• NVDIA ผู้ผลิตชิปเซตยักษ์ใหญ่ของโลก หุ้นขึ้นกว่า 250%
• KResearch คาดการณ์ว่า ไทยจะมีเม็ดเงินการลงทุนในดาต้าเซ็นเตอร์ราว 7,800 ล้านดอลลาร์ในอีก 3 ปีข้างหน้า
• McKinsey&Co ประมาณการณ์ว่า การพัฒนาด้านปัญญาประดิษฐ์หรือ AI จะก่อให้เกิดเม็ดเงินสะพัดเพิ่มเติมต่อเศรษฐกิจโลกมูลค่าราว 13 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2573

ข้อมูลดังกล่าว สะท้อนถึงการเติบโตด้านการลงทุนในอีโคซิสเต็มที่เกี่ยวข้องกับ AI เป็นสัญญาณที่บ่งชี้ถึงกลยุทธ์ขององค์กรที่ต่างใช้ AI เป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการพัฒนาสินค้าและบริการให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคมากยิ่งขึ้น ท่ามกลางการแข่งขันที่ดุเดือด รวมถึงการเตรียมความพร้อมด้านทรัพยากรบุคคล

“การประยุกต์ใช้ AI นั้นประกอบด้วยหลากหลายมิติและปัจจัย ไม่ใช่เพียงการลงทุนในฮาร์ดแวร์หรือทุ่มเงินดึงตัวผู้เชี่ยวชาญใน AI เท่านั้น แต่แท้จริงแล้ว การประยุกต์ใช้ AI ในธุรกิจเริ่มต้นจาก “วัฒนธรรมองค์กร” ต่างหาก ทัศนคติที่เชื่อว่าองค์กรสามารถเปลี่ยนผ่านจากองค์กรแบบ AI-Ready เป็น AI-First” ศรินทร์รา วงศ์ศุภลักษณ์ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ฉายภาพการแข่งขันบนสมรภูมิ AI ในงาน AI Gets Real

เธอขยายความว่า ปัจจุบัน มีบริษัทจำนวนมากที่นำ AI มาใช้พัฒนา ‘บางส่วน’ ของธุรกิจ นั่นคือ AI-Ready Organization อย่างไรก็ตาม ผลการศึกษาเรื่อง “บทบาทของ AI เพื่อการเติบโตทางธุรกิจ” จาก McKinsey Analytics แสดงให้เห็นถึงความท้าทายที่อยู่เบื้องหน้า เมื่อบริษัททั่วโลกที่มีมูลค่ามากกว่า 1,000 ล้านดอลลาร์ จำนวนราว 1,000 บริษัท มีเพียง 8%  เท่านั้นที่มีแนวทางการปรับใช้ AI อย่าง “ถ้วนทั่ว” ทั้งองค์กร และนี่จึงเป็นเหตุผลว่า “ทำไมองค์กรจึงต้องเปลี่ยนทิศทางต่อการใช้ AI จาก AI-Ready สู่ AI-First”

“AI-First เป็นกรอบแนวคิดตั้งต้นของทรู เพื่อรับมือและใช้ประโยชน์จากการเกิดขึ้นของ AI อย่างเต็มศักยภาพ โดยมีรากฐานสำคัญจากการเปลี่ยนแปลงในระดับมายด์เซ็ตและวัฒนธรรมองค์กร” ศรินทร์รา กล่าว

3 วิถีการทำงานแบบ AI-First

ทั้งนี้ การเปลี่ยนรูปแบบสู่องค์กร AI-First นั้นจำเป็นต้องทรานสฟอร์มวิถีการทำงาน 3 ด้านสำคัญ ได้แก่

1. เปลี่ยนจากการทำงานแบบแยกส่วนสู่การทำงานแบบบูรณาการ (From Siloed Work to Interdisciplinary Collaboration) ตัวอย่างเช่น ในการพัฒนาผู้ช่วยบริการลูกค้า มะลิ (Mari) ที่มีเทคโนโลยี AI อยู่เบื้่องหลังนั้น ได้มีการจัดตั้งทีมงานในรูปแบบ Squads ทำงานแบบ Agile โดยระดมขุนพลจากแผนกต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าจะเป็นแผนกวิเคราะห์ข้อมูล ไอที ประสบการณ์ลูกค้า บริการลูกค้า
2. เปลี่ยนจากการตัดสินใจผ่านประสบการณ์ของผู้นำ สู่การตัดสินใจด้วยดาต้าโดยคนหน้างาน (From Experience-based to Data-driven Decision Making) กรณีศึกษาในกลุ่มทรัพยากรบุคคล ที่ได้คัดเลือกและตั้งทีมนักวิทยาศาสตร์ข้อมูลขึ้นมา เพื่อเปลี่ยนรูปแบบการทำงานในรูปแบบดาต้ามากยิ่งขึ้น ซึ่งช่วยให้กลุ่มงานรับมือกับการเปลี่ยนผ่านองค์กรขนาดมหึมาได้อย่างราบรื่น อันเป็นผลมาจากการควบรวมกิจการระหว่างทรูและดีแทค ผ่านการใช้ดาต้าในการประเมินศักยภาพพนักงานผ่านทักษะและตัวชี้วัดด้านองค์กร เพื่อให้ได้มาซึ่งการบ่งชี้กลุ่มคนที่มีศักยภาพ ระบุช่องว่างทักษะ และการจัดทีมให้เหมาะสม ซึ่งผลปรากฏว่า ทรูสามารถพิชิตเป้าหมายเชิงการจัดการทรัพยากรบุคคลในปี 2566 ที่ผ่านมาได้เร็วกว่ากำหนด
3. เปลี่ยนจากการทำงานที่เข้มงวด ไม่กล้าเสี่ยง สู่การทำงานแบบเอไจล์ เปิดโอกาสให้ทดลอง ปรับปรุงเมื่อผิดพลาด (From rigid and risk-averse to agile, experimental, and adaptable) การทดลองถือเป็นความท้าทายที่คงอยู่ในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมมาช้านาน เนื่องด้วยความคาดหวังจากลูกค้าต่อบริการที่ต่อเนื่อง ความผิดพลาดต้องเป็นศูนย์ ถึงเช่นนั้น ก็ไม่สามารถหยุดความพยายามในการพัฒนาเพื่อสิ่งที่ดีกว่าได้ กรณีของ “มะลิ” ที่ทีมเปิดให้ทดลองทำงานภายใต้ “ขอบเขต” ที่กำหนดไว้ ทั้งการเข้าถึงข้อมูล กลุ่มลูกค้าที่ได้รับบริการจากมะลิ เพื่อทดสอบประสิทธิภาพการทำงานก่อนให้บริการเต็มรูปแบบ

“หลักการทำงานทั้ง 3 ข้อขององค์กรแบบ AI-First จะเกิดขึ้นได้ต้องอาศัยการปรับกระบวนทัศน์ทางวัฒนธรรมองค์กรและทักษะ ซึ่งจะเกิดขึ้นในลักษณะบนลงล่าง (Tone from the Top) หรือ “ผู้นำ” และนั่นจึงเป็นเหตุผลว่า ทำไมองค์กรแบบ AI-Ready จำเป็นต้องมีผู้บริหารที่มีมายด์เช็ตแบบ AI-First เพื่อนำพาองค์กรสู่อีกขั้นของการทรานสฟอร์ม” หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล เน้นย้ำ

ผู้นำแบบ AI-First

แล้วผู้บริหารแบบ AI-First เป็นอย่างไร?

ศรินทร์รา อธิบายว่า ผู้บริหารแบบ AI-First ในแบบของทรู ประกอบด้วยลักษณะสำคัญ 4 ประการ ได้แก่

1. Big Picture Visionary เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ พร้อมแผนกลยุทธ์ภาพใหญ่ที่เห็นถึงการเติบโตและโอกาสในอนาคต
2. Action Ignitor เป็นผู้ผลักดัน เปลี่ยนกลยุทธ์บนกระดาษสู่การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งต้องอาศัยทั้งศาสตร์และศิลป์ในการบริหาร ตั้งแต่การสื่อสาร การติดอาวุธให้คนทำงาน การให้ผลตอบแทน
3. Talent Magnet เป็นผู้ที่สามารถดึงดูดและรักษาทาเลนท์ไว้ได้ผ่าน 3 หลักการ Build-Buy-Borrow สร้างคนในองค์กร ซื้อตัวจากตลาด และยืมความเชี่ยวชาญจากผู้ถือหุ้น ไม่ว่าจะเป็นเครือเจริญโภคภัณฑ์ เทเลนอร์กรุ๊ป หรือไชน่าโมบาย
4. Ethical Guardian ที่สำคัญ ผู้บริหารแบบ AI-First จะต้องยึดมั่นในจริยธรรม การใช้ AI และเข้าถึงข้อมูลตามหลักธรรมาภิบาลและกฎหมาย ซึ่งภายใต้ AI Strategy ของทรู ได้มีการประกาศใช้ธรรมนูญปัญญาประดิษฐ์เป็นองค์กรเอกชนแรกของไทย รวมถึงการจัดตั้งคณะกรรมการควบคุมการใช้ AI อีกด้วย

อย่างไรก็ตาม ลักษณะผู้บริหารแบบ AI-First นั้น อาจมีความแตกต่างกันไปตามแต่มุมมองและการนิยามของแต่ละองค์กร สำหรับทรู เราได้จัดเตรียมกลไกต่างๆ ที่ช่วยลับคมมุมมองผู้บริหารระดับสูงให้สามารถรับมือกับความท้าทายที่อาจเกิดขึ้นจาก AI ได้ ตัวอย่างเช่น

1. โครงการ Venture Capital Investors โดยนำผู้บริหารระดับสูง 20 คนมาอบรมบ่มเพาะมายด์เช็ตแบบนักลงทุนโดย Global Innovation Catalyst ที่มี Kamran Elahain ผู้ประกอบการระดับโลกที่เคยร่วมก่อตั้ง 10 สตาร์ทอัพและ 3 ใน 10 ประสบความสำเร็จเป็นยูนิคอร์น โดยปัจจุบัน ผู้บริหารทั้ง 20 คนกำลังทำหน้าที่เมนทอร์ให้กับ 10 โปรเจ็คธุรกิจที่ดำเนินการแบบสตาร์ทอัพภายในทรู
2. Reverse Mentoring โปรแกรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ เปิดโอกาสให้ผู้บริหารและทาเลนท์รุ่นใหม่ (True Next Gen) แลกเปลี่ยนมุมมอง เมนทอร์ซึ่งกันและกัน

AI เพิ่มโอกาสพัฒนาขีดความสามารถมนุษย์

อย่างไรก็ตาม ในระยะแรก ทรูใช้กลยุทธ์ลักษณะ “บนลงล่าง” เป็นสำคัญ เพราะผู้บริหารเหล่านี้เปรียบเสมือนผู้ทำหน้าที่คัดท้ายเรือ ขณะเดียยวกัน การเปลี่ยนแปลงจาก “ล่างขึ้นบน” ก็เป็นสิ่งที่มองข้ามไม่ได้ ภายในสิ้นปีนี้ ทรูตั้งเป้าในการเพิ่มขีดความสามารถทางดิจิทัลที่สำคัญแก่พนักงาน 2,400 คนในปีนี้ และเพิ่มเป็น 5,000 คนในปี 2568 โดยมุ่งเน้นการเสริมสร้างทักษะที่สำคัญต่อการพัฒนาธุรกิจแก่พนักงานทุกคน เช่น การวิเคราะห์ดาต้า นวัตกรรมธุรกิจ การตลาดดิจิทัล และระบบออโตเมชั่น

ทั้งนี้ คอร์สเรียนนี้ได้รับการออกแบบโดย General Assembly สถาบันฝึกอบรมระดับโลกสัญชาติอเมริกา มีจุดมุ่งหมายให้พนักงานสามารถนำทักษะเชิงเทคนิคมาผนึกกับความรู้ทางธุรกิจ แก้ไขปัญหาและสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรและลูกค้าต่อไป โดยพนักงานทุกคนจะต้องผ่านการอบรมภาคบังคับ Digital Foundation (12 ชม.) ตามด้วยการทำบททดสอบ สำหรับผู้ที่มีคะแนน 60% ขึ้นไป จะได้รับสิทธิเข้าอบรมในขั้นถัดไปภายใต้โปรแกรม Digital Citizen (35 ชม.) และสำหรับผู้ที่มีคะแนนมากกว่า 70% จะมีสิทธิเข้าอบรมระดับ Expert ซึ่งเนื้อหาก็จะเข้มข้นมากขึ้น เช่น คอร์สสำหรับผู้ประกอบอาชีพ Data Scientist ที่กินระยะเวลา 6 เดือนเต็ม ซึ่งทรูตั้งเป้าในการพัฒนาพนักงานให้อยู่ในระดับ Expert จำนวน 1,000 คน ภายในปี 2568

ที่ผ่านมา ทรูได้มีการประกาศวิสัยทัศน์องค์กรผ่าน “AI Strategy” โดยมีเป้าหมายสำคัญในการพัฒนาประสบการณ์ลูกค้า การเติบโตด้านดิจิทัล และผลประกอบการที่แข็งแรง แต่ไม่ว่ากลยุทธ์อะไรก็ตาม หัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นที่ “คน” นั่นจึงเป็นเหตุผลที่ทรูให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรสมรรถนะสูง (Performance-driven Culture) ผ่านองค์ประกอบ 4C ได้แก่ Compassion, Credibility, Co-creation และ Courage

“AI ไม่ได้เกิดขึ้นเพื่อมาทดแทนแรงงานมนุษย์ ในทางกลับกัน AI เป็นโอกาสของมนุษย์ให้พัฒนาความสามารถไปอีกขั้น โดยทักษะที่สำคัญที่นำไปสู่ AI First ได้แก่ การคิดเชิงวิพากษ์ (Critical Thinking) การแก้ไขปัญหา (Problem-solving) และการคิดเชิงวิเคราะห์ (Analytical Thinking)” ศรินทร์รา กล่าวทิ้งท้าย