ปัญหาที่อยู่คู่กับธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่และหลีกเลี่ยงได้ยากมาก นั่นคือ ปัญหาความขัดแย้งภายในครอบครัว ซึ่งอาจลุกลามไปถึงธุรกิจ หรือส่งผลกระทบกับความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในครอบครัวด้วยกันเอง ทว่า ความขัดแย้งนั้นย่อมเกิดมาจากความไม่พอใจภายในครอบครัวก่อน ดังนั้น เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวสามารถรับมือกับความท้าทายดังกล่าว และเติบโตได้อย่างยั่งยืน รศ.ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล รองอธิการบดีสายงานธุรกิจองค์กร มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และ ผู้ก่อตั้ง FAMZ ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ได้ให้มุมมองเกี่ยวกับแนวทางธุรกิจครอบครัวที่ผู้ประกอบการควรโฟกัส เพื่อการเติบโตและการส่งต่อธุรกิจอย่างราบรื่นอย่างน่าสนใจ

จะเป็นไปได้หรือไม่ว่า การบริหารธุรกิจครอบครัวจะราบรื่นปราศจากความขัดแย้งในครอบครัว

หากว่าไม่มีความขัดแย้งเลยนั้นย่อมเป็นความปรารถนาอันสูงสุดของทุกธุรกิจครอบครัว แต่ก็ใช่ว่าจะเป็นไปไม่ได้เลย ทั้งนี้ ขึ้นกับความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก การเลี้ยงดู การเตรียมการเพื่อ “ดับไฟตั้งแต่ต้นลม” อย่างเป็นระบบ ฯลฯ เนื่องจากธุรกิจครอบครัวมีโครงสร้างความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนกว่าธุรกิจทั่วไป ขณะเดียวกัน สมาชิกครอบครัวก็มักมีบทบาทหลากหลายในองค์กร เช่น เจ้าของ ผู้บริหาร หรือพนักงาน ฯลฯ ดังนั้น หากเกิดปัญหานี้จึงมักมีผลกระทบต่อเนื่องไปถึงบรรยากาศความตึงเครียดในการทำงาน ประสิทธิภาพขององค์กร ฯลฯ ดังนั้น จึงควรจัดการปัญหานี้ตั้งแต่สมาชิกยังเล็ก หรือตั้งแต่เริ่มต้น เพื่อป้องกันไม่ให้ปัญหาลุกลามจนยากเกินควบคุม และกลายเป็นอุปสรรคต่อการทำงานร่วมกันระหว่างสมาชิกครอบครัวกับพนักงานมืออาชีพในองค์กร

ในทางปฏิบัติ ก่อนที่จะเกิดเป็น “ความขัดแย้ง” นั้นจะมีความรู้สึกที่จัดได้ว่าเป็น “ความไม่พอใจ” ขึ้นมาก่อน ซึ่งมักเกิดขึ้นเมื่อคนๆ นั้นรู้สึกว่าถูกเลือกปฏิบัติ ไม่ได้รับการยอมรับ หรือถูกเอาเปรียบ การรวมศูนย์อำนาจการตัดสินใจไว้ที่สมาชิกครอบครัวบางคน จนอาจทำให้เกิดความไม่พอใจในหมู่สมาชิกที่เหลือ ความไม่ชัดเจนในการแบ่งผลประโยชน์ การขาดโอกาสในการแสดงความสามารถ หรือแม้แต่ประสบการณ์ที่เลวร้ายเพียงครั้งเดียว และสะสมเพิ่มขึ้นตามกาลเวลา ฯลฯ ก็เป็นสาเหตุที่ทำให้เกิดความไม่พอใจได้ โดยเฉพาะปัญหาที่เกิดขึ้นยังไม่ได้รับการแก้ไขก็จะสะสมมากขึ้นเรื่อยๆ ก็จะยิ่งทำให้เกิดความสัมพันธ์เชิงลบระหว่างกันมากขึ้นๆ และลุกลามไปถึงการทำให้สมาชิกในองค์กรขาดแรงจูงใจและลดความสามารถในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

แล้วผู้นำธุรกิจครอบครัวควร “ผ่าทางตัน” อย่างไร

เริ่มได้ด้วยการเปิดใจตนเองให้กว้าง และหาสาเหตุของปัญหาที่แท้จริงก่อน

หนึ่ง ก้าวออกจากมุมมองของตัวเอง เนื่องจากความไม่พอใจจะถูกเก็บเอาไว้ด้วยการสร้าง “อัตตา” (Ego) ความยึดมั่นถือมั่นว่า สิ่งที่กำลังคิด/ทำอยู่เป็นสิ่งที่ถูกต้อง และต้องการหลีกเลี่ยงการรับผิดชอบ  โดยมักหลงลืมข้อเท็จจริงอื่นๆ ดังนั้น จึงต้องเปิดใจเพื่อพิจารณาข้อเท็จจริงทั้งหมด หรือการมีส่วนร่วมในสถานการณ์ที่เกิดขึ้น หรือมีสมมติฐานใดบ้างที่เกี่ยวกับบุคคลหรือสถานการณ์ที่ทำให้เกิดความไม่พอใจ? มีสิ่งใดที่การกระทำหรือไม่ได้กระทำของเราที่อาจส่งผลต่อปัญหานี้?

สอง – ทำไมจึงเกิดปัญหานี้ ด้วยการหาสาเหตุของปัญหาที่แท้จริง โดยอาจจะดูจากการกระทำ พฤติกรรม หรือสถานการณ์เฉพาะที่นำไปความไม่พอใจ เช่น คนๆ นั้นไม่สามารถรับผิดชอบงานหรือปฏิบัติงานได้ตามที่คาดหวังไว้ใช่หรือไม่? คนๆ นั้นที่สร้างความไม่พอใจกำลังบั่นทอนอำนาจของเรา หรือมีพฤติกรรมที่แสดงถึงความไม่ยุติธรรมใช่หรือไม่? พร้อมทั้งหาสาเหตุของความรู้สึกไม่สบายใจว่ามาจากใคร สถานการณ์ใด ขอบเขตหรือสาระสำคัญของเรี่องนี้คืออะไร เพื่อปรับปรุงการตระหนักรู้ในตนเอง และเพิ่มประสิทธิภาพการเป็นผู้นำ

สาม – ต้องให้เวลาตนเองฟื้นฟู “พลัง” ด้วย การรับมือกับความไม่พอใจในธุรกิจครอบครัวนั้นจะทำได้ไม่ดีนัก หากว่า ปัญหาดังกล่าวทวีความรุนแรงขึ้น ขณะที่เราเองรู้สึกหมดพลังหรืออ่อนล้า ดังนั้น เราจึงต้องพิจารณาด้วยว่า ความไม่พอใจที่เกิดขึ้นนั้นมาจากการเผชิญกับความเครียด หรือเป็นเพราะเราหมดพลังอยู่หรือเปล่า? หากว่า “ใช่” – ก็ควรให้เวลากับตัวเอง เพื่อฟื้นฟูพลังงานและดูแลตัวเองอย่างเหมาะสม

สี่ – มุ่งแก้ไขปัญหา เนื่องจากความไม่พอใจมักเป็นสัญญาณที่บ่งชี้ว่า ขอบเขตของใครบางคนถูกละเมิด หรือความต้องการบางอย่างของบางคนไม่ได้รับการตอบสนอง และลองคิดดูว่า จะจัดการกับปัญหานั้นอย่างสร้างสรรค์ได้อย่างไร ตัวอย่างเช่น การเลือกที่จะพูดคุยกับพนักงานเพื่อทำความเข้าใจมุมมองของผู้บริหาร และใช้ข้อมูลนั้นๆ เพื่อพัฒนาการสื่อสารและนโยบายที่ทีมยอมรับได้ดีกว่าเดิม แทนการสื่อสารกับพนักงานขณะที่มีอารมณ์ขุ่นมัว ฯลฯ

ที่สำคัญ การสนทนาอย่างเปิดเผยและจริงใจสามารถช่วยแก้ไขความเข้าใจผิดและจัดการกับข้อขัดแย้งได้  และอย่าปล่อยให้ปัญหาดำเนินไป เพราะจริงๆ แล้ว เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงบุคคลหรือสถานการณ์ที่ทำให้เรารู้สึกไม่พอใจได้โดยตรง แต่เราสามารถดำเนินการเชิงรุกเพื่อเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์หรือสถานการณ์เหล่านั้นได้ เช่น ลองกำหนดช่วงเวลา "โฟกัส" เพื่อแจ้งส่งสัญญาณว่าไม่ว่าง หรือใช้สัญลักษณ์ง่ายๆ เช่น การปิดประตูห้องหรือสวมใส่หูฟัง เพื่อบอกว่า เรากำลังต้องการพื้นที่ส่วนตัว

ห้า – การขอคำแนะนำจาก “ตัวช่วย” การใช้ “ตัวช่วย” ก็มีได้หลายประเภท อาทิ ที่ปรึกษา เพื่อนร่วมงาน หรือเพื่อนที่ไว้วางใจ ซึ่งอาจช่วยให้ได้มุมมองระยะยาว และคำแนะนำที่เป็นประโยชน์ได้ เนื่องจาก การพูดคุยกับคนที่ไว้ใจได้ก็จะช่วยทำให้เราได้เห็นสถานการณ์ในมุมมองใหม่ๆ อีกด้วย

ในทางปฏิบัติ เราสามารถใช้กลไก/ระบบอะไร เพื่อแก้ไขความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวได้หรือไม่

การแก้ไขความขัดแย้งสามารถทำได้ทั้งในเชิงโครงสร้างและในเชิงกระบวนการ ตรงนี้อาจดูเป็นหลักการเชิงทฤษฎี แต่สามารถกล่าวให้เข้าใจได้ง่ายๆ คือ

สำหรับกลไกเชิงโครงสร้าง ธุรกิจครอบครัว สามารถดำเนินการได้ผ่านสภาครอบครัว ซึ่งสามารถใช้เป็นเวทีอย่างเป็นทางการสำหรับการหารือข้อขัดแย้งและปัญหาที่เกิดขึ้นในธุรกิจ เพื่อสร้างความโปร่งใสและการยอมรับร่วมกัน ผ่านการประชุม การตัดสินใจร่วมกันโดยใช้วิธีการลงมติหรือการไกล่เกลี่ย,ธรรมนูญครอบครัว การกำหนดกฎเกณฑ์และแนวทางการดำเนินงานในองค์กรกระบวนการตัดสินใจในประเด็นสำคัญๆ เพื่อป้องกันข้อขัดแย้งในอนาคต ด้วยการทำเป็นลายลักษณ์อักษร และสามารถอัปเดตให้เหมาะสมกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงไป

สำหรับกลไกเชิงกระบวนการ สามารถทำได้ด้วยการวางกรอบการดำเนินการสำหรับการแก้ไขข้อขัดแย้งที่ชัดเจนเป็นระบบ เช่น ระบุขั้นตอนสำหรับการส่งเรื่องเข้าสู่สภาครอบครัว เกณฑ์การใช้ตัวกลางภายนอก และหลักในการตัดสินใจ ฯลฯ จากนั้นก็ต้องกำหนดวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง เช่น จะเลือกใช้ตัวกลางที่ไม่มีส่วนได้ส่วนเสียในข้อขัดแย้ง เพื่อไกล่เกลี่ยอย่าง สภาครอบครัว หรือตัวกลางที่เป็นบุคคลภายนอก เช่น ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว มีบทบาทสำคัญในการช่วยจัดการข้อขัดแย้งที่ซับซ้อน, การจัดประชุมวาระพิเศษหรือการประชุมเฉพาะกิจเพื่อแก้ไขข้อขัดแย้ง หรือหากไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยวิธีต่างๆ ข้างต้นก็ต้องใช้กระบวนการทางกฎหมาย ซึ่งกรณีนี้อาจครอบคลุมตั้งแต่การปรึกษาทนายความ การร่างเอกสารทางกฎหมาย การยื่นคำร้องต่อศาล จนถึงการอนุญาโตตุลาการ

อย่างไรก็ตาม เพื่อป้องกันมิให้ปัญหาลุกลามบานปลาย เราอาจใช้การพัฒนาทักษะการจัดการข้อขัดแย้งให้กับสมาชิกครอบครัว อย่างเช่น การฟังเชิงลึก (Active Listening) การพัฒนาทักษะการเจรจาเชิงกลยุทธ์เพื่อสร้างข้อตกลงที่ทุกฝ่ายพึงพอใจ การจัดกิจกรรมเสริมสร้างความสัมพันธ์ เช่น การพัฒนาทีม การจัดรีทรีตครอบครัว (Family Retreats) ซึ่งเป็นกิจกรรมเพื่อสานสัมพันธ์อันดีภายในธุรกิจครอบครัวในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการ นอกจากนี้ เราก็ควรติดตามผลของการแก้ไขข้อขัดแย้ง การเก็บข้อมูลเกี่ยวกับผลลัพธ์ เช่น ระดับความพึงพอใจของสมาชิกครอบครัว ผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ การปรับปรุงกลไกให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ทบทวนธรรมนูญครอบครัวและกระบวนการจัดการข้อขัดแย้งอย่างสม่ำเสมอ

“ตระกูลสุโกศล” เผยเคล็ดลับการบริหารธุรกิจครอบครัวของตระกูลที่สามารถผสาน “การสืบทอดธุรกิจ” (Succession) ดำเนินมาถึงรุ่นที่สาม เข้ากับ “ความหลงใหล” (Passion) แล “ตัวตน” ของสมาชิกในครอบครัวที่ล้วนเป็นศิลปิน ทว่า ในความเหมือนก็มีความต่างในแต่ละคนด้วย กระนั้น ก็ยังได้รับ “ไฟเขียว” จากคุณแม่ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัวให้ดำเนินชีวิตแบบใส่เกียร์เดินหน้าได้เต็มร้อย ในครรลอง One Life to Live แต่ก็ต้องไม่ถอยจากธุรกิจครอบครัว 

กลับมาอีกครั้งกับหลักสูตร  Family Business Thailand ที่ล่าสุดจัดอบรมสำหรับรุ่นที่ 2 โดยเป็นความร่วมมือกันระหว่างกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และมหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ณ โรงแรมเดอะ เบย์วิว พัทยา จังหวัดชลบุรี เพื่อเสริมทักษะ พัฒนาเทคนิค รวมทั้งการสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้ราบรื่น ให้สามารถต่อยอดกิจการอย่างมั่นคงจากรุ่นสู่รุ่น และในครั้งนี้ Family Business Thailand #2 ได้รับเกียรติจากครอบครัว “สุโกศล” มาแบ่งปันสไตล์การบริหารธุรกิจครอบครัวของตระกูล นำโดย

• คุณมาริสา สุโกศล หนุนภักดี ธิดาคนโตของครอบครัวที่เข้ามาช่วยงานคุณแม่ -คุณกมลา สุโกสล ในธุรกิจครอบครัว ปัจจุบันดำรงตำแหน่งเป็นรองประธานกรรมการ บริษัท สุโกศล จำกัด และอดีตนายกสมาคมโรงแรมไทยสองสมัย
• คุณกมล “สุกี้” สุโกศล แคลปป์ หนึ่งในผู้ก่อตั้ง “เบเกอรี่มิวสิก” (ต่อมาเกิดวิกฤตเศรษฐกิจทำให้ต้องเปิดให้ BMG (Bertelsmann Music Group) เข้ามาร่วมทุน และต่อมาปลายปี 2547 โซนี่เข้าซื้อกิจการของ BMG ทั่วโลกรวมถึงในไทย นั่นทำให้ เบเกอรี่มิวสิก กลายเป็นสังกัดย่อยของโซนี่ บีเอ็มจี กมลจึงลาออก มาตั้งค่ายเพลงใหมชื่อ “เลิฟอีส” ขณะเดียวกัน ก็เป็นผู้บริหารโครงการต่างๆ ของสุโกศลกรุ๊ป ทำหน้าที่มองหาโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ และดูแลโครงการก่อสร้างโรงแรมเดอะสยาม กรุงเทพ และเวฟ พัทยาของกลุ่มสุโกศล . 
• คุณกฤษดา สุโกศล แคลปป์ ศิลปินเต็มตัวที่รู้จักกันในนาม “น้อย วงพรู” และ ผู้บริหารกิจการโรงแรม เดอะ สยาม ริมแม่น้ำเจ้าพระยา กรุงเทพฯ ทำหน้าที่ดูแลการวางคอนเซ็ปท์การออกแบบตกแต่งภายในของโรงแรม และโรงแรม เดอะ สยาม ริมแม่น้ำเจ้าพระยา ยังได้ลงนิตยสารต่างประเทศ Travel + Leisure และได้ Top 20 โรงแรมของโลกและได้รับโหวตให้เป็น Number One City Hotel Of The World
• คุณเดชจุฑา “ดีโน่” สุโกศล แคลปป์ บุตรชายคนโตคุณสุกี้ เป็นสมาชิกรุ่นที่ 4 ของครอบครัว แต่เป็นรุ่นที่ 3 ของธุรกิจครอบครัวที่เพิ่งกลับมาทํางานให้บริษัทครอบครัวปีนี้ มีส่วนผสมของคุณย่าที่เก่งทั้งบู๊และบุ๋น นั่นคือ ธุรกิจ กับศิลปะ ด้วยพื้นฐานความรู้ทางด้านเศรษฐศาสตร์การเมืองและกำลังจะเรียนต่อที่ Oxford Business School ดีโน่เข้าช่วยงานของกลุ่มสุโกศลทางด้านอาหารละเครื่องดื่ม (F&B), Online Solution สำหรับ Online Marketing, Booking,  Booking Engine และอื่นๆ ทุกแผนกด้วยประสบการณ์จากการทำธุรกิจสตาร์ทอัพ และธุรกิจร้านกาแฟ “เช้า” เป็นทายาทรุ่นหลานที่มีพรสวรรค์ทางด้านดนตรีและเคยเป็นดีเจในต่างประเทศเช่นกัน  

“อยู่ที่เรียนรู้ อยู่ที่ยอมรับมัน ตามความคิดสติเราให้ทัน”

แม้ครอบครัวสุโกศลจะมีธุรกิจในกลุ่มอย่างหลากหลายทั้งธุรกิจโรงแรมในกรุงเทพฯ 2 แห่ง ได้แก่ The Sukosol, The Siam โรงแรมในพัทยา 3 แห่ง ได้แก่ Siam Bayshore, The Bayview, Wave และมีธุรกิจในเครืออื่น ๆ เช่น ร้านอาหาร เครื่องมือแพทย์ ทว่า ระหว่างเส้นทางการดำเนินธุรกิจของครอบครัวนี้พบกับความท้าทายให้ต้องรับมืออยู่ตลอด อาทิ ธุรกิจโรงแรมที่มีหนี้ยาวนาน 30 ปี แต่ก็สามารถพลิฟื้นกลับมาเป็น TOP 50 โรงแรมที่ดีที่สุดในโลก, กรณีธุรกิจเบเกอรี่ มิวสิคประสบภาวะวิกฤติ จนต้องเปิดให้ BMG เข้าร่วมทุน, ธุรกิจร้านกาแฟของดีโน่ที่ประสบปัญหาและจะถูกฟ้องร้อง แต่คุณสุกี้กลับบอกลูกชายว่า “ดี! จะได้เรียนรู้”

เนื้อเพลง Live & Learn ที่ขับร้องโดย คุณแม่ (คุณกมลา สุโกศล) ในท่อนที่ว่า

“อยู่ที่เรียนรู้ อยู่ที่ยอมรับมัน ตามความคิด สติเราให้ทัน”

นี่จึงไม่เรื่องเกินเลยสำหรับธุรกิจครอบครัวของตระกูลสุโกศล เพราะแม้ทุกก้าวย่างของธุรกิจจะมีคุณแม่ประคับประคองในฐานะเบอร์ 1 ของบอร์ดบริษัทฯ และเบอร์ 1 ของครอบครัว แต่ก็ยังมีความท้าทายที่อยู่นอกเหนือความคาดหมาย นอกเหนือความควบคุมให้ต้องเรียนรู้ ต้องยอมรับ เพื่อรับมือ เพียงแต่ต้อง “ตามความคิดสติเราให้ทัน” ดังนั้น เมื่อรุ่นเล็กอย่าง “คุณดีโน่จะมีคดีฟ้องร้องจึงเป็นประโยคที่ว่า เพื่อให้ลูกชายด้เรียนรู้นั้นล้วนเป็นประสบการณ์จากคุณสุกี้ ที่เคยเผชิญมาก่อน

แบ่งหน้าที่กันทำบนพื้นฐาน “ความถนัด ความไว้ใจ”

สำหรับหลักการบ่มเพาะทายาททางธุรกิจครอบครัวที่มักจะพบว่า ในทางหลักการควรบ่มเพาะมาแต่เยาว์วัย และไม่ควรบังคับนั้น ทว่า ครอบครัวสุโกศลกลับเป็นแนว “ฟรีสไตล์” แต่คุณสมบัติร่วมที่ทุกคนมีเหมือนกัน คือ ความถนัดทางด้านดนตรี แต่กระนั้น คุณมาริสา ซึ่งเป็นลูกคนโตของครอบครัวก็ออกมาช่วยธุรกิจครอบครัว เพราะเห็นคุณแม่ต้องทำงานเพียงคนเดียว และเป็นช่วงเวลาที่คุณแม่กำลังก่อสร้างโรงแรมขนาด 500 ห้อง

“แต่เมื่อเข้ามาทำก็เกิดความรักความเข้าใจ ความผูกพัน ความภาคภูมิใจ เกิด Passion ในงานจนกลายเป็นอาชีพไปโดยปริยาย” คุณมาริสากล่าว ซึ่งหลังจากนั้น ทายาทอีกสามคนก็มีเส้นทางความฝันของตนเอง ซึ่ง คุณกฤษดา (น้อย วงพรู) สะท้อนเส้นทางเดินของสมาชิกในครอบครัวด้วยหลักการที่ว่า Keep going, be yourself, but give it 100% (จงเดินหน้า เป็นตัวของตัวเอง และเต็มร้อย) ทว่า ที่สุดแล้วถึงจุดหนึ่งคนเหล่านี้ก็กลับมาช่วยธุรกิจครอบครัวที่ทุกคนยอมรับว่า นี่คือ ความภาคภูมิใจของครอบครัว

อย่างไรก็ตาม ด้วยความเหมือนที่ต่างก็เป็นศิลปินก็ยังมีความแตกต่างทำให้ธุรกิจครอบครัวของสุโกศลมีความต่างที่สามารผสานกันได้อย่างลงตัวบนพื้นฐานของความไว้วางใจกัน เชื่อใจกัน แม้จะมีความขัดแย้งทางความคิดกัน แต่นั่นคือ “จบตรงนั้น” แล้วก็กลับมาเป็นพี่น้องที่พูดคุยกันด้วยหัวข้อที่มีความสนใจร่วมกันอย่างดนตรี กีฬากันได้เหมือนกัน  คุณมาริสากล่าวเพิ่มเติมว่า “เราอยู่ด้วยความรัก ความเข้าใจ กติกาของเราคือ ต้องชัดเจน เป็นธรรม เรามีความรักและเคารพการตัดสินใจซึ่งกันและกัน อีกทั้งไม่มีใครทำงานที่ทับซ้อนกันเลย”

  ทั้งนี้ บทบาทของทายาทรุ่นสอง โดยสรุป คือ

• คุณมาริสา ดูภาพรวมและงานขายธุรกิจโรงแรม
• คุณดารณี นักการเงินที่วอลสตรีททำหน้าที่ดูแลการเงินให้กับธุรกิจครอบครัวทั้งกลุ่ม ซึ่งเป็นภารกิจที่สำคัญสำหรับครอบครัวศิลปินที่เรื่องการเงนแทบจะเป็น “ภาษาต่างดาว”
• คุณกมล ดูแลโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ และงานบำรุงรักษา ซึ่งงานหลังเขายอมรับว่าไม่ชอบนัก แต่การรับหน้าที่นี้ทำให้เขาดีใจที่ได้พบปะกับทีมงานที่ร่วมงานกับครอบครัวอย่างยาวนานนับสิบปีและรู้สึกสนุกกับงานได้
• คุณกฤษดา บริหารโรงแรม เดอะ สยาม ริมแม่น้ำเจ้าพระยา กรุงเทพฯ ทำหน้าที่นับแต่โรงแรม “ตั้งไข่” จนถึงการออกแบบภายใน การวางคอนเซ็ปท์ และทำให้เขาได้ใช้ “ศิลปะ” อีกแขนงให้สาธารณชนเห็น และได้รับโหวตให้เป็น Number One City Hotel Of The World อันเป็นความโดดเด่นอีกแขนง นอกเหนือจากงานร้องเพลงและการแสดง

คุณกมล (สุกี้) กล่าวว่า “ตอนอายุสัก 20 กว่าๆ ผมคิดว่า ผมคงไม่มาช่วยธุรกิจครอบครัวหรอก ผมรู้แต่ว่าผมจะเล่นดนตรี  แต่เมื่อเวลาผ่านไปก็ทำให้เราเข้าใจได้ว่า  ธุรกิจครอบครัวคืออะไรที่อยู่ “ข้างหลัง” เรา ทำให้ผมเพิ่งเข้ามาช่วยครอบครัวเมื่อ 15 ปีนี้เอง แต่ก่อนผมว่า ธุรกิจครอบครัวมักไม่ค่อยมีความชัดเจน ตอนรุ่น 2 มี 4 คนก็ยังไม่เท่าไร แต่เมื่อรุ่น 3 กลายเป็น 8 คนทำให้เราเพิ่งวางกฎเกณฑ์ 6 ข้อ ซึ่งตอนนี้โดยส่วนตัวผมแฮปปี้ เพราะชัดเจนและง่ายด้วย เช่น การกำหนดสัดส่วนเปอร์เซนต์การแบ่งโบนัส ซึ่งเป็นเรื่องธรรมดาๆ แต่ชัดเจนมากๆ สวัสดิการที่ให้ในธุรกิจครอบครัว อย่างตอนที่ดีโน่ทำงานให้กลุ่มสุโกศลก็มีรถสวัสดิการให้ใช้ แต่เมื่อออกไปทำสตาร์ทอัพก็ต้องคืนรถ ผมก็ต้องซื้อรถให้ลูกใช้และเมื่อกลับเข้ามาทำงานที่โรงแรมใหม่ก็มีรถใช้อีกครั้ง แต่สำหรับประกัน หรือการศึกษาบุตรพวกเราก็จ่ายกันเอง ตรงนี้ครอบครัวเราโชคดีที่มีความสัมพันธ์บนความไว้วางใจ ทุกคนเข้ากันได้ ขณะที่บางครอบครัวอาจไม่ใช่”

ขณะที่ คุณกฤษดา (น้อย วงพรู) เสริมว่า “เราวางกฎเกณฑ์ที่มีความละเอียดทำให้ช่วยลดความขัดแย้ง ครอบครัวเราเข้าใจจุดอ่อน จุดแข็งของแต่ละคน ทำให้เราสบายใจจริงๆ ไม่ต้องหลบจุดอ่อนของตนเอง เราทะเลาะกันได้และพร้อมให้อภัยเสมอ” ส่วนคุณกฤษดา (ดีโน่) เสริมว่า “ด้วยความรู้ทางด้านเศรษฐศาสตร์และธุรกิจ และจากประสบการณ์การทำร้านกาแฟ ธุรกิจสตาร์ทอัพ ตอนนี้ก็อยากทำให้ธุรกิจโรงแรมเป็นพื้นฐานสำหรับการพัฒนาและปรับปรุงตนเองในระยะยาว เหมือนที่คุณพ่อบอกว่า ธุรกิจโรงแรมนั้นเป็นการลงทุนระยะยาว ไม่ใช่การลงทุนเพื่อทำกำไรระยะสั้น และจะรับสไตล์การบริหารธุรกิจครอบครัวแบบแท้ๆ ให้มีสไตล์การบริหารแบบองค์กรธุรกิจมากขึ้น และมีโครงสร้างมากขึ้น”

ปัจจัยความสำเร็จ

ปัจจัยความสำเร็จของกลุ่มธุรกิจสุโกศลมาจากหลายปัจจัย ทว่า ที่โดดเด่นและมีน้ำหนักมาก นั่นคือ

• บุคลากร เนื่องจากธุรกิจโรงแรมที่ต้องใช้พนักงานเป็นจำนวนมาก ดังนั้น การทำให้คนรักองค์กรจึงเป็นสิ่งสำคัญ ต้องสร้างความเคารพ ความน่าเชื้อถือและเป็นผู้นำที่ดี มีมนุษยธรรมกับผู้คน มีธรรมาภิบาล
• ระมัดระวังเรื่องการเงิน เนื่องจากธุรกิจโรงแรมเป็นธุรกิจที่ต้องลงทุนใหม่ตลอดเวลา ดังนั้น การจ่ายเม็ดเงินจึงต้องมีความระมัดระวัง
• ปรับตัวและรับมือให้เร็วและทันกับความท้าทาย โดยเฉพาะความท้าทายที่มาอย่างไม่คาดฝัน เช่น เหตุการณ์ฉุกเฉิน/ความวุ่นวายทางการเมือง อุทกภัย หรือที่เผชิญหน้ากันทั่วโลก นั่นคือ วิกฤติโควิด
• ประสบการณ์ของผู้ก่อตั้งธุรกิจ เนื่องจากประสบการณ์อย่างโชกโชน และมีวิสัยทัศน์ที่ “มองขาด” ของผู้ก่อตั้งรุ่นแรกอย่างคุณกมลา สุโกศลที่อยู่ในอุตสาหกรรมมานานกว่า 50 ปี ทำให้การเข้ามาสำหรับผู้เล่นรายใหม่ย่อมจะไม่ใช่เรื่องง่าย อาทิ มุมมองของการสร้างโรงแรมเดอะสยามที่ลงทุนแล้วกว่า 400 ล้านบาทและบานปลาย แต่ด้วยวิสัยทัศน์ที่ “มองขาด” ว่า หากต้องการสร้างโรงแรมให้มีค่าที่พักคืนละ 50,000 บาทต่อคืนก็ต้อง “ไปให้สุด”
• เป้าหมายสู่ความยั่งยืน จากมุมมองของครอบครัวที่ตีความ “ความสำเร็จ” คือ “ความยั่งยืน” ทำให้ธุรกิจโฟกัสกับผลกำไรในระยะยาว แตกต่างจากโรงแรมบางแห่งที่ต้องการทำแล้วขาย หรือมองความสำเร็จที่ตัวเลขเท่านั้น

“อยู่ที่เรียนรู้ อยู่ที่ยอมรับมัน ตามความคิดสติเราให้ทัน

อยู่กับสิ่งที่มี ไม่ใช่สิ่งที่ฝัน และทำสิ่งนั้นให้ดีที่สุด”

เนื้อร้องท่อนนี้ของ Live & Learn ยังคงก้องกังวานและใช้ได้อีกอย่างยาวนานสำหรับธุรกิจครอบครัว “สุโกศล”

เครดิตภาพ : สภาหอการค้าแห่งประเทศไทย และ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย

www.famz.co.th 

เพื่อส่งต่อธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น ด้วยกลยุทธ์ “คิดให้ไกล - ไปให้เป็น – เห็นโอกาส” ทำให้ขยายฐานธุรกิจจากเดิมที่เป็น “เสือภูธร” ขายข้าวสารแค่ 3 อำเภอในจ.ชลบุรีเป็น “เสืออินเตอร์” ขยายตลาดข้าวสารไก่แจ้สู่ตลาดโลก ทำยอดขายจากกว่า 10 ล้านบาทเป็นกว่า 2,000 ล้านบาท

ทั้งนี้ คุณสุนทร ธัญญวัฒนกุล ที่ปรึกษาสภาหอการค้าไทย และ ผู้ก่อตั้งธุรกิจข้าวสารบรรจุถุงตราไก่แจ้ และ คุณ ธีรินทร์ ธัญญวัฒนกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท สุนทรธัญทรัพย์ จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายข้าวสารตราไก่แจ้ และ บริษัท เคเจ เวิลด์ฟู้ดส์ จำกัด ผู้ส่งออกข้าวและผลิตภัณฑ์ที่ได้จากการโรงสีข้าวได้ร่วมกันเปิดเผยถึงกลยุทธ์การเติบโตของ “ข้าวสารไก่แจ้” จากการจัดเสวนาเรื่อง “กลยุทธ์การตลาดกับการเติบโตแบบธุรกิจครอบครัว” จากงาน “มหกรรมรวมพลัง SMEs ไทย”

ซึ่งจัดโดย กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ และ รศ.ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดีคณะวิทยพัฒน์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และ ผู้ก่อตั้ง FAMZ บริษัทที่ปรึกษาด้านธุรกิจครอบครัวเป็นผู้ดำเนินรายการ โดยได้รับเกียรติจาก คุณอรมน ทรัพย์ทวีธรรม อธิบดี กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ มาร่วมงานเสวนา

FAMZ บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวชั้นนำของประเทศไทย แนะผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ปลดล็อกตนเองสู่ความสำเร็จ ด้วย 5 กลยุทธ์ 3S-2L: Secret Keeper –  Self Confident – Strategy – Leadership – Learning ขณะเดียวกัน ผู้อาวุโสธุรกิจครอบครัวก็ต้องเปิดใจช่วยโอบอุ้ม เป็นพี่เลี้ยงที่ดี เพื่อฝึกปรือวิทยายุทธ์ให้กับทายาท และการสืบทอดกิจการอย่างยั่งยืน

ทั้งนี้ รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดี คณะวิทยพัฒน์ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ผู้ก่อตั้ง FAMZ  บริษัทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวชั้นนำของประเทศไทย ได้กล่าวถึงการสืบทอดปัญหาธุรกิจครอบครัวว่า

“โดยทั่วไป ผู้นำธุรกิจครอบครัวระหว่างรุ่นใหญ่ และ รุ่นต่อไปมักจะมีมุมมอง ความเห็น หรือแม้แต่สไตล์การบริหารที่แตกต่างกัน ซึ่งเป็นสาเหตุที่มาจากปัจจัย ทั้งจากสภาพแวดล้อมของการเติบโต ประสบการณ์ การบ่มเพาะและสถานการณ์ทางธุรกิจ นอกจากนี้ บรรยากาศภายในธุรกิจครอบครัวที่ยังคงดำเนินอยู่ ทั้งฝ่ายผู้นำรุ่นใหญ่อาจจะกังวล ร้อนใจ จนอาจมีผลกระทบกับสุขภาพ ความเครียด เนื่องจากตระหนักดีถึงการเปลี่ยนแปลงเร่งด่วนที่จำเป็นต้องทำเพื่อรักษามรดกของครอบครัวไว้ แต่อาจจะยังหาทายาทที่จะเข้ามารับช่วงต่อธุรกิจไม่ได้ และไม่รู้ว่าตนเองจะทำอะไรได้ ขณะเดียวกัน บรรยากาศจากฝ่ายทายาท ซึ่งจะต้องเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่ก็มีทั้งความเบื่อหน่ายที่จะต้องรอคอยว่าเมื่อไรจะขึ้นเป็น “ตัวจริง” เสียที แต่ที่จริง การดำเนินการต่างๆ ก็ยังต้องรอการอนุมัติจากพ่อแม่หรือผู้อาวุโสในครอบครัวเสียก่อน”

เพื่อปลดล็อกความกดดัน และทำให้การสืบทอดธุรกิจครอบครัวเป็นไปได้อย่างราบรื่น รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัย ให้แนวทางว่า ผู้นำธุรกิจครอบครัวทุกรุ่นจำเป็นต้องเปลี่ยนกรอบความคิดและแนวทางของตนเอง ด้วยกลยุทธ์ 3S-2L : Secret Keeper –  Self Confident – Strategy – Leadership – Learning โดยผู้นำธุรกิจครอบครัวที่มีอายุมากก็จะต้องวางมือจากการควบคุมและพัฒนาเป้าหมายหรือมรดกที่สืบทอดมาหลายชั่วอายุคน เพื่อที่จะทำให้ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นใหม่มองเห็นความชัดเจนเกี่ยวกับอาชีพ การสืบทอดกิจการ และอนาคตของตนเอง  

ทั้งนี้ กลยุทธ์ 3S-2L ประกอบด้วย

• Secret Keeper (การรักษาความลับ) เนื่องจากครอบครัวเป็นแหล่งพลังที่สำคัญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคมเชิงบวก ด้วยว่าครอบครัวร่วมมือกันเพื่อนำความมั่งคั่งมหาศาลมาสู่ประเทศและธุรกิจของตน สำหรับในประเทศหรือภาคธุรกิจใดๆ ฉะนั้น สิ่งสำคัญที่สุดที่สามารถทำได้ เพื่อสนับสนุนครอบครัวของตนเอง คือ การรักษาความลับเกี่ยวกับความมั่งคั่งของครอบครัว เพื่อให้สามารถพัฒนาความเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับความรู้ทางการเงิน โดยครอบครัวที่รักษาความลับได้จะสามารถพัฒนาทุนครอบครัว (Family Capital) อย่างเป็นรูปธรรม กลายเป็นโครงสร้างทางสังคมที่มีพลังในการดำเนินชีวิต โดยมีเป้าหมายและมีค่านิยมร่วมกัน ซึ่งทุนครอบครัวที่เกิดขึ้นจะขับเคลื่อนทุกแง่มุมของธุรกิจครอบครัวและกระบวนการตัดสินใจด้วย คนรุ่นใหม่จำเป็นต้องเชื่อมต่อกับผู้อื่น เพื่อพัฒนาความรู้ทางการเงิน (Financial Literacy) ซึ่งจะช่วยให้ในการหารือเกี่ยวกับการเงิน ค่านิยม การเติบโต ความเสี่ยง ความสามารถในการทำกำไร และมรดกตกทอดได้เป็นอย่างดี
• Self Confident (สร้างความเชื่อมั่นให้กับคนรุ่นใหม่) ด้วยการเปิดโอกาสให้โอกาสคนรุ่นใหม่แสดงออก ขณะที่ผู้นำรุ่นใหม่เองก็จะต้องประเมินจุดแข็ง พิสูจน์ความสามารถของตน ขับเคลื่อนการตัดสินใจเรื่องสืบทอดและความต่อเนื่องของกิจการ สนับสนุนผู้อาวุโส สร้างโมเดลค่านิยมครอบครัวที่ตนประทับใจ และส่งเสริมนวัตกรรม ความสามารถในการทำกำไร และมรดก โดยปราศจากความขัดแย้ง ด้วยเหตุนี้ ผู้นำรุ่นใหม่จึงควรต้องฟังความคิดเห็นของผู้อาวุโสด้วย ขณะที่ผู้นำรุ่นผู้ใหญ่ก็จะต้องให้โอกาสคนรุ่นใหม่ในการแสดงออกและพูดคุยเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาสนใจ เพราะนวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการแชร์และนำไอเดียใหม่ๆ มาใช้ ดังนั้น การให้โอกาสให้ผู้นำรุ่นใหม่แสดงความคิดเห็นและความรู้สึกเกี่ยวกับเรื่องที่สำคัญจึงมีความสำคัญมาก และทำให้คนรุ่นใหม่เชื่อมั่นในตนเองมากขึ้นด้วย
• Strategy (พัฒนากลยุทธ์) ผู้นำธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องรับผิดชอบในการจัดการสินทรัพย์ในระยะยาว ซึ่งเป็นมรดกของครอบครัว ดังนั้น จึงต้องมี “การคิดอย่างมีกลยุทธ์” (Strategic Thinking) เพราะธุรกิจครอบครัวมีแนวโน้มที่จะอยู่รอดได้ เมื่อเจ้าของมีส่วนร่วมในการอภิปรายและการใช้จ่ายทางการเงิน ซึ่งส่วนใหญ่มักมีการเขียนข้อความเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับ ค่านิยม ธรรมนูญครอบครัว แนวทางการจ้างงาน และข้อตกลงผู้ถือหุ้น เป็นต้น
• Leadership (ภาวะผู้นำ) ในการบริหารธุรกิจครอบครัวนั้นการทำงานเป็นทีมมีความสำคัญ ฉะนั้น ผู้นำรุ่นใหม่จึงต้องมีภาวะผู้นำที่ดี เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิผลของการ “นำ” ธุรกิจครอบครัวของคนรุ่นใหม่ ฉะนั้น จึงจำเป็นต้องมีทีมที่ไว้ใจได้อยู่รอบตัว ผู้นำธุรกิจที่ประสบความสำเร็จทุกคนมักรายล้อมไปด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ไว้ใจได้ ซึ่งสามารถให้ข้อมูลเชิงลึกที่เป็นความลับ ร่วมมือกันหาทางออกและทำการตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว โดยต้องฝึกฝนการแบ่งปันข้อมูลสำคัญกับทีมของตน ผู้นำยุคใหม่จำเป็นต้องมีทีมที่ยอดเยี่ยมเพื่อช่วยให้ในการตัดสินใจทางธุรกิจอย่างชาญฉลาด
• Learning (ความใฝ่รู้) เนื่องจากความอยากรู้อยากเห็นเป็นขุมทรัพย์ของการเรียนรู้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่จะต้องรักษาความใฝ่รู้ การมีข้อมูลหรือกลยุทธ์ใหม่ๆจะสามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ๆให้กับธุรกิจได้ ดังนั้น ผู้นำรุ่นใหม่จะต้องพัฒนาวินัยในการแสวงหาความรู้ใหม่ๆ อยู่เสมอ

รองศาสตราจารย์ ดร.เอกชัยกล่าวในตอนท้ายว่า “การเตรียมความพร้อมและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นความสำคัญที่เจ้าของธุรกิจครอบครัวต้องโฟกัส เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวมีความยืดหยุ่น และสามารถปรับตัวได้เมื่อเกิดวิกฤตการณ์ขึ้น ซึ่งเรามักจะพบว่า ทายาทคนรุ่นใหม่มักจะเรียนรู้จากผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นเจ้าของที่มีความกระตือรือร้น อย่างไรก็ตาม เพื่อใช้ประโยชน์สูงสุดจากการเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ ผู้นำธุรกิจที่จะต้องพิจารณาทุกด้าน รวมทั้งอัตลักษณ์ของธุรกิจครอบครัว รวมทั้งประเด็น 3S-2L ซึ่งเป็นการรักษาความลับ การสร้างความรู้สึกเชื่อมั่นในตนเอง การเชื่อมโยงกับครอบครัว ความใฝ่รู้ และการอยู่ร่วมกับคนที่ไว้วางใจได้ ตลอดจนการพัฒนากลยุทธ์ ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยสำคัญในการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงและรักษามรดกไว้สำหรับรุ่นต่อๆ ไป”

วางตลาดแล้ว หนังสือ จากห้องครัวสู่ห้องประชุม  เส้นทางธุรกิจครอบครัว

หนังสือเรื่อง “จากห้องครัวสู่ห้องประชุม  เส้นทางธุรกิจครอบครัว” นำเสนอเกี่ยวกับความรู้ทางด้านการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัว ซึ่งเป็นศาสตร์ที่อยู่ในวงจำกัด และผู้ประกอบการธุรกิจจำนวนมากเข้าไม่ถึงทำให้การสืบทอดกิจการของธุรกิจครอบครัวเป็นไปได้ยาก จากจำนวนผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัวที่สามารถส่งต่อธุรกิจถึงรุ่นที่ 4 ได้เพียง 3% เท่านั้น ทั้งที่ธุรกิจครอบครัวถือเป็นนักรบทางเศรษฐกิจที่สำคัญและสามารถสร้างรายได้เกือบ 70% ของ GDP ของประเทศไทย

หนังสือเล่มนี้ยังนำเสนอถึงการส่งต่อธุรกิจครอบครัวที่เป็นทั้ง “ศาสตร์และศิลป์” ที่มีความละเอียดอ่อน เนื่องจากในแต่ละธุรกิจครอบครัวนั้นก็มีทั้ง “ภาคธุรกิจ” และ “ภาคครอบครัว” ที่มีลักษณะเฉพาะแตกต่างกัน ไปที่จะต้องคำนึงถึงในมิติต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้ธุรกิจครอบครัวสามารถส่งต่อธุรกิจกันได้อย่างราบรื่น โดยเฉพาะประเด็นที่ธุรกิจครอบครัวควรต้องมีความเข้าใจกับการจัดโครงสร้างธุรกิจ เพื่อให้สอดคล้องกับทิศทางการเติบโตของธุรกิจและความต้องการของครอบครัว  รวมทั้งประเด็นของการสืบทอดธุรกิจ ซึ่งมีความเป็นไปได้ทั้งการที่ครอบครัวสามารถคัดเลือกและบ่มเพาะทายาทที่เหมาะสมได้ กับประเด็นที่ทายาทไม่อยากสืบทอดธุรกิจด้วย

ที่สำคัญ เมื่อธุรกิจครอบครัวเติบโตมากขึ้น การบริหารความมั่งคั่งระหว่าง “ธุรกิจ - ครอบครัว” คือ ความจำเป็นด้วยเช่นกัน ซึ่งในส่วนนี้จะเป็นบทบาทของ “สำนักงานครอบครัว” (Family Office) ซึ่งธุรกิจครอบครัวขนาดเล็ก ขนาดกลางก็สามารถนำหลักการของธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่มาประยุกต์ใช้ได้

ด้วยมิติต่างๆ เหล่านี้หนึ่งในตัวแปรที่จะช่วยกำกับให้ธุรกิจครอบครัวมีแนวทางปฏิบัติ และกรอบข้อตกลงร่วมกันระหว่างสมาชิกในครอบครัว นั่นคือ “ธรรมนูญครอบครัว” ทว่า ในทางปฏิบัติ ธุรกิจครอบครัวไทยยังมีความรู้ความเข้าใจกับ “ธรรมนูญครอบครัว” อยู่น้อยมาก แม้ว่ามิตินี้จะเป็นการสะท้อนจิตวิญญาณ เป้าหมาย ตลอดจนเจตนารมณ์ของครอบครัวก็ตาม ซึ่งผู้อ่านก็จะได้ความรู้ หลักการเบื้องต้นเพื่อทำความเข้าใจและใช้กับ “ธรรมนูญครอบครัว” จากหนังสือเล่มนี้ อีกทั้งสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้

จากห้องครัวสู่ห้องประชุม เส้นทางธุรกิจครอบครัว จัดพิมพ์และจัดจำหน่ายโดย บริษัท แฟมซ์ จำกัด   จำหน่ายในราคาเล่มละ 250 บาท