บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด หนึ่งในสาขาบริษัทความงามอันดับหนึ่งของโลก ประกาศความสำเร็จการดำเนินงานประจำปี 2560 สามารถคงอัตราการเติบโตสูงกว่าตลาดความงามอย่างต่อเนื่องเป็นปีที่ 6 และยังครองความเป็นผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ดูแลผิวหน้าในประเทศไทย ไว้ได้อย่างเหนียวแน่น

นาตาลี เกอร์ชไตน์ เคอโรวดี กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า “แนวทางการขับเคลื่อนธุรกิจของลอรีอัลกรุ๊ป คือ “Beauty For All หรือการส่งมอบ “ความงามสำหรับทุกคน” เราคิดเสมอว่าความงามไม่ได้มีแบบเดียว ความงามมีหลากหลายรูปแบบ และแต่ละคนก็งามแตกต่างกันไป  ลอรีอัลมุ่งสร้างความงามให้เป็นสากลผ่านการส่งมอบผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางที่มีคุณภาพ ปลอดภัยและมีประสิทธิภาพสูงสุดให้แก่ผู้บริโภคทุกเพศและตอบโจทย์ทุกความต้องการ เราเป็นผู้นำในด้านการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการรักษามาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงความล้ำหน้าด้านดิจิทัลที่เข้ามาช่วยเพิ่มคุณค่าและสร้างความเชื่อมั่นอันแข็งแกร่งให้แก่ผู้บริโภคของเรา ปี 2560 ที่ผ่านมา นับเป็นปีที่ดิจิทัลเติบโตอย่างก้าวกระโดด และมีหลากหลายช่องทางที่ให้บริการผู้บริโภคได้ครบวงจรมากยิ่งขึ้น”

นาตาลี เกอร์ชไตน์ เคอโรวดี กรรมการผู้จัดการ บริษัท ลอรีอัล (ประเทศไทย) จำกัด

ตลาดความงามของประเทศไทยนับเป็นหนึ่งในตลาดที่ใหญ่ที่สุดในอาเซียน ซึ่งในปี 2560 มีอัตราการเติบโตอยู่ที่ร้อยละ 7.8 มูลค่ารวม 1.68 แสนล้านบาท แบ่งเป็น

• ผลิตภัณฑ์ดูแลผิว (skincare) 47%
• ผลิตภัณฑ์ผม (hair) 18% 
• ผลิตภัณฑ์ที่ใช้ทำความสะอาดร่างกาย (hygiene) 16%
• เครื่องสำอาง (makeup) 14% 
• น้ำหอม (fragrance) 5%

โดยกลุ่มผลิตภัณฑ์ดูแลผิวยังครองส่วนแบ่งการตลาดสูงที่สุด ในขณะที่กลุ่มเครื่องสำอางเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เติบโตมากที่สุดในอุตสาหกรรม

ตลาดผลิตภัณฑ์ดูแลผิว (skincare) ปี 2560 ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ 159 ตัว เติบโต 8.7% มูลค่ารวม 7.87 หมื่นล้านบาท แบ่งเป็น

• ผลิตภัณฑ์ดูแลผิวหน้า 84% (รวมสินค้าทำความสะอาด และบำรุงเข้าด้วยกัน)
• ผลิตภัณฑ์ดูแลผิวร่างกาย 16%

ตลาดผลิตภัณฑ์เครื่องสำอาง (makeup) ปี 2560 ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ 281 ตัว เติบโต 7.6% มูลค่ารวม 2.27 หมื่นล้านบาท แบ่งเป็น

• ผิวหน้า 56%
• ริมฝีปาก 26%
• แต่งตา 17%
• เล็บ 1%

ตลาดผลิตภัณฑ์สำหรับเส้นผม (hair) ปี 2560 ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ 281 ตัว เติบโต 6.7% มูลค่ารวม 3.08 หมื่นล้านบาท แบ่งเป็น

• ผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม 83%
• ผลิตภัณฑ์เปลี่ยนสีผม 11%
• ผลิตภัณฑ์จัดแต่งทรงผม 4%
• ผลิตภัณฑ์ยืดดัดผม 1%

ตลาดผลิตภัณฑ์น้ำหอม (fragrance)

ปี 2560 เติบโต 7.6% มูลค่ารวม  8.5 พันล้านบาท

ลอรีอัล ประเทศไทย เป็นสาขาที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในอาเซียน ในปี 2561 นี้ ลอรีอัล ประเทศไทยจะมุ่งเน้นเสริมสร้างความเป็นเลิศใน 4 ด้าน ได้แก่

1) การมุ่งเน้นผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง (Consumer Centricity)

2) การขับเคลื่อนด้วยดิจิทัลอย่างเต็มรูปแบบ (Digital Acceleration)

3) การพัฒนาและดูแลบุคลากร (Great Employer) และ

4) การดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนและกิจกรรมเพื่อสังคม (Great Citizen)

ด้วยการมุ่งเน้นผู้บริโภคเป็นศูนย์กลาง หรือ Consumer Centricity ยังคงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดขององค์กร นวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์จึงมีบทบาทสำคัญในการสร้างประสบการณ์ของแบรนด์  โดยจะมีการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง อาทิ ผลิตภัณฑ์เด่นแห่งปีอย่าง วิชี่ มิเนอรัล 89 (Vichy - Mineral 89) พรีเซรั่มน้ำแร่เข้มข้น รวมไปถึงเทรนด์ใหม่ล่าสุดที่ฉีกภาพลักษณ์เดิมๆ ในการเปลี่ยนสีผมอย่าง ผลิตภัณฑ์เปลี่ยนสีผมกึ่งถาวร ลอรีอัล ปารีส คัลเลอร์ริสต้า (L’Oréal Paris COLORISTA) นอกเหนือจากผลิตภัณฑ์ชั้นนำดังกล่าว ในปี 2560 ที่ผ่านมา ลอรีอัลยังคงเป็นผู้นำตลาดในผลิตภัณฑ์หลายประเภท ได้แก่ ผลิตภัณฑ์บำรุงเส้นผม ลอรีอัล ปารีส เอลแซฟ (L’Oréal Paris Elseve) ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดผิวหน้า การ์นิเย่ ไมเซล่าร์ วอเตอร์ (Garnier Micellar Water) ผลิตภัณฑ์น้ำมันทำความสะอาดผิวจาก ชู อูเอมูระ (Shu Uemura)  คุชชั่นรองพื้นสุดหรูจาก ลังโคม (Lancôme) และผลิตภัณฑ์ดูแลผิวหน้าผู้ชายจาก ไบโอเธิร์ม ออมม์ (Biotherm Homme)

นอกเหนือจากการพัฒนานวัตกรรมแล้ว การทำความเข้าใจและสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว ด้วยการนำเสนอประสบการณ์ทางความงามที่หลากหลายนับเป็นอีกหนึ่งส่วนสำคัญที่นำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ โดยล่าสุด นิกซ์ โปรเฟสชั่นแนล เมคอัพ ได้เปิดตัว “นิกซ์ โปรเฟสชั่นแนล เมคอัพ แฟลกชิปสโตร์” (NYX Professional Makeup Flagship Store) แห่งแรกในเอเชีย ที่ สยามสแควร์วัน ใจกลางกรุงเทพฯ เพื่อเป็นจุดหมายใหม่ที่ ผู้ชื่นชอบการแต่งหน้าจะได้มาสัมผัสประสบการณ์ที่เต็มไปด้วยนวัตกรรมดิจิทัล

คีลส์ (Kiehl’s) ก็มีการเปิดตัวเซรั่มบำรุงผิวหน้าอันทรงประสิทธิภาพ “อะโปเธคารี พรีแพเรชั่นส์” (Apothecary Preparations) ที่ยกระดับการบำรุงผิวหน้าขึ้นไปอีกขั้น ด้วยการให้ลูกค้าสามารถเลือกส่วนผสมเซรั่มให้ตรงกับปัญหาผิวเฉพาะด้านของลูกค้าอย่างแท้จริง

ในปี 2561 ลอรีอัล ประเทศไทย ยังคงเสริมความแข็งแกร่งด้วยการเปิดตัว 2 แบรนด์ใหม่ล่าสุดในประเทศไทย ได้แก่จิออร์จิโอ อาร์มานี บิวตี้ (Giorgio Armani Beauty) แบรนด์เครื่องสำอางสุดหรูพร้อมนวัตกรรมที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองทุกสภาพผิวของผู้บริโภคทุกคน ที่มาพร้อมผลิตภัณฑ์บำรุงผิวหน้าและเครื่องสำอางที่อยู่เบื้องหลังความงามของเวทีระดับโลกมามากมาย คาดว่าจะเปิดร้านและวางขายที่ เซ็นทรัล ลาดพร้าว เป็นที่แรก ในวันที่ 4 พฤษภาคม 2561 และอีกหนึ่งแบรนด์คือ เซราวี (CeraVe) ผลิตภัณฑ์บำรุงผิวหน้าที่ได้รับการแนะนำและพัฒนาโดยแพทย์ผิวหนังด้วยการผสมผสานเซราไมด์สามชนิด ช่วยฟื้นฟูผิวแห้งเสีย พร้อมการให้บริการกลุ่มเป้าหมายอย่างตรงจุดในราคาที่จับต้องได้ โดยผลิตภัณฑ์ที่มาพร้อมกับคำแนะนำจากแพทย์ผิวหนัง ประกอบไปด้วย ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาด และผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มความชุ่มชื่น ฟื้นฟู และเติมเต็มผิวหนัง คาดว่าจะวางขายภายในเดือนกรกฎาคมนี้

นอกจากนั้น การขับเคลื่อนสู่ยุคดิจิทัลอย่างเต็มรูปแบบเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์หลักสำหรับลอรีอัล ประเทศไทย ในการขับเคลื่อนการเติบโตในตลาดที่เชื่อมโยงด้วยดิจิทัล โดยในปี 2560 ลอรีอัล ได้ใช้ช่องทางในการสื่อสารที่หลากหลายและเข้าถึงตลาดอีคอมเมิร์ซค้าปลีกใหม่ๆ อีกหลายราย เช่น คอนวี่ (Konvy) และ โอรามิ (Orami) รวมไปถึงช่องทางสังคมออนไลน์ คือ ไลน์แอด (Line@) และ เครซ (Craze) รวมถึงการให้บริการหน้าร้านค้าออนไลน์ของแบรนด์เอง คือ ลังโคม (Lancôme) วายเอสแอล โบเต้ (YSL Beauty) และ ไบโอเธิร์ม (Biotherm)

ในการทำ E-Commerce นั้น จะเห็นได้ว่า บางแบรนด์มี Owned E-Boutiques (ร้านขายของแบบออนไลน์) แต่บางแบรนด์อาจจะไม่มี โดยลอรีอัลจะดูคุณลักษณะประจำตัวของแต่ละแบรนด์แล้วจัดทำ E-Commerce ให้เหมาะสมกับแต่ละแบรนด์

การสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้ลอรีอัลเป็นองค์กรที่น่าทำงานที่สุดสำหรับพนักงานทุกคนยังคงเป็นอีกหนึ่งเป้าหมายสำคัญ ที่ลอรีอัลมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องในการเป็นบริษัทที่ใฝ่ฝันสำหรับผู้ที่มีความสามารถ ซึ่งความสำเร็จของพวกเขาจะได้รับการยกย่องและถ่ายทอดสู่ภายในองค์กร โดยภายในปี 2561 นี้ ลอรีอัลตั้งเป้าที่จะฝึกอบรมพนักงานทุกคนในบริษัทฯ ผ่านโครงการการเรียนรู้และการพัฒนาที่หลากหลาย เพื่อให้พนักงานมีทักษะรอบด้านมากที่สุด ทั้งบนแพลตฟอร์มออนไลน์และออฟไลน์ นอกจากนั้น ลอรีอัล ยังมีโครงการ แชร์แอนด์แคร์ (Share & Care) ซึ่งมุ่งเน้นตอบโจทย์ความต้องการขั้นพื้นฐานของพนักงาน 4 ด้าน ได้แก่ สุขภาพ สวัสดิการ ชีวิตครอบครัว และคุณภาพชีวิตในการทำงาน ล่าสุด ลอรีอัล ได้เปิดตัวโครงการ “Work Anywhere”  ให้พนักงานของลอรีอัลทุกคนสามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ โดยจากการจัดทำผลสำรวจพนักงานภายในองค์กร พบว่าร้อยละ 95 ของพนักงานในบริษัทฯ รู้สึกภูมิใจที่ได้ทำงานกับลอรีอัล ในขณะที่ร้อยละ 85 รู้สึกว่าบริษัทฯ ให้โอกาสพวกเขาในการทำงานที่ท้าทายและน่าสนใจ

ลอรีอัลจะยังคงดำเนินงานภายใต้พันธสัญญาว่าด้วยความยั่งยืน “แบ่งปันความงามให้ทุกสรรพสิ่ง” (Sharing Beauty with All) ซึ่งเป็นความมุ่งมั่นของเราในการทำธุรกิจอย่างยั่งยืนตามเป้าหมายของลอรีอัล กรุ๊ป ในปี 2563 ซึ่งประกอบด้วยการสร้างนวัตกรรม การผลิต การใช้ชีวิต และการพัฒนาอย่างยั่งยืนในด้านต่างๆ และในปีนี้ ลอรีอัล ได้ริเริ่มอีกหนึ่งเป้าหมาย เพื่อให้องค์กรสามารถเข้าใกล้จุดหมายที่จะประสบความสำเร็จด้านความยั่งยืนได้เร็วยิ่งขึ้น คือ โครงการ ‘Working Sustainably” หรือ “การร่วมสร้างองค์กรอย่างยั่งยืน” ให้พนักงานในองค์กรทุกคนช่วยกันสร้างสถานที่ทำงานของพวกเขาให้ยั่งยืนและสร้างสิ่งแวดล้อมในการทำงานให้เป็นมิตรมากยิ่งขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น หลักการทำงานด้านจรรยาบรรณขององค์กรยังถูกนำมาประยุกต์ใช้ในการดำเนินงานประจำวันเพื่อช่วยหล่อหลอมวัฒนธรรมองค์กร และสร้างการรับรู้ให้แก่พนักงานทุกคนของลอรีอัลในเรื่องของความซื่อตรง (integrity) ความเคารพซึ่งกันและกัน (respect) ความกล้าหาญ (courage) และความโปร่งใส (transparency)

ดีแทคร่วมกับ LINE แพลตฟอร์มส่งข้อความบนมือถืออันดับหนึ่งของประเทศไทย จับมือส่งมอบประสบการณ์ความง่าย ให้ลูกค้าดีแทคทั้งระบบเติมเงินและระบบรายเดือน สามารถซื้อสติกเกอร์ไลน์ ผ่านเบอร์โทรศัพท์ โดยเปิดตัวด้วยสติกเกอร์สุดปัง “ออเจ้า การะเกด” จากละครสุดฮิตบุพเพสันนิวาส

ธนสิทธิ์ คงศักดิ์สิริกุล ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายบริหารผลิตภัณฑ์ บริษัท โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือดีแทค กล่าวว่า ขณะนี้ยังมีกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการซื้อสติกเกอร์ไลน์อยู่มาก แต่เนื่องด้วยข้อจำกัดบางประการ ทำให้ลูกค้าไม่สามารถซื้อสติกเกอร์ไลน์ได้ อาทิ ไม่มีบัตรเครดิตในการสั่งซื้อ ข้อจำกัดของสมาร์ทโฟนที่ใช้งาน หรือการขาดความเข้าใจในวิธีการซื้อสติกเกอร์ผ่านช่องทางอิเล็กทรอนิกส์ ดีแทคจึงร่วมมือกับ LINE ประเทศไทย ออกแบบช่องทางการซื้อสติกเกอร์ไลน์ใหม่ ให้ลูกค้าสั่งซื้อได้ง่าย ๆ เพียง 4 สเต็ป เพื่อให้ง่ายต่อการเข้าใจ และเพิ่มความสะดวกสบายให้กับลูกค้ามากยิ่งขึ้น โดยยึดหลัก ง่าย สะดวก ปลอดภัย และถูกกฎหมาย เพียงใช้เบอร์ดีแทค

กณพ ศุภมานพ หัวหน้ากลุ่มธุรกิจ B2C LINE ประเทศไทย กล่าวว่า LINE มีผู้ใช้งานมากกว่า 42 ล้านคนในประเทศไทย ซึ่งยังมีผู้ใช้งานจำนวนมากยังไม่คุ้นเคยกับการจ่ายเงินออนไลน์ เราจึงได้เพิ่มช่องทางการเข้าถึงบริการต่างๆ ของ LINE รวมถึงการซื้อสติกเกอร์ LINE ให้มีมากยิ่งขึ้น โดยวันนี้ LINE ได้จับมือกับดีแทคที่มีลูกค้า 22.7 ล้านคน เพิ่มอีกหนึ่งช่องทางให้ลูกค้าดีแทคสามารถซื้อสติกเกอร์ LINE เพื่อเพิ่มความสนุกให้กับบทสนทนาได้ง่าย สะดวก รวดเร็วมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ยังเป็นช่องทางการจำหน่ายสติกเกอร์ไลน์รูปแบบใหม่ ที่เกิดขึ้นที่แรกในประเทศไทยอีกด้วย

4 สเต็ปง่ายๆ ในการซื้อสติกเกอร์ผ่านเบอร์ดีแทค

1.         กดรหัสของสติกเกอร์ไลน์ที่ต้องการซื้อ แล้วกดโทรออก เช่น ต้องการซื้อสติกเกอร์ “ออเจ้า การะเกด” กด *525*021# แล้วกดโทรออก

2.         กดลิงค์ดาวน์โหลดจาก SMS ที่ถูกส่งกลับมาที่กล่องข้อความบนมือถือ

3.         ระบบจะนำท่านไปสู่หน้าสติกเกอร์ที่ต้องการซื้อ เพื่อดูรายละเอียดของสติกเกอร์

4.         กดปุ่มซื้อ และกดยืนยันการสั่งซื้อ

สำหรับลูกค้าระบบเติมเงิน ระบบจะตัดเงินจากกระเป๋าเงินในบัญชีที่มีอยู่ และสำหรับลูกค้ารายเดือน ยอดการสั่งซื้อจะถูกคิดรวมในค่าบริการของรอบบิลนั้นๆ ซึ่งลูกค้าสามารถติดตามรายละเอียดสติกเกอร์เพิ่มเติมได้ที่ http://dtac.co.th/s/dtaclineussd

เรื่ิองโดย ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอคคอมแอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด และโค้ชผู้บริหารที่ได้รับการรับรองจากสหพันธ์โค้ชนานาชาติ 

ในยุคดิจิทัล องค์กรเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วขึ้น Ray Kurzweil ผู้อำนวยการด้านวิศวกรรมของ Google ซึ่งเป็นทั้งนักประพันธ์ นักประดิษฐ์ และเป็น Futurist ที่มีชื่อเสียงมากคนหนึ่ง การทำนายสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตที่เขาทำนายไว้ ได้เกิดขึ้นจริงหลายประการ เขาได้เคยกล่าวทำนายไว้ว่า ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่เราเคยเชื่อว่าจะเกิดขึ้นได้ในอีกสองหมื่นปีข้างหน้า อาจจะมารุมกันเกิดขึ้นภายในร้อยปีข้างหน้านี้ก็เป็นได้

ย้อนกลับไปในอดีต เราคงไม่คาดคิดว่าร้านขายหนังสือที่มีชื่อเสียงอย่างเช่น Barnes & Noble จะปิดสาขาต่างๆ ลงอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันเราอยากอ่านหนังสือจากต่างประเทศเล่มใด ก็สั่งซื้อได้ทันทีเพียงปลายนิ้ว อีกทั้งในอดีตเราคงไม่คาดคิดว่า Blackberry ซึ่งเป็นที่นิยมในกลุ่มคนทุกเพศ ทุกวัย จะถูกกลืนหายไปด้วย “WhatsApp” และ “Line” อย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงรอบๆ ตัวเรา ไม่ใช่เพียงเกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังเป็นไปอย่างรวดเร็ว มีทั้งธุรกิจที่หายไป และมีธุรกิจที่เกิดใหม่ ในด้านการเข้าถึงข้อมูลต่างๆ ในปัจจุบันเราสามารถเข้าถึงข้อมูลที่เป็นประโยชน์ แหล่งเงินทุน เข้าถึงเทคโนโลยี และความสามารถ ต่างๆ ได้มากกว่า CEO ของบริษัทยักษ์ใหญ่ของโลกเมื่อ 20 ปี ที่แล้ว ที่สำคัญเข้าถึงด้วยความรวดเร็วกว่าอีกด้วย 

อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็แล้วแต่ หากเราคิดเชิงรุกเพื่อก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลง หรือปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว เราก็จะยืนหยัดได้อย่างเป็นสุข ดังที่มีคำพูดว่า “ถึงแม้เราจะเปลี่ยนทิศทางลมไม่ได้ แต่เราสามารถปรับเปลี่ยนใบเรือและการเดินเรือของเราได้”

ในการนำ การเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล มีขั้นตอนต่างๆ เช่น ทำให้บุคลากรเข้าใจและเห็นภาพของความจำเป็นเร่งด่วน การสร้างวิสัยทัศน์ของความสำเร็จ เป็นต้น ที่สำคัญ การคิดเชิงรุก เช่น ระบุอุปสรรคที่กีดขวางการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ เพื่อให้เราปรับตัวและจัดการกับอุปสรรคนั้นได้ง่ายขึ้น อุปสรรคที่องค์กรต่างๆ มักเผชิญเมื่อพยายามที่จะบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองค์กรให้ทันกาลคือ

1. ตกหลุมพรางในการใช้เวลามากไปกับผู้ที่ต่อต้านและมองการเปลี่ยนแปลงแต่เพียงด้านลบ

2. ผู้นำทีมขาดทักษะในการโค้ชบุคคลให้ออกจาก Comfort Zone และมุ่งมั่นในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ

3. ผู้นำทีมขาดทักษะในการโค้ชทีมให้ยืดหยุ่นและคล่องตัวต่อการ เปลี่ยนแปลง

4. องค์กรเผชิญกับความยากลำบากในการปรับ Mindset ของผู้บริหาร และผู้จัดการจากการควบคุม (Control) มาเป็นการโค้ชและสนับสนุนให้บุคลากรเรียนรู้อย่างรวดเร็ว (Coaching and Facilitation)

5. การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management) ในองค์กรยังเป็นรูปแบบเดิม ที่ไม่ได้ส่งเสริมกระบวนการที่ยืดหยุ่น คล่องตัว (Agility)

คำ ว่า “Agile” เป็นคำที่เริ่มใช้กันในกลุ่มงานเทคโนโลยี ซึ่งหมายถึงคล่องแคล่ว ว่องไว แต่ในปัจจุบันเป็นสิ่งที่แทบทุกหน่วยงานมองหา ไม่ว่าใน การพัฒนาสินค้าและบริการ ในด้านพัฒนาองค์กร และการบริหารจัดการ ทรัพยากรมนุษย์ นั่นเป็นเพราะความรวดเร็ว (Speed) ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัวเรา ทีมหรือองค์กรที่ขาด “Agility” หรือโครงสร้างและ กระบวนการการทำงานที่มีความคล่องตัว จะเสี่ยงในการถูกคลื่นของการเปลี่ยนแปลงกลืนหายไป

เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทันกาล ผู้นำทีมต้องปรับตนเองและทีมได้เร็ว ลักษณะการทำงานจึงจำ เป็นต้องเปลี่ยนจากทีมใหญ่อุ้ยอ้ายให้เป็นทีมเล็กๆ เพื่อให้ขับเคลื่อนได้เร็ว มีการปรับเปลี่ยนบทบาทความรับผิดชอบบ่อยขึ้น เป้าหมายเปลี่ยนไปตามความต้องการของลูกค้า แต่เราจะเห็นว่าการบริหารคน ยังคงใช้รูปแบบเดิม เช่น ประเมินผลงานปีละสองครั้งคือกลางปีและปลายปกว่าลูกน้องจะได้รับ Feedback ในการปฏิบัติงาน ว่าจะต้องปรับปรุงอะไร บางทีก็สายเกินไป อีกทั้งการขึ้นเงินเดือน ไม่ได้สะท้อนผลงานที่ได้ ทุ่มเทต่อเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลง เช่น ทีมที่สร้างความสามารถให้องค์กรปรับเปลี่ยนได้อย่างราบรื่น กลับไม่ได้รับผลตอบแทนที่เห็นได้ชัด เพราะ KPI ที่ใช้ในการประเมินผลงานยังเป็นหัวข้อเดิมที่ตั้งไว้เมื่อตอนต้นปี ในขณะที่งานจริงๆ เปลี่ยนแปลงไประหว่างปี

จะเห็นได้ว่า องค์กรที่สามารถสร้างความคล่องแคล่วต่อการเปลี่ยนแปลงได้ จะลงทุนในการพัฒนาทักษะการโค้ชให้กับผู้บริหาร และผู้จัดการ มีองค์กรที่เริ่มใช้การโค้ชเข้ามาแทนที่การประเมินผลงานแบบดั้งเดิม โดยให้ผู้บริหารและผู้จัดการใช้เวลาในการโค้ชเพื่อพัฒนาบุคลากรในทีมและทีมงาน และประเมินบุคลากรในด้านความคืบหน้าของการเรียนรู้ โดยเริ่มจากช่วยให้บุคลากรจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายและงาน ให้ Feedback ในการปฏิบัติ ใช้การสนทนาแบบโค้ชเพื่อดึงศักยภาพในตัวบุคลากรด้านที่สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจ และสอดคล้องกับแผนการเรียนรู้เพื่อสร้างสมรรถนะที่พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง และสร้างให้เขาเป็นผู้นำที่ดี

ไม่ว่าจะเราจะชอบการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ก็ตาม ท่ามกลาง VUCA World เราต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว คาดเดายาก ไม่แน่นอน ซับซ้อน และคลุมเครืออย่างหลีกเลี่ยง ไม่ได้ (VUCA: Volatility พลิกผัน, Uncertainty ความ ไม่แน่นอน, Complexity ความซับซ้อน และ Ambiguity ความคลุมเครือ)

เพื่อเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทันกาลและมีประสิทธิภาพ การสร้างทักษะการโค้ชให้กับผู้นำทั้งทักษะ การโค้ชบุคคล และการโค้ชทีมให้มีความ คล่องตัวต่อการเปลี่ยนแปลง เป็นหนึ่งใน กลไกที่สำคัญในการสร้างกล้ามเนื้อเพื่อความ พร้อมในการเปลี่ยนแปลง ให้มีทั้งความยืดหยุ่น คล่องตัว (Agility) และศักยภาพในการก้าวไปกับ การเปลี่ยนแปลงเชิงรุกได้ทั้งสามระดับ คือระดับ กระบวนการในองค์กร (Process) ระดับทีม (Team) และระดับบุคคล (Individual) อีกด้วย

ความยั่งยืน (Sustainability) ถูกจัดให้เป็นวาระของการพัฒนาในทุกระดับ โดยในระดับโลกมีการกำหนดเป็นเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ไว้ 17 ข้อ

เช้าวันหนึ่งที่อากาศหนาวกำลังดี คุณผู้อ่านตื่นขึ้นมาแล้วมองออกไปข้างนอก พบเมฆหมอกปกคลุมทั่วท้องฟ้า สิ่งแรกที่คุณผู้อ่านส่วนใหญ่ น่าจะนึกถึงคือปรากฏการณ์ธรรมชาติที่มักจะเกิดขึ้นในช่วงฤดูหนาว แต่ แท้ที่จริงสิ่งที่ท่านผู้อ่านเห็นอยู่มันคือ ควันพิษ! โดยในช่วงปลายเดือน มกราคมที่ผ่านมา กรมควบคุมมลพิษได้ออกประกาศเตือนเกี่ยวกับปัญหา มลพิษอากาศในเขตกรุงเทพมหานคร โดยได้ตรวจพบค่าฝุ่นละออง PM 2.5 มีค่าเกินมาตรฐานหลายจุด จึงแจ้งเตือนให้ประชาชนเฝ้าระวังสถานการณ์อย่างใกล้ชิด โดยปัญหาดังกล่าวมีสาเหตุหลักมาจากการ ปล่อยไอเสียของรถยนต์ในช่วงที่การจราจรคับคั่ง อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่แค่ กรุงเทพฯ เท่านั้น ที่ประสบปัญหามลพิษอากาศ เมืองใหญ่ทั่วโลก (ลอนดอน มาดริด) ก็ประสบกับปัญหานี้เช่นกัน แล้วเมืองใหญ่เหล่านั้น มีมาตรการอย่างไรในการรับมือกับปัญหาที่เกิดขึ้น หรือมีมาตรการใดบ้าง ที่สามารถนำ มาปรับใช้ในบ้านเรา ไปติดตามกันครับ

การบังคับใช้มาตรฐานที่เข้มงวด ในการผลิตรถยนต์

เครื่องยนต์ดีเซลได้รับความนิยมอย่างสูงจากผู้ใช้ รถยนต์ในทวีปยุโรป เนื่องจากราคาน้ำ มันดีเซลที่มีราคา ถูกลง แต่เครื่องยนต์ดีเซลมีการปล่อยก๊าซไนโตรเจน ออกไซด์ (NOx) หรือ น็อกซ์ ในปริมาณที่มากว่ารถที่ใช้ เชื้อเพลิงแบบอื่น จึงส่งผลโดยตรงต่อปัญหามลพิษ อากาศในเขตเมือง จากปัญหาดังกล่าวรถยนต์ที่ผลิต เพื่อออกขายในทวีปยุโรปจึงต้องได้รับการรับรองมาตรฐานไอเสียยูโร 6 ซึ่งถือเป็นกลไกที่จะควบคุมการปล่อยมลพิษจากไอเสียรถยนต์ตั้งแต่ต้นทาง ผู้ผลิตรถยนต์จึงต้องคำนึงถึงและปฏิบัติตามมาตรฐานดังกล่าวอย่างเคร่งครัด อย่างไรก็ตาม ยังมีรถยนต์รุ่นเก่าอีกมากที่ยังคงถูกใช้งาน ซึ่งนำ ไปสู่มาตรการต่อไป นั่นก็คือ

การควบคุมการใช้รถยนต์ในเขตเมือง

การจราจรที่คับคั่งตามเมืองใหญ่ทั่วโลกก่อให้เกิดปัญหามลพิษอากาศขั้นรุนแรง ประเด็นจึงอยู่ที่ว่าจะทำอย่างไรให้มีปริมาณการใช้รถยนต์ในเขตเมืองลดลง ซึ่งนำไปสู่มาตรการต่างๆ เช่น การใช้รถยนต์ตามเลขทะเบียน วันคู่ - วันคี่ ที่สามารถลดการใช้รถยนต์ลงได้ครึ่งหนึ่ง การเก็บค่าที่จอดรถตามอายุของ รถยนต์โดยใช้หลักการที่ว่ารถยนต์รุ่นเก่ามีการปล่อยมลพิษที่มากกว่าจึงต้อง จ่ายค่าที่จอดสูงกว่าหากต้องการนำ รถมาใช้และจอดในเขตเมือง การให้บริการขนส่งสาธารณะฟรีในวันที่เกิดปัญหามลพิษอากาศสูงเกินกว่าค่ามาตรฐาน การเก็บอัตราค่าใช้งานรถยนต์ในเขตเมืองในช่วง 7.00 – 18.00 น. (T-Charge ในกรุงลอนดอน) เพื่อให้ประชาชนหันมาใช้บริการขนส่งสาธารณะกันให้มากขึ้น ทั้งนี้มาตรการต่างๆ ที่ถูกใช้งานนั้นเป็นการแก้ปัญหาระยะสั้น ดังนั้นสิ่งที่จะต้องวางแผนต่อไปนั่นก็คือ การจะทำอย่างไรให้รถยนต์ที่ใช้น้ำมันเชื้อเพลิงมีปริมาณลดลง

การส่งเสริมรถยนต์ไฟฟ้า

หลายประเทศทั่วโลกได้ประกาศส่งเสริมรถยนต์ไฟฟ้าให้เข้ามาทดแทน รถยนต์ที่ใช้น้ำ มันเชื้อเพลิง เช่น ประเทศเนเธอร์แลนด์และนอร์เวย์เป็น 2 ประเทศแรกที่ประกาศจะห้ามจำ หน่ายรถยนต์เบนซินและดีเซลภายในปี 2025 ขณะที่เยอรมนีและอินเดียวางเป้าหมายเดียวกันไว้ภายในปี 2030 ล่าสุด คือ ฝรั่งเศสและอังกฤษ ที่ประกาศจะยุติการจำ หน่ายรถเบนซินและดีเซลตั้งแต่ปี 2040 โดยในระหว่างนี้ ทุกประเทศจึงต้องเตรียมความพร้อมทั้งเรื่องสถานีชาร์จ ที่ครอบคลุมในทุกพื้นที่ การสนับสนุนและส่งเสริมการผลิตรถยนต์ไฟฟ้ารวมถึง รณรงค์ให้ประชาชนหันมาใช้งานรถยนต์ไฟฟ้ากันให้มากขึ้น เพื่อให้รถยนต์ไฟฟ้า เข้ามาแทนที่รถยนต์ที่ใช้น้ำ มันเชื้อเพลิงให้ได้ดังเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้

เพิ่มพื้นที่สีเขียวและส่งเสริมขนส่ง สาธารณะไร้มลพิษ

สิ่งที่ควรทำควบคู่ไปกับการลดปริมาณการใช้รถยนต์ คือ การเพิ่มพื้นที่สีเขียวให้มากขึ้น โดยพื้นที่สีเขียวจะทำหน้าที่กรองอนุภาคขนาดเล็กที่ เกิดจากไอเสียรถยนต์ได้เป็นอย่างดี เมืองใหญ่ทั่วโลกจึงมีแนวคิดที่จะปรับปรุงพื้นที่ในเขตเมือง ให้กลายเป็นพื้นที่สีเขียวให้มากขึ้น เช่น ในกรุงมาดริด ประเทศสเปน มีการติดตั้งสวนขนาดย่อมบนหลังคารถบัสขนส่งสาธารณะ (Botobus) เป็นต้น ในส่วนของขนส่งสาธารณะไร้มลพิษ หลายประเทศได้ปรับปรุงระบบขนส่งสาธารณะในเขตเมือง โดยในลอนดอนไม่อนุญาตให้รถบัสที่ใช้น้ำมันเชื้อเพลิงวิ่งเข้าเขตเมืองชั้นในและมี นโยบายจะเพิ่มรถบัสชั้นเดียวที่ใช้ไฟฟ้าจาก 79 คัน เป็น 300 คัน ภายในปี 2020 รวมถึงรถแท็กซี่ใหม่ ทุกคันจะต้องใช้ไฟฟ้าเท่านั้น ทั้งหมดเพื่อแก้ไขปัญหามลพิษอากาศในกรุงลอนดอนที่มีปัญหามาอย่างยาวนานนั่นเอง

เรื่องโดย รศ.ดร.พิสุทธิ์ เพียรมนกุล รองคณบดี (ยุทธศาสตร์นวัตกรรม)

คณะวิศวกรรมศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย

เขียนโดย ผศ.ดร. ณัฐวุฒิ เจนวิทยาโรจน์ CFA คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์

ในคลาสวิชา Behavioral Finance and Value Investing ที่ผมสอนที่คณะบริหารธุรกิจ สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ผมจะพูดถึงเรื่อง Value Investing อยู่หลายคาบ โดย Value Investing เป็นหนึ่งใน “สไตล์” การลงทุน (Style Investing) ที่มีความนิยมทั้งในหมู่นักลงทุน รายบุคคลและระดับกองทุน 

อย่างไรก็ตาม สไตล์หรือแนวทางการ ลงทุนส่วนใหญ่ที่นิยมมักจะมีต้นกำ เนิดมา จากการค้นพบ “อโนมาลี่ (Anomalies)” ต่างๆ ที่ขัดกับทฤษฎีตลาดมีประสิทธิภาพ (Efficient Market Hypothesis/EMH) เช่น Value Effect ก่อให้เกิด Value Funds, Momentum Effect ก่อให้เกิด Momentum Funds, หรือ Size Effect ก่อให้เกิด Mid/ Small Cap Funds เป็นต้น โดยจะสังเกต ได้จากหนังสือชี้ชวน (Prospectus) ของกองทุนรวมตราสารทุนต่างๆ ที่มักจะ ระบุว่า กองทุนมีนโยบายการลงทุนสไตล์ Cover Story VALUE INVESTING ไหน เช่น Value Funds เป็นกองทุนที่เน้น การลงทุนใน “หุ้นคุณค่า” (Value Stocks), Growth Funds เป็นกองทุนที่เน้นการ ลงทุนใน “หุ้นเติบโต” (Growth or Glamor Stocks), Small-Cap Funds เป็นกองทุน ที่เน้นการลงทุนในหุ้นขนาดเล็ก หรือ Large-Cap Funds เป็นกองทุนที่เน้น ลงทุนหุ้นขนาดใหญ่ เป็นต้น โดยนโยบาย การลงทุนต่างๆ ที่กล่าวไปแล้วนั้น จะมี การแข่งขันกันและมักให้ผลลัพธ์ที่สวนทาง กัน เช่น ในบางช่วงเวลา หุ้น Value ก็ให้ ผลตอบแทนที่ดีกว่าหุ้น Growth และใน บางช่วงเวลาก็เกิดผลตรงข้าม ดังนั้น การ เลือกลงทุนโดยยึดติดกับสไตล์ใดสไตล์ หนึ่งอาจไม่ใช่กลยุทธ์การลงทุนที่ดีที่สุด เมื่อเทียบกับกลยุทธ์การลงทุนแบบ หมุนเวียนไปแต่ละสไตล์

อย่างไรก็ตาม บทความนี้จะพูดเรื่อง Value Investing กล่าวคือ การลงทุนใน สไตล์ Value กับ Growth เพราะเป็นหัวข้อ ทางการเงินที่ได้รับความสนใจทั้งจากทาง วิชาการและในทางปฏิบัติ (Chan and Lakonishok 2004)1 และมีการแลกเปลี่ยน ข้อคิดเห็นที่มีประโยชน์ระหว่างกันอย่าง ต่อเนื่อง กล่าวคือ ผลการศึกษาทาง วิชาการในเรื่อง การลงทุนแบบ Value กับ แบบ Growth ได้นำ ไปสู่การพัฒนากลยุทธ์ การลงทุนต่างๆ ที่นิยมใช้ในการเงินการลงทุนภาคปฏิบัติ โดยสังเกตได้จากการที่ กองทุนรวมหุ้นต่างๆ มักจะมีสไตล์การ ลงทุนที่ชัดเจนในนโยบายการลงทุนว่า กองทุนรวมนั้นใช้สไตล์การลงทุนเป็นแบบ Value หรือแบบ Growth ดังกล่าวข้างต้น อีกทั้งมีหลักฐานเชิงประจักษ์มากมาย (ที่ไม่สอดคล้องกับทฤษฎีตลาดมี ประสิทธิภาพ) ที่พบในหลายๆ ตลาดหุ้น และในหลายๆ ช่วงเวลา ที่แสดงให้เห็นว่า “หุ้นคุณค่า” (Value Stocks) ให้ผล ตอบแทนโดยเฉลี่ยที่สูงกว่า“หุ้นเติบโต” (Growth Stocks หรือ Glamour Stocks) อย่างมีนัยสำ คัญ ซึ่งนำ ไปสู่กลยุทธ์การ ลงทุนแบบเน้นคุณค่า (Value Investing) ที่เน้นการเลือกหุ้นคุณค่าเข้ามาไว้ในพอร์ต โฟลิโอการลงทุน

โดยทั่วไปในการศึกษาทางวิชาการ ด้านการลงทุน มักจะให้คำ นิยาม “หุ้น Value” หรือ “หุ้นคุณค่า” (Value Stocks) และ “หุ้น Growth” หรือ “หุ้นเติบโต” (Growth Stocks) ดังนี้ หุ้นคุณค่า (Value Stocks) คือ หุ้นที่มีราคาต่ำ เมื่อเทียบกับ กำ ไรต่อหุ้น (Earnings Per Share หรือ EPS) หรือเทียบกับมูลค่าทางบัญชีต่อหุ้น (Book Value Per Share) กล่าวคือ เป็น หุ้นที่มีค่าอัตราส่วนกำ ไรต่อหุ้นต่อราคา ตลาดของหุ้น (E/P หรือ Earnings Yield) หรือมีค่าอัตราส่วนมูลค่าทางบัญชีต่อราคาตลาดของหุ้น (B/P หรือ B/M) ที่สูง หรือถ้ากล่าวในรูปแบบอัตราส่วนที่นิยมใช้ กันในอุตสาหกรรมการลงทุนก็คือ หุ้นคุณค่า (Value Stocks) คือ หุ้นที่มีค่า อัตราส่วนราคาตลาดต่อกำ ไรต่อหุ้น (Price-Earnings Ratios หรือ P/E) หรือมี ค่าอัตราส่วนราคาตลาดต่อมูลค่าทางบัญชี (Price-to-Book-Value Ratios หรือ P/B หรือ M/B) ที่ต่ำ นั่นเอง

ส่วนหุ้นเติบโต (Growth Stocks หรือ Glamour Stocks) เป็นหุ้นที่มีราคาสูงเมื่อ เทียบกับกำไรต่อหุ้น หรือเทียบกับมูลค่า ทางบัญชีต่อหุ้น ดังนั้น หุ้นเติบโต จึงเป็น หุ้นที่มีค่าอัตราส่วน E/P หรือมีค่า อัตราส่วน B/P หรือ B/M ที่ต่ำ หรือกล่าว ในรูปแบบที่นิยมก็คือ หุ้นเติบโต คือหุ้นที่มีค่าอัตราส่วน P/E หรือมีค่าอัตราส่วน P/B หรือ M/B ที่สูง

นอกจากนี้ ยังอาจจะมีการนิยามหุ้น คุณค่าและหุ้นเติบโตด้วยตัวแปรอื่นๆ อีก เช่น การใช้ราคาตลาดของหุ้นเทียบกับ กระแสเงินสดจากการดำ เนินการต่อหุ้น (Cash Flow from Operation Per Share) ดังนั้นหุ้นคุณค่า (Value Stocks) จะเป็น หุ้นที่มีค่าอัตราส่วนกระแสเงินสดจากการ ดำ เนินงานต่อราคาตลาด (C/P Ratios หรือ Cash Flow Yield) ที่สูง2 ส่วนหุ้น เติบโต (Growth Stocks) จะมีค่าอัตราส่วน C/P ที่ต่ำ นอกจากนี้ อัตราการเติบโตของ ยอดขาย (Growth of Sales) ก็สามารถนำ มาใช้ในการแบ่งแยกหุ้นคุณค่ากับหุ้น เติบโตได้เช่นกัน โดยหุ้นคุณค่า คือหุ้นที่มี อัตราการเติบโตของยอดขายในช่วงที่ผ่าน มาที่ต่ำ ส่วนหุ้นเติบโต คือหุ้นที่มีอัตราการ เติบโตของยอดขายในอดีตที่สูง อย่างไร ก็ตาม ในหลายๆ การศึกษา ได้แสดงให้ เห็นถึงว่าไม่ว่าจะใช้วิธีการหลากหลาย เพียงไรในการแบ่งหุ้น Value และหุ้น Growth ก็ตาม ก็ยังมักจะได้ผลการศึกษา หลักๆ ที่สอดคล้องกันเสมอ

การศึกษาทางวิชาการเรื่องกลยุทธ์ การลงทุนสไตล์ Value vs Growth เริ่มจาก งานเหล่านี้เป็นสำ คัญ ได้แก่ Fama and French (1992)3, Lakonishok, Shleifer, and Vishny (1994)4, และ Fama and French (1998)5 โดย Fama and French (1992) ศึกษาถึงบทบาทความสำ คัญของ อัตราส่วน P/E และอัตราส่วน P/B ที่มีผล ต่อผลตอบแทนของหุ้นในตลาด NYSE, AMEX และ Nasdaq ของประเทศ สหรัฐอเมริกาตั้งแต่ปี 1963-1990 โดย แบ่งหุ้นทั้งหมดออกเป็น 10 กลุ่มด้วยกัน ตามค่าอัตราส่วน P/E หรือค่าอัตราส่วน P/B จากน้อยไปมาก (กลุ่ม1-กลุ่ม10) และ คำ นวณหาค่าผลตอบแทนในอนาคตของ กลุ่มหุ้นทั้ง 10 กลุ่มดังกล่าว โดยกลุ่มหุ้น ที่มีค่าอัตราส่วน P/E หรือ P/B ที่ต่ำ ที่สุด (กลุ่ม1) คือหุ้น Value และกลุ่มหุ้นที่มีค่าอัตราส่วน P/E หรือ P/B ที่มากที่สุด (กลุ่ม10) จะเรียกว่าหุ้น Growth ผลการ วิเคราะห์ในรูปที่ 1 แสดงให้เห็นว่า กลุ่มหุ้น ที่มีค่าอัตราส่วน P/E หรือ P/B ที่ยิ่งมาก (1 ถึง 10) ผลตอบแทนก็ยิ่งต่ำ โดยหุ้น Value (กลุ่ม1) ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยต่อปีถึง 21%- 23% ต่อปี ในขณะที่หุ้น Growth (กลุ่ม10) ให้ผลตอบแทนเฉลี่ยเพียง 7%-12% ต่อปี เท่านั้น

Lakonishok, Shleifer, and Vishny (1994) หรือ LSV (1994) ได้ศึกษาผล ตอบแทนจากกลยุทธ์การลงทุนในหุ้น Growth เทียบกับกลยุทธ์การลงทุนในหุ้น Value โดยศึกษาจากกลุ่มตัวอย่างหุ้น ทั้งหมดในตลาด NYSE และ AMEX ของ ประเทศสหรัฐอเมริกา ตั้งแต่ปี 1963 ถึง 1990 โดยตัวแปรทางด้านปัจจัยพื้นฐาน ของหุ้นที่นำ ใช้ในการแบ่งแยกประเภทของ หุ้นว่าเป็นหุ้น Growth หรือ Value ทั้งหมด 4 ตัวดังนี้ ค่าอัตราส่วน B/M (Book-To-Market Ratio) ค่าอัตราส่วน C/P (CashFlow-To-Price Ratio หรือ Cash Flow Yield) ค่าอัตราส่วน E/P (Earning-To-Price Ratio หรือ Earnings Yield) และ อัตราการเติบโตของยอดขายในอดีตของ บริษัท (growth of sales หรือ GS) โดยค่า B/M C/P และ E/P เป็นค่าที่สะท้อนความ คาดหวังของนักลงทุนที่มีต่อการเติบโต ของยอดขายและกำ ไรในอนาคตของบริษัท ดังนั้น หุ้นที่มีค่า B/M C/P และ E/P ที่ต่ำ (หรือมีค่า M/B หรือ P/B, ค่า P/C, ค่า P/E ที่สูง) หรือเป็นหุ้นที่มีอัตราการเติบโต ของยอดขายในอดีตที่สูง จึงถือเป็นหุ้น Growth เพราะค่าอัตราส่วนเหล่านั้น สะท้อนความหวังของนักลงทุน(ผ่านราคา ตลาดของหุ้นที่สูง) ที่มีต่อการเติบโตของ ยอดขายและกำ ไรที่สูงต่อเนื่องไปใน อนาคต ส่วนหุ้น Value เป็นหุ้นที่นักลงทุน คาดหวังการเติบโตของยอดขายและกำ ไร ในอนาคตที่ต่ำ (ผ่านราคาตลาดของหุ้นที่ ต่ำ ) จึงมีค่า B/M C/P และ E/P ที่สูง (หรือ มีค่า M/B หรือ P/B, ค่า P/C, ค่า P/E ที่ ต่ำ ) หรือเป็นหุ้นที่มีอัตราการเติบโตของ ยอดขายในอดีตที่ต่ำ

ผลการศึกษาของ LSV (1994) ซึ่งมี การแบ่งหุ้นทั้งหมดเป็น 10 กลุ่มตามค่าตัว แปรทางด้านปัจจัยพื้นฐานทั้ง 4 ทีละ ตัวแปร จากการแบ่งหุ้นตามค่าอัตราส่วน B/M ออกเป็น 10 กลุ่มจากต่ำ ไปสูงใน ตารางที่ 1A พบว่าหุ้น B/M ต่ำ สุด (หรือ กลุ่ม1) หรือหุ้น Growth ให้ผลตอบแทน โดยเฉลี่ยในอีก 1 ปีข้างหน้าเพียง 11.0% เท่านั้น ในขณะที่หุ้น B/M สูงสุด (หรือ กลุ่ม10) หรือหุ้น Value ให้ผลตอบแทน โดยเฉลี่ยในอีก 1 ปีข้างหน้าถึง 17.3% คิด เป็นส่วนต่างถึง 7.3% ต่อปีทีเดียว แม้ว่า จะมองผลตอบแทนเฉลี่ยต่อปีไปในอีก 5 ปีข้างหน้า ผลการศึกษาก็ยังคงเหมือนเดิม กล่าวคือ หุ้น Growth ให้ผลตอบแทนโดย เฉลี่ยต่อปีเพียง 9.3 % ต่อปี เมื่อเทียบกับ หุ้น Value ที่ได้ถึง 19.8% ต่อปี ซึ่งการแบ่ง หุ้นโดยใช้ตัวแปรทางด้านปัจจัยพื้นฐาน อื่นๆ อีกสามตัวในตารางที่ 1B ตารางที่ 1C และตารางที่ 1D ก็ให้ผลการศึกษา ที่คล้ายกันว่า หุ้น Value (หรือหุ้นที่มีค่า อัตราส่วน C/P หรือค่าอัตราส่วน E/P ที่สูง หรือเป็นหุ้นที่มีอัตราการเติบโตของยอด ขายในอดีตที่ต่ำ ) ให้ผลตอบแทนโดยเฉลี่ย ต่อปีที่สูงกว่าหุ้น Growth (หรือหุ้นที่มีค่า อัตราส่วน C/P หรือค่าอัตราส่วน E/P ที่ต่ำ หรือเป็นหุ้นที่มีอัตราการเติบโตของยอด ขายในอดีตที่สูง)

อย่างไรก็ตาม เพื่อยืนยันผลการ ศึกษาเรื่องหุ้นคุณค่าและหุ้นเติบโต ซึ่ง ส่วนใหญ่เป็นการศึกษาในตลาดหุ้นของ ประเทศสหรัฐอเมริกา Fama and French (1998) ได้ทำ การศึกษาผลตอบแทนของ การลงทุนในกลุ่มหุ้น Value vs Growth ใน ตลาดหุ้นของ USA และอีก 12 ประเทศ เช่น UK ฝรั่งเศส เยอรมัน ญี่ปุ่น ฮ่องกง และสิงคโปร์ เป็นต้น ในช่วงปีค.ศ. 1975 - 1995 โดยใช้ 3 อัตราส่วนที่แตกต่างกัน ไปในการแยกหุ้น Value กับ Growth โดย จะจำ แนกจากค่าอัตราส่วนนั้นๆ ในช่วง ต้นปี อัตราส่วนทั้ง 3 มีดังนี้ อัตราส่วน P/B อัตราส่วน P/E และอัตราส่วน D/P (Dividend Yield) ตารางที่ 2 แสดงผล ตอบแทน (ส่วนเกินจากผลตอบแทนแบบ ไร้ความเสี่ยง) ของตลาด ของกลุ่มหุ้น Value และของกลุ่มหุ้น Growth ของแต่ละ ประเทศ จะเห็นได้ว่าในทุกๆ ประเทศ หุ้น Value ให้ผลตอบแทนที่ดีกว่าหุ้น Growth และดีกว่าผลตอบแทนตลาดในเกือบทุก ประเทศ

จากที่กล่าวมาทั้ง 3 งานวิจัย ได้แสดง ให้เห็นถึงหลักฐานที่ขัดกับสมมุติฐาน ตลาดมีประสิทธิภาพ โดยตัวแปรทางด้าน ปัจจัยพื้นฐานต่างๆ ของหุ้นที่ใช้ทั้งหมด 4 ตัวมีลักษณะทั่วไปที่คล้ายคลึงกัน กล่าวคือ ตัวแปรทั้งสี่ตั้งอยู่บนพื้นฐานของอัตราส่วน ที่เปรียบเทียบมูลค่าตลาด (Market Values) ต่อหุ้นหรือราคาตลาดของหุ้นกับ 1) ผล กำ ไรต่อหุ้น (Earnings Per Share) 2) มูลค่า ตามบัญชีต่อหุ้น (Book Value Per Share) 3) กระแสเงินสดต่อหุ้น (Cash Flows Per Share) และ 4) เงินปันผลต่อหุ้น (Dividend Per Share) ดังนั้น การที่หุ้นมีราคาตลาด ที่ต่ำ ลงนั้น ย่อมจะส่งผลกระทบต่อ อัตราส่วนทั้งสี่ค่าไปในทางเดียวกันที่ต่ำ ลง และสัมพันธ์กับผลตอบแทนในอนาคตที่ สูงกว่า เช่นที่แสดงในผลการศึกษาที่ได้ กล่าวไว้ข้างต้น ในทางกลับกัน หุ้นที่มี ราคาตลาดที่สูงขึ้นก็จะสัมพันธ์กับผล ตอบแทนในอนาคตที่ต่ำ ลง ดังนั้น จะเห็น ได้ว่าตัวแปรพื้นฐานทั้งสี่ตัวนี้มีความ สัมพันธ์กัน ดังนั้นความสามารถของแต่ละ ตัวแปรพื้นฐานในการอธิบายผลตอบแทน ในอนาคตของหุ้นย่อมมีความทับซ้อนกัน ในระดับหนึ่ง ท้ายที่สุดนี้ ถึงแม้ว่าผลการ ศึกษาจะเห็นตรงกันว่าหุ้น Value ให้ผล ตอบแทนที่สูงกว่าหุ้น Growth แต่สาเหตุ หรือคำ อธิบายของผลการศึกษากลับมี ความหลากหลายและแตกต่างกัน มาว่า กันต่อในฉบับหน้าครับ

หมายเหตุ

1 Chan and Lakonishok, 2004, Value and growth investing: Review and update, Financial Analysts Journal, 60, 71-86.
2 นอกจากนี้ อาจใช้ตัวแปรมากกว่าหนึ่งตัวในการจัดประเภทของหุ้นว่าเป็นหุ้นคุณค่าหรือหุ้นเติบโตก็ได้ เช่น หุ้นคุณค่าอาจถูกกำหนดว่าเป็นหุ้นที่มีค่าอัตราส่วน P/E ที่ต่ำและมีอัตราการเติบโตของยอดขายที่ต่ำด้วย เป็นต้น
3 Fama and French, 1992, The cross-section of expected stock returns, Journal of Finance 47, 427-465.
4 Lakonishok, Shleifer, and Vishny, 1994, Contrarian investment, extrapolation, and risk, Journal of Finance 49, 1541-1578
5 Fama and French 1998, Value vs Growth: The international evidence, Journal of Finance 53, 1975-1999.

บริษัท เชฟรอน (ไทย) จำกัด ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ “คาลเท็กซ์” ประกาศวิสัยทัศน์ “Smart Value for All” ซึ่งเป็นชื่อของแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจสำหรับปี 2561 – 2564 คาลเท็กซ์ให้ความสำคัญกับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการระดับคุณภาพ ในขณะเดียวกันยังคงมุ่งมั่นขยายเครือข่ายสถานีบริการน้ำมันอย่างครบวงจร เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจและพันธมิตรในประเทศไทย ด้วยกลยุทธ์ทางธุรกิจที่คำนึงถึงองค์ประกอบที่สำคัญในด้านต่างๆ อาทิ Smart Station, Smart Services, Smart Platform, Smart Partnershipและ Smart Products

หลายปีที่ผ่านมา คาลเท็กซ์ ได้ทำการศึกษาพฤติกรรมของผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายและการทำวิจัยการตลาดอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค และนำมาพัฒนาในการปรับกลยุทธ์ และวิสัยทัศน์เพื่อการเติบโตของบริษัทฯ ซึ่งสอดคล้องกับแนวโน้มทางสังคมที่เปลี่ยนแปลงเข้าสู่ยุคของดิจิทัลอย่างเต็มตัว ก้าวสู่ยุคThailand 4.0 และสอดรับกับนโยบายของรัฐบาลที่มุ่งเน้นให้ประเทศไทยก้าวไปสู่สังคมไร้เงินสดหรือ Cashless Societyที่จะเกิดขึ้นในอนาคต 

ในส่วนของ Smart Station คาลเท็กซ์ทุ่มเงินลงทุนในส่วนของการปรับปรุง พลิกโฉม และ ขยายสถานีบริการน้ำมัน กว่า 6 พันล้านบาท สำหรับปี 2561 จนถึงปี 2564 เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับธุรกิจและพันธมิตรในประเทศไทย คาลเท็กซ์  มีแผนขยายสถานีบริการน้ำมันอย่างต่อเนื่องปีลุะ 50 แห่ง ตลอด 4 ปีโดยตั้งเป้ามีสถานีบริการน้ำมันคาลเท็กซ์ในเครือข่ายไม่น้อยกว่า575 แห่งทั่วประเทศในปี 2564  

ในส่วนของของรูปแบบสถานีบริการน้ำมันโฉมใหม่นั้นยังอยู่ในระหว่างการสรุปแบบ โดยคำนึงถึงความต้องการของลูกค้า รวมทั้งขนาด และทำเลที่ตั้งของสถานีบริการน้ำมันในการออกแบบ ซึ่งการออกแบบสถานีบริการน้ำมันคาลเท็กซ์รูปโฉมใหม่จะสะท้อนความสะดวก ผ่อนคลาย ทันสมัย สามารถใช้พื้นที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ รวมทั้งสามารถให้บริการได้อย่างลื่นไหล ไร้รอยต่อด้วยเทคโนโลยีล้ำหน้า คาดว่าบริษัทฯ จะเปิดให้บริการสถานีบริการน้ำมันคาลเท็กซ์รูปแบบใหม่ซึ่งถือเป็น Flagship แห่งแรกในไตรมาสที่ 4  อีกทั้งจะทยอยปรับปรุงและพัฒนาสถานีบริการน้ำมันคาลเท็กซ์เพื่อเสริมสร้างประสบการณ์ในแบบฉบับของคาลเท็กซ์ให้กับลูกค้าเพื่อสร้างคุณค่าที่ประทับใจควบคู่กันไปอย่างต่อเนื่อง”

สำหรับ Smart Services หรือ องค์ประกอบในด้านการบริการ คาลเท็กซ์มุ่งมั่นให้ความสำคัญกับการพัฒนาการบริการเป็นลำดับต้นๆ ด้วยการสนับสนุนในการจัดฝึกอบรมผู้ประกอบการสถานีบริการน้ำมัน และบุคลากรหน้าลาน เพื่อให้เข้าใจในส่วนงานบริการที่ได้มาตรฐาน มีความรู้และข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ โปรโมชั่น แคมเปญต่างๆ  รวมทั้งความรู้ด้านความปลอดภัย เพื่อให้มีทักษะสามารถให้บริการลูกค้าด้วยความประทับใจนอกจากนี้บริษัทฯ ยังมีแผนการพัฒนายกระดับการบริการด้วยการบูรณาการสารสนเทศนำระบบดิจิทัลมาประยุกต์เพื่อช่วยสนับสนุนการทำงานของผู้ประกอบการสถานีบริการน้ำมันเพื่อที่จะสามารถอำนวยความสะดวกและสร้างเสริมบริการที่มีคุณค่าให้กับลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง

ในส่วนของ Smart Platform คาลเท็กซ์มีแผนลงทุนสร้าง Platform ใหม่ให้สอดคล้องกับนโยบายTechnology 4.0เพื่อที่จะสามารถนำเสนอนวัตกรรมคุณภาพที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการและสอดรับกับไลฟ์สไตล์ทันสมัยของผู้บริโภค โดยนำระบบสารสนเทศมาสนับสนุนการทำงานของผู้ประกอบการสถานีบริการน้ำมัน เพื่อให้สามารถสนองความต้องการของลูกค้าและสามารถสนับสนุนการทำงานของผู้ประกอบการสถานีบริการน้ำมันได้อย่างมีประสิทธิภาพ อาทิ ลูกค้าสามารถจัดการออเดอร์ เติมน้ำมัน จนกระทั่งจ่ายเงินได้ด้วยปลายนิ้วมือ นอกจากนี้เราก็ยังมีการวางแผนที่จะเปิดบริการระบบชำระเงินแบบใหม่ๆ เพื่อเพิ่มความสะดวกให้กับผู้บริโภคได้อย่างครบวงจรด้วย

สำหรับ Smart Partnership นั้น คาลเท็กซ์มีแผนเสริมความแข็งแกร่งให้กับสถานีบริการน้ำมันให้ครบวงจรและเพิ่มมูลค่าทางธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านธุรกิจค้าปลีกของสถานีบริการน้ำมันเพื่อขยายบริการและเพิ่มความสะดวกให้กับลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการให้มากกว่าการเข้ามาเติมน้ำมันเพียงอย่างเดียว ซึ่งปัจจุบันบริษัทฯ มีพันธมิตรธุรกิจค้าปลีก ทั้งร้านสะดวกซื้อ ร้านอาหาร ร้านกาแฟศูนย์บริการเปลี่ยนยาง เปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่อง ศูนย์ซ่อมเบา ล้างรถ ฯลฯ นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังคงเดินหน้าขยายความร่วมมือกับพันธมิตรค้าปลีกอื่นๆ ซึ่งจะเป็นอีกแนวทางในการเสริมสร้างประสบการณ์อันน่าประทับใจให้กับผู้บริโภค

นอกจากนี้ยังมีแผนที่จะทำโปรโมชั่นร่วมกับพันธมิตร (Co-Promotion) เพื่อสร้างประสบการณ์อันทรงคุณค่าอย่างต่อเนื่อง อีกทั้งยังคงร่วมมือกับพันธมิตรยักษ์ใหญ่ทั้งTrue และThe 1 Card เพื่อนำเสนอสิทธิประโยชน์ที่ดึงดูดใจให้กับลูกค้าของทั้งสองฝ่ายอย่างต่อเนื่อง โดยที่ผ่านมา โปรแกรม Loyalty ที่คาลเท็กซ์พัฒนาและนำเสนอร่วมกับ Trueและ The 1 Card ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากลูกค้าทั้งสองฝ่ายสามารถเติมเต็มประสบการณ์ความสุขให้กับลูกค้าคาลเท็กซ์และสมาชิกTrueYouและ The 1 Card รวมทั้งสามารถเพิ่มยอดขายให้กับสถานีบริการน้ำมันได้อีกทางหนึ่งด้วย

นอกเหนือจากการนำเสนอประสบการณ์คุณค่า เพื่อบรรลุเป้าหมายการเติบโตตามวิสัยทัศน์Smart Value for All แล้ว ในด้านผลิตภัณฑ์ หรือ Smart Productsบริษัทฯ มิได้หยุดยั้งในการมุ่งมั่นนำเสนอผลิตภัณฑ์น้ำมันระดับคุณภาพระดับโลกโดย ผลิตภัณฑ์คาลเท็กซ์ เทครอนใหม่ จากเทคโนโลยี คลีน แอนด์ไกลด์ (Clean & Glide Technology) ถือเป็นผลิตภัณฑ์แห่งความภาคภูมิใจที่คิดค้นมาเพื่อทำความสะอาดคราบเขม่าและปกป้องพื้นผิวโลหะภายในเครื่องยนต์ ช่วยลดแรงเสียดทานและลดการสึกหรอของชิ้นส่วนที่สำคัญของเครื่องยนต์ผลิตภัณฑ์คาลเท็กซ์ เทครอนใหม่ ของเราได้รับการทดสอบและพิสูจน์อย่างชัดแจ้งนะครับว่าสามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการปกป้องเครื่องยนต์ เติมเต็มประสบการณ์แห่งความสุขในการขับรถอย่างลื่นไหลเต็มพลัง พร้อมประหยัดน้ำมันได้มากยิ่งขึ้น

บริษัท ไทยซัมซุง อิเลคโทรนิคส์ จำกัด เปิดตัว “กาแลคซี่ เอส 9 และ เอส 9 พลัส” (Samsung Galaxy S9 and S9+) ในประเทศไทยอย่างเป็นทางการ พร้อมปฏิวัติวงการด้วยสมาร์ทโฟน

บริษัท ฟูจิฟิล์ม (ประเทศไทย) จำกัด ประกาศความเป็นผู้นำทางด้านดิจิตอลพริ้นท์ติ้ง อย่างครบวงจร พร้อมเปิดตัวบิสซิเนสโมเดลใหม่ “ฟูจิฟิล์ม โฟโต้ สเตชั่น” FUJIFILM PHOTO STATION (FPS) แฟลกชิพสโตร์ ใหม่แห่งแรกในประเทศไทย โดยเปิดตัวร้านต้นแบบในแนวคิดใหม่ ร่วมกับร้าน สุรินทร์ เซ็นเตอร์ ดิจิตอลซึ่งเป็นร้านแล็บสีในรูปแบบใหม่ ที่มีมาตรฐานการจัดวางรูปแบบของร้านในแนวคิด FPSที่ทางฟูจิฟิล์มเป็นผู้รับรอง โดยให้บริการงาน Printing Solutionพริ้นท์ติ้งโซลูชั่น แบบครบวงจร กับงานพริ้นท์ติ้ง ระดับพรีเมี่ยมที่มีคุณภาพสูง พร้อมจำหน่ายอุปกรณ์ด้านการถ่ายภาพพแบบครบวงจร เป็นแห่งแรกในประเทศไทย ที่จังหวัดสุรินทร์ เพื่อรองรับไลฟ์สไตล์ของคนรุ่นใหม่ในยุคดิจิตอล

ฟูจิฟิล์มมีเป้าหมายสูงสุดในระยะยาว คือ การเป็น “King of Photography” โดย ฟูจิฟิล์ม โฟโต้ สเตชั่น หรือ FPS คือยุทธศาสตร์หลักที่จะนำฟูจิฟิล์มไปสู่เป้าหมายของการเป็นผู้นำทางด้านพริ้นท์ติ้งในอนาคตอันใกล้นี้ โดยฟูจิฟิล์มเล็งเห็นโอกาสการเติบโตของธุรกิจดังกล่าวในประเทศไทยจึงได้ร่วมมือกับร้านสุรินทร์ เซ็นเตอร์ ดิจิตอลเปิดตัวฟูจิฟิล์ม โฟโต้ สเตชั่น(FPS)สาขาสุรินทร์โดยเป็นร้านต้นแบบ หรือแฟลกชิพสโตร์ที่ครบวงจรที่สุดแห่งแรกในประเทศไทยซึ่งคาดว่าการร่วมมือกันในครั้งนี้ จะสร้างมิติใหม่ให้กับผู้บริโภค และเป็นที่ยอมรับของตลาด พร้อมกันนี้ ทางบริษัทฯ ยังได้เตรียมแผนการขยายบิสซิเนสโมเดล ภายใต้ร้านในแนวคิด FPS ให้ครอบคลุมทั่วประเทศ โดยตั้งเป้าปีแรกไว้ที่ 10 แห่ง

ร้านสุรินทร์ เซ็นเตอร์ ดิจิตอลได้ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการถ่ายภาพมายาวนาน ตั้งแต่วิวัฒนาการของแล็บสีจากระบบ ซิลเวอร์ฮาไลด์ มาสู่ยุคของดิจิติอล แต่ด้วยพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปเพื่อเป็นการตอกย้ำการเป็นผู้นำธุรกิจด้านการพริ้นท์ติ้ง ร้านสุรินทร์ เซ็นเตอร์ ดิจิตอล ได้ทำการปรับโฉมภาพลักษณ์ให้ดูทันสมัย การตกแต่งร้านใหม่ที่ดูโมเดิร์น ภายใต้แนวคิด ฟูจิฟิล์ม โฟโต้ สเตชั่น หรือ FPSโดยมีบริการพริ้นท์ติ้งภาพแบบครบวงจร ด้วยเครื่องFrontier 570 จากฟูจิฟิล์ม ที่พิมพ์ภาพได้หลากหลายรูปแบบ และเครื่องพิมพ์ขนาดใหญ่ Acuity LED1600จากฟูจิฟิล์ม ที่สามารถพริ้นท์ติ้งภาพขนาดใหญ่ และมีคุณภาพสูงระดับพรีเมี่ยม ซึ่งเรามีบริการพริ้นท์ติ้งภาพได้หลากหลากขนาด และสามารถพิมพ์ภาพได้ใหญ่หน้ากว้างสูงถึง 1.6 เมตร ลงบนวัสดุที่หลากหลาย เช่นCanvas ผสมผสานกันอย่างลงตัวกับรูปแบบการบริการดิจิตอลพริ้นท์ติ้ง ที่ทันสมัยครบวงจร รวมถึงจำหน่ายกล้องและอุปกรณ์เสริมภายใต้แบรนด์ฟูจิฟิล์ม ครบทุกโซลูชั่น แห่งการสร้างสรรค์งานพิมพ์ที่ตอบสนองไลฟ์สไตล์ในยุคดิจิตอล พร้อมกันนี้ ในช่วงของการฉลองเปิดร้าน

FPSสุรินทร์ เซ็นเตอร์ ดิจิตอลใหม่นี้ เรายังมีโปรโมชั่นพิเศษ เช่น บริการพริ้นท์ภาพฟรี ขนาด 4x6 นิ้ว จำนวน 10 ภาพต่อท่าน รวมถึงการพิมพ์ภาพ Canvas ขนาด 16x16 นิ้ว ในราคาพิเศษ และพิเศษสุด กล้องถ่ายรูปด่วน Instax Mini 8 ลดราคาสูงสุดถึง 50% พร้อมรับของพรีเมี่ยมสมนาคุณอีกมากมาย