนการแบ่งปันข้อมูลสำคัญกับทีมของตน ผู้นำยุคใหม่จำเป็นต้องมีทีมที่ยอดเยี่ยมเพื่อช่วยให้ในการตัดสินใจทางธุรกิจอย่างชาญฉลาด
• Learning (ความใฝ่รู้) เนื่องจากความอยากรู้อยากเห็นเป็นขุมทรัพย์ของการเรียนรู้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่จะต้องรักษาความใฝ่รู้ การมีข้อมูลหรือกลยุทธ์ใหม่ๆจะสามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ๆให้กับธุรกิจได้ ดังนั้น ผู้นำรุ่นใหม่จะต้องพัฒนาวินัยในการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ อยู่เสมอ

รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัยกล่าวในตอนท้ายว่า “การเตรียมความพร้อมและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นความสำคัญที่เจ้าของธุรกิจครอบครัวต้องโฟกัส เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวมีความยืดหยุ่น และสามารถปรับตัวได้เมื่อเกิดวิกฤตการณ์ขึ้น ซึ่งเรามักจะพบว่า ทายาทคนรุ่นใหม่มักจะเรียนรู้จากผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นเจ้าของที่มีความกระตือรือร้น อย่างไรก็ตาม เพื่อใช้ประโยชน์สูงสุดจากการเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ ผู้นำธุรกิจที่จะต้องพิจารณาทุกด้าน รวมทั้งอัตลักษณ์ของธุรกิจครอบครัว รวมทั้งประเด็น 3S-2L ซึ่งเป็นการรักษาความลับ การสร้างความรู้สึกเชื่อมั่นในตนเอง การเชื่อมโยงกับครอบครัว ความใฝ่รู้ และการอยู่ร่วมกับคนที่ไว้วางใจได้ ตลอดจนการพัฒนากลยุทธ์ ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยสำคัญในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงและรักษามรดกไว้สำหรับรุ่นต่อๆ ไป”

วางตลาดแล้ว หนังสือ จากห้องครัวสู่ห้องประชุม  เส้นทางธุรกิจครอบครัว

หนังสือเรื่อง “จากห้องครัวสู่ห้องประชุม  เส้นทางธุรกิจครอบครัว” นำเสนอเกี่ยวกับความรู้ทางด้านการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัว ซึ่งเป็นศาสตร์ที่อยู่ในวงจำกัด และผู้ประกอบการธุรกิจจำนวนมากเข้าไม่ถึงทำให้การสืบทอดกิจการของธุรกิจครอบครัวเป็นไปได้ยาก จากจำนวนผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัวที่สามารถส่งต่อธุรกิจถึงรุ่นที่ 4 ได้เพียง 3% เท่านั้น ทั้งที่ธุรกิจครอบครัวถือเป็นนักรบทางเศรษฐกิจที่สำคัญและสามารถสร้างรายได้เกือบ 70% ของ GDP ของประเทศไทย

หนังสือเล่มนี้ยังนำเสนอถึงการส่งต่อธุรกิจครอบครัวที่เป็นทั้ง “ศาสตร์และศิลป์” ที่มีความละเอียดอ่อน เนื่องจากในแต่ละธุรกิจครอบครัวนั้นก็มีทั้ง “ภาคธุรกิจ” และ “ภาคครอบครัว” ที่มีลักษณะเฉพาะแตกต่างกัน ไปที่จะต้องคำนึงถึงในมิติต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวสามารถส่งต่อธุรกิจกันได้อย่างราบรื่น โดยเฉพาะประเด็นที่ธุรกิจครอบครัวควรต้องมีความเข้าใจกับการจัดโครงสร้างธุรกิจ เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางการเติบโตของธุรกิจและความต้องการของครอบครัว  รวมทั้งประเด็นของการสืบทอดธุรกิจ ซึ่งมีความเป็นไปได้ทั้งการที่ครอบครัวสามารถคัดเลือกและบ่มเพาะทายาทที่เหมาะสมได้ กับประเด็นที่ทายาทไม่อยากสืบทอดธุรกิจด้วย

ที่สำคัญ เมื่อธุรกิจครอบครัวเติบโตมากขึ้น การบริหารความมั่งคั่งระหว่าง “ธุรกิจ - ครอบครัว” คือ ความจำเป็นด้วยเช่นกัน ซึ่งในส่วนนี้จะเป็นบทบาทของ “สำนักงานครอบครัว” (Family Office) ซึ่งธุรกิจครอบครัวขนาดเล็ก ขนาดกลางก็สามารถนำหลักการของธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่มาประยุกต์ใช้ได้

ด้วยมิติต่างๆ เหล่านี้หนึ่งในตัวแปรที่จะช่วยกำกับให้ธุรกิจครอบครัวมีแนวทางปฏิบัติ และกรอบข้อตกลงร่วมกันระหว่างสมาชิกในครอบครัว นั่นคือ “ธรรมนูญครอบครัว” ทว่า ในทางปฏิบัติ ธุรกิจครอบครัวไทยยังมีความรู้ความเข้าใจกับ “ธรรมนูญครอบครัว” อยู่น้อยมาก แม้ว่ามิตินี้จะเป็นการสะท้อนจิตวิญญาณ เป้าหมาย ตลอดจนเจตนารมณ์ของครอบครัวก็ตาม ซึ่งผู้อ่านก็จะได้ความรู้ หลักการเบื้องต้นเพื่อทำความเข้าใจและใช้กับ “ธรรมนูญครอบครัว” จากหนังสือเล่มนี้ อีกทั้งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้

จากห้องครัวสู่ห้องประชุม เส้นทางธุรกิจครอบครัว จัดพิมพ์และจัดจำหน่ายโดย บริษัท แฟมซ์ จำกัด   จำหน่ายในราคาเล่มละ 250 บาท

การสืบทอดธุรกิจครอบครัว ถือเป็นประเด็นที่มีความท้าทายและเป็นบททดสอบที่ทุกครอบครัวต้องข้ามผ่านไปให้ได้ อีกทั้งเป็นการพิสูจน์ว่า ธุรกิจของครอบครัวนั้นๆ จะดำรงอยู่อย่างยั่งยืนได้หรือไม่ เนื่องจากการสืบทอดธุรกิจครอบครัวนั้นเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ค่อนข้างซับซ้อนทั้งการถ่ายโอนอำนาจในครอบครัว และในธุรกิจ อีกทั้งมีธุรกิจครอบครัวจำนวนมากที่ยังไม่ได้วางแผนสืบทอดไว้อย่างเป็นรูปธรรม เนื่องจากเป็นกระบวนการที่ต้องอาศัยเวลาค่อนข้างมาก อีกทั้งมีปัญหายุ่งเหยิงพอสมควร จนทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถถ่ายโอนธุรกิจไปสู่ทายาทรุ่นต่อไปได้

ทั้งนี้ รศ.ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดีคณะวิทยพัฒน์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และ ผู้ก่อตั้ง FAMZ บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวชั้นนำของประเทศไทย ได้ให้แนวทางเพื่อการสืบทอดธุรกิจครอบครัวได้ประสบความสำเร็จว่า “การก้าวข้ามความล้มเหลวของการสืบทอดธุรกิจครอบครัวนั้นมีทั้งแนวทางต่างๆ ทั้งที่ควรทำและไม่ควรทำ หรือ Do & Don’t ของกระบวนการสืบทอดธุรกิจครอบครัว ซึ่งจะเป็นตัวแปรสำคัญที่จะมีผลต่อการส่งต่อธุรกิจให้ประสบความสำเร็จได้หรือไม่ ทั้งในส่วนของผู้นำธุรกิจครอบครัว หรือในส่วนของทายาทผู้สืบทอด ซึ่งทั้งสองควรกลับมาพิจารณาและถอยมาคนละก้าว เพื่อให้กระบวนการต่างๆ ลุล่วงด้วยดี”

Do & Don’t

รศ.ดร.เอกชัย กล่าวถึง “สิ่งที่ไม่ควรทำ” หรือ Don’t สำหรับการสืบทอดธุรกิจครอบครัวว่า ประกอบด้วย พฤติกรรมดังต่อไปนี้

• ไม่เชื่อมือ เนื่องจากคนรุ่นพ่อแม่ยังมีอาการไม่วางใจ หรือไม่เชื่อมือทายาทผู้สืบทอดตำแหน่งมากนัก ทำให้ไม่ยอมวางมือและพนักงานเกิดความสับสนว่าอจะเชื่อฟังใครกันแน่
• ร้อนวิชา ผู้สืบทอดตำแหน่งร้อนวิชาเกินไป อยากดำเนินธุรกิจในแบบของตน โดยไม่ประเมินจุดแข็ง จุดอ่อน จนทำให้เกิดความผิดพลาดได้
• มองข้ามค่านิยม ผู้สืบทอดตำแหน่งมองข้ามหรือไม่ให้ความสำคัญกับค่านิยมองค์กร จนทำให้ค่านิยมองค์กรผิดเพี้ยนไป
• มองข้ามพนักงาน ผู้สืบทอดตำแหน่งไม่ค่อยให้ความสำคัญกับพนักงานจึงไม่สามารถรักษาพนักงานเก่า หรือพนักงานที่มีความสามารถไว้กับองค์กรได้ รวมถึงไม่สามารถดึงคนเก่งเข้ามาทำงานในองค์กรได้

ขณะที่ “สิ่งที่ควรทำ” หรือ Do เพื่อให้การถ่ายโอนธุรกิจครอบครัวประสบความสำเร็จ  นั่นคือ

• วางแผนอย่างรอบคอบ ผู้ส่งมอบต้องเตรียมการโดยวางแผนและการจัดการธุรกิจอย่างรอบคอบ ทั้งในเรื่องธุรกิจ กลยุทธ์ เงินทุน หุ้นส่วนและการขยายสินค้าในระยะยาว เนื่องจากมีอิทธิพลโดยตรงต่อความสำเร็จในการสืบทอดธุรกิจครอบครัว
• บ่มเพาะอย่างดี ผู้ส่งมอบต้องบ่มเพาะให้ผู้สืบทอดมีความรู้และประสบการณ์ในธุรกิจ รวมถึงสร้างความเป็นภาวะผู้นำให้ได้ โดยให้เข้าสู่ธุรกิจในวัยเยาว์และได้รับประสบการณ์ตรงทางด้านธุรกิจจากระดับล่างขึ้นมา ให้ผู้สืบทอดได้รับการศึกษาที่มีประโยชน์ต่อธุรกิจ ซึ่งผู้นำธุรกิจครอบครัวมักใช้การสอนแบบภายในและสอนแบบรายบุคคล ทั้งนี้ ทายาทต้องมีความรู้ในธุรกิจของตนเอง หมั่นหาองค์ความรู้ให้ตนเองเสมอ อาทิ การเข้าอบรมหรือฟังสัมมนา และควรหาผู้มีความรู้และประสบการณ์ อาทิ ผู้บริหารที่มีประสบการณ์และมีองค์ความรู้เข้ามาช่วยเสมือนเป็นพี่เลี้ยงสอนงานได้
• คลุกวงใน ผู้ส่งมอบควรให้ทายาทเข้าสู่ธุรกิจครอบครัวตั้งแต่เยาว์วัย ก่อนที่จะเข้าสู่ธุรกิจเต็มตัว เพื่อให้มีความสนใจในธุรกิจ และสั่งสมความรู้ ประสบการณ์ก่อนการรับมอบตำแหน่งและได้เห็นบทบาทภาวะผู้นำของผู้ส่งมอบ
• เลือกคนเก่ง เล็งให้ถูก หากมีทายาทหลายคน ผู้นำธุรกิจครอบครัวต้องพิจารณาให้ได้ว่า คนไหนเก่งด้านใดและวางตัวให้เหมาะสมกับตำแหน่งนั้นๆ และควรให้ทายาทประเมินตนเอง เพื่อให้ตระหนักถึงจุดอ่อน/จุดแข็งของตนเอง และต้องยอมรับความจริงว่า ตนเองถนัดและชอบในธุรกิจนี้หรือไม่ อีกทั้งต้องมั่นใจในความรู้ความสามารถของตนเองและมั่นใจว่า ตนเองสามารถดูแลธุรกิจได้ พร้อมทั้งต้องแสดงความสามารถให้ทุกคนเห็น
• ทะลายกำแพง ผู้ส่งมอบไม่ควรพยายามทำให้พนักงานมีความเกรงใจในตัวผู้สืบทอด แต่ควรทำให้พนักงานมองผู้สืบทอดเป็นเหมือนลูกหลานที่พร้อมจะช่วยเหลือในการพัฒนาธุรกิจต่อไป อีกทั้ง้ควรให้ความสำคัญกับพนักงาน โดยคำนึงถึงผลประโยชน์และความผาสุกของพนักงาน พยายามรักษาพนักงานที่มีความรู้ความสามารถให้อยู่กับองค์กร และแสวงหาคนดี คนเก่งมาอยู่กับองค์กร
• ต่อยอด ทายาทควรนำเครือข่ายทางสังคมของคนรุ่นพ่อแม่ที่สร้างไว้มาเชื่อมต่อให้ยืนยาวต่อไป เพราะมักเป็นความสัมพันธ์ที่ดีและเป็นสายสัมพันธ์ในเชิงลึกซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการทำธุรกิจต่อไป

แผนการสืบทอดธุรกิจ

รศ.ดร.เอกชัย กล่าวถึงองค์ประกอบการสืบทอดกิจการที่ควรโฟกัสเพิ่มเติมว่า เนื่องจากกระบวนการสืบทอดกิจการ บางครั้งก็อาจไม่ใช่สมาชิกในครอบครัวเสมอไป การดึงดูดคนที่มีศักยภาพสูงและพัฒนาคนเหล่านี้ให้เป็นผู้นำ จะทำให้ธุรกิจครอบครัวมีทางเลือกมากขึ้น เพราะคนเหล่านี้จะสามารถสร้างความได้เปรียบที่ชัดเจนให้กับธุรกิจ อย่างไรก็ตาม กล่าวได้ว่า ธุรกิจครอบครัวก็มีข้อได้เปรียบในการดึงดูดคนที่มีศักยภาพสูงเข้ามาทำงานได้ง่ายกว่าธุรกิจทั่วไป นอกจากนี้ การที่จะผู้ส่งมอบจะถ่ายโอนธุรกิจให้ผู้สืบทอดธุรกิจอย่างยั่งยืนจึงจำเป็นต้องสร้างแผนการสืบทอดธุรกิจสำหรับการต่อยอดธุรกิจ 3 ประการคือ “ทัศนคติ ทักษะความรู้ความสามารถ องค์ความรู้” พร้อมกับการวางแผนการถ่ายโอนธุรกิจให้เกิดผลสำเร็จ 3 ประการ คือ

• ต้องยอมรับความแตกต่าง ผู้สืบทอดธุรกิจจะต้องยอมรับว่า เรื่องไหนที่ยังไม่รู้ลึก หรือยังไม่มีความพร้อม
• หามุมมองที่หลากหลายจากผู้รู้ ผู้สืบทอดธุรกิจจะต้องมองหามุมมองที่หลากหลายจากผู้มีความรู้ ประสบการณ์ จนทำให้มีมุมมองที่แตกต่าง อีกทั้งยังจะต้องมีความพร้อมที่จะรับฟังพนักงานทุกคน
• เป้าภาพรวมต้องชัดและสื่อสาร สำหรับการเดินหน้าธุรกิจครอบครัว นอกจากบทบาทหน้าที่แล้วยังต้องมีแผนงาน เป้าหมาย และทิศทางที่ชัดเจน อีกทั้ทั้งยังจะต้องมีการสื่อสารกับพนักงานอย่างเข้าใจ เพื่อให้ทุกคนทราบว่าองค์กรจะเดินต่อไปอย่างไร

นอกจากนี้ รศ.ดร.เอกชัย ยังให้คำแนะนำต่อไปในฐานะที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวว่า เมื่อผู้นำธุรกิจครอบครัวตัดสินใจแล้วว่า จะส่งทอดธุรกิจครอบครัวไปยังรุ่นต่อไปก็ควรต้องจัดเตรียมแผนหรือตารางเวลาที่ชัดเจน และการเตรียมความพร้อมสำหรับความท้าทายที่รออยู่สำหรับทายาท ดังนี้

1) ความคาดหวังในองค์กร เนื่องจากทายาทต้องเป็นเจ้าของกิจการในอนาคต ดังนั้น จึงต้องพิสูจน์ให้เห็นถึงความสามารถด้านการจัดการธุรกิจแล้ว ยังต้องสร้างความร่วมมือจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกคนในองค์กร ทายาทจึงต้องสามารถถ่ายทอดค่านิยม ตลอดจนความเชี่ยวชาญต่างๆ ในธุรกิจจากรุ่นก่อตั้ง เพื่อให้เกิดความเชื่อมั่น ดังเช่น ทายาทของหลุยต์ วิคตอง ต้องสามารถเย็บกระเป๋าทุกรุ่นด้วยมือ เพื่อเป็นการพิสูจน์ถึงความสามารถและจิตวิญญาณจากบรรพบุรุษ

2) การเผชิญหน้า ทายาทต้องเผชิญหน้ากับความแตกต่างด้านค่านิยม ทักษะ และเจตคติส่วนบุคคล ความแตกต่างระหว่างรุ่น เช่น ความคิดเรื่องการเติบโต หรือความมั่นคงของธุรกิจ หากทายาทแสดงออกโดยไม่ยั้งคิดก็ย่อมจะเกิดความขัดแย้งขึ้นได้ในสมาชิกครอบครัว หรือบุคลากรในองค์กร ฉะนั้น ทายาทต้องเรียนรู้ถึงการบริหารจัดการบริษัท ศึกษาข้อขัดแย้งต่างๆระหว่างกลุ่ม สำรวจค่านิยมร่วมที่คนในองค์กรยึดถือ อุปนิสัย/ความคุ้นเคยในการทำงาน เพื่อให้กำหนดบทบาทและการแสดงออกอย่างเหมาะสม

3) การเปลี่ยนแปลงและการได้มาซึ่งตำแหน่ง (Change & Acquisition) ทายาทที่เข้ามารับช่วงต่อต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เรื่องภาวะผู้นำเป็นสิ่งที่สำคัญเพราะการรักษา ค่านิยม วัฒนธรรม หรือบรรทัดฐานเดิม แต่ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น การต่อยอดให้ธุรกิจเติบโตโดยอยู่บนคุณค่าที่ส่งทอดมาจากรุ่นผู้ก่อตั้งย่อมเป็นแรงกดดันที่ท้าทาย หากทายาทสามารถผ่านไปได้ย่อมก่อให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในธุรกิจ