บทความ CSV ตอนนี้ จะพาท่านไปรู้จัก การระบุโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Shared Value Opportunity Identification (SVOI) โดยมีจุดมุ่งหมายในการค้นหาประเด็นสำคัญที่สามารถนำมาดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม และริเริ่มกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาต่อยอดตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วม

การให้ความช่วยเหลือในบริบทของ CSR (Corporate Social Responsibility) ที่ผ่านมา มักเป็นการบริจาคเพื่อการกุศลในรูปของการให้เงินหรือวัตถุสิ่งของ ซึ่งถือเป็นจุดนำเข้าในกระบวนการทำงานร่วมกับชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมาย แต่ผลที่เกิดขึ้นจากการทำงานโดยอาศัยการให้เงินหรือวัตถุสิ่งของโดยลำพัง อาจเป็นความสัมพันธ์ในลักษณะที่ต้องพึ่งพาความช่วยเหลือจากภายนอกตลอดเวลา หรืออาจกลายเป็นความสัมพันธ์ในทางลบ หากการให้นั้นจำต้องยุติลงในวันใดวันหนึ่งข้างหน้า

ความจำเป็นในการหาแนวทางการให้ความช่วยเหลือเชิงกลยุทธ์ จึงเป็นสิ่งที่ถูกพัฒนาขึ้น สำหรับองค์กรธุรกิจที่ต้องการผลสัมฤทธิ์ที่เป็นความยั่งยืนจากการดำเนินความรับผิดชอบต่อสังคม โดยคำนึงถึงต้นทุนหรือค่าใช้จ่ายในการส่งมอบผลประโยชน์นั้น เพราะหากต้นทุนค่าใช้จ่ายสูงกว่าประโยชน์ที่ส่งมอบ คุณค่าสุทธิที่เกิดขึ้นจะติดลบ และสะท้อนให้เห็นถึงการขาดประสิทธิภาพในการดำเนินงาน ชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมายพลอยเสียโอกาสในการได้รับความช่วยเหลือจากหน่วยงานอื่นที่มีประสิทธิภาพกว่า

ทำให้การประยุกต์ใช้ความถนัดความเชี่ยวชาญของหน่วยงาน และการใช้โครงข่ายธุรกิจสนับสนุนการทำงานของชุมชนหรือผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มเป้าหมาย ในลักษณะที่ก่อให้เกิดการสร้างคุณค่าร่วมระหว่างธุรกิจและสังคม จึงเป็นเงื่อนไขสำคัญของ CSV ซึ่งสร้างให้เกิดเป็นความแตกต่างในการดำเนินงานเหนือองค์กรอื่น จนนำไปสู่การยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันในระยะยาวของกิจการ

วิธีการระบุโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม (SVOI) ประกอบด้วยกระบวนการใน 4 ขั้นตอน ได้แก่ 1. ทบทวนรูปแบบการให้ความช่วยเหลือที่ดำเนินอยู่ หรือ Review Existing Investments 2. พัฒนาภูมิภาพของประเด็น หรือ Develop a Landscape of Issues 3. คัดกรองประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Screen Issues for Shared Value Potential และ 4. จัดลำดับความสำคัญในโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม หรือ Prioritize Shared Value Opportunities

กิจกรรมในขั้นตอนการทบทวนรูปแบบการให้ความช่วยเหลือที่ดำเนินอยู่ ประกอบด้วย การสัมภาษณ์ผู้ที่ริเริ่มแผนงาน/โครงการ/กิจกรรมการให้ความช่วยเหลือในแต่ละความริเริ่ม (Initiatives) ที่ดำเนินอยู่ในปัจจุบัน การประเมินการดำเนินความริเริ่มที่สามารถรวบรวมข้อมูลได้ โดยพิจารณาจากคุณค่าทางธุรกิจและทางสังคมที่ได้รับ การประมวลและหารือถึงข้อค้นพบจากการประเมิน ร่วมกับคณะทำงานขององค์กร

กิจกรรมในขั้นตอนการพัฒนาภูมิภาพของประเด็น ประกอบด้วย การหารือกับผู้บริหารระดับสูงในประเด็นที่เป็นความสำคัญยิ่งยวดทางธุรกิจและเชื่อมโยงกับประเด็นทางสังคม การวิเคราะห์ความเชื่อมโยงระหว่างประเด็นทางธุรกิจและประเด็นทางสังคมตามที่ได้รับข้อมูลจากการหารือกับผู้บริหารระดับสูง และการจัดทำรายการประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม

กิจกรรมในขั้นตอนการคัดกรองประเด็นที่มีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม ประกอบด้วย การนำรายการประเด็นที่ถูกระบุว่ามีศักยภาพต่อการสร้างคุณค่าร่วม มาพิจารณาโดยใช้เกณฑ์คัดกรองหลัก และการใช้เกณฑ์คัดกรองเสริมในการกลั่นกรองประเด็นเพิ่มเติม (ถ้าจำเป็น)

กิจกรรมในขั้นตอนการจัดลำดับความสำคัญในโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม ประกอบด้วย การจัดทำเค้าโครงกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาได้ พร้อมผลลัพธ์ทางธุรกิจและทางสังคมที่คาดว่าจะได้รับ และการจัดประชุมเชิงปฏิบัติการเพื่อร่วมกันกำหนดโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วมใน 2-3 กิจกรรม โดยสิ่งที่เป็นผลลัพธ์จากกระบวนการระบุโอกาสดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม คือ ประเด็นสำคัญที่สามารถนำมาดำเนินการสู่แนวทางการสร้างคุณค่าร่วม และกิจกรรมซึ่งมีศักยภาพที่จะพัฒนาได้ตามแนวทางการสร้างคุณค่าร่วมธุรกิจที่ดำเนินการมาถึงขั้นนี้ จะทำให้ได้มาซึ่งการตราคุณค่าร่วม (Shared Value Proposition) ที่เป็นอัตลักษณ์ของกิจการ จากการประเมินโอกาสและความท้าทายทางธุรกิจ ประเด็นทางสังคมที่อยู่ในความสนใจขององค์กร และสินทรัพย์และความเชี่ยวชาญที่สามารถนำมาใช้ และจะถูกนำไปใช้เป็นข้อมูลตั้งต้นสำหรับการออกแบบความริเริ่มแห่งคุณค่าร่วม (Shared Value Initiatives) ที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์การดำเนินงานทั้งในทางธุรกิจและในทางสังคมไปพร้อมกันในระยะถัดไป

เรื่อง : ดร.พิพัฒน์ ยอดพฤติการ  ผู้อำนวยการสถาบันไทยพัฒน์

เมื่อนักสร้างแบรนด์ต้องการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างแบรนด์และผู้บริโภค (Consumer-Brand Relationship) กับกลุ่มมิลเลนเนียลส์ (Millenials) หรือ เจเนอเรชั่น Z แน่นอนคำถามอันดับแรกสำหรับการสร้างแบรนด์คือ อะไรคือคุณค่าของแบรนด์ที่แท้จริงที่ผู้บริโภคกลุ่มนี้รับรู้ได้ 

“Me” หรือตัวฉันกลายเป็นปัจจัยพื้นฐานที่นักสร้างแบรนด์และนักการตลาดต้องคำนึงถึง เพราะคำว่า “Me” จะเป็นตัวแปรอันส่งผลถึงวิธีการทำการตลาด, แนวทางการสร้างปฏิสัมพันธ์และส่งอิทธิพลต่อผลลัพธ์ที่แบรนด์ต้องการจากกลุ่ม Me

Millennial คือ กลุ่มคนที่เกิดอยู่ในช่วง ค.ศ. 1980 - 1996 เป็นกลุ่มที่เข้าถึงได้ยากมาก เนื่องจากเติบโตพร้อมกับการพัฒนาของออนไลน์และเทคโนโลยี หากใช้สื่อเดิมๆ หรือกลยุทธ์เดิมๆ ก็คงไม่ได้ผล และไม่ค่อยมี Brand Loyalty ด้วย ส่วนกลุ่ม Gen Z กลุ่มคนที่เกิดหลังปี 1998 โดยคนกลุ่มนี้เกิดในยุคของเทคโนโลยี มีความคุ้นเคยกับการใช้อินเทอร์เน็ตเป็นอย่างดี หรือเราอาจะเรียก Gen Z ว่า “Digital Native” ก็ได้ อย่างไรก็ดีทั้ง Millenial และ Gen Z นั้นเป็นกลุ่มที่สามารถสร้างเครือข่ายของตนได้อย่างชัดเจนทั้งโกลบอลและโลคอล

ด้วยความแข็งแรงของเครือข่ายนี้เองที่ทำให้คุณค่าของแบรนด์นั้นสามารถทรงคุณค่ายิ่งขึ้นและเติบโตตามขึ้นไป พร้อมๆ กับเครือข่ายที่มีการเชื่อมต่อและปฏิสัมพันธ์มากขึ้น ยกตัวอย่างง่ายๆ คือ ยิ่งเรา comment, share หรือ post บน Facebook มากเท่าไหร่ คุณค่าของแบรนด์ (Brand Value) ในใจผู้บริโภคย่อมเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งเราดูวิดีโอ comment และ share คลิป ความจดจำในแบรนด์ (Brand Recognition) ย่อมเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น

คำว่า FOMO หรือ Fear Of Missing Out จึงเป็นนิยามที่ระบุพฤติกรรมของผู้บริโภคสองกลุ่มนี้ที่ต้องคอยหมั่นใช้เครื่องมืออย่างโทรศัพท์มือถือเข้าสู่สังคมออนไลน์ทุกๆ 120 นาที ดังนั้นแบรนด์ที่เข้าใจศักยภาพของ “Network Effect” จะมีผู้บริโภคเหล่านี้ทำหน้าที่เป็น Brand Advocate อันเป็นผลพวงจาก Brand recognition, Customer Perceived Value และ Trust ในที่สุด

Case Study ด้านกลยุทธ์การซื้อใจ ผู้บริโภคอย่าง Millenial และ Gen Z นั้น ผู้เขียนขอยกตัวอย่างที่น่าสนใจของแบรนด์รถหรูอย่าง Mercedes Benz ที่ขยายสาขาของ “Me Store Concept” เข้ามาในเอเชียตะวันออก ซึ่งสโตร์แรกได้เปิดตัวไปแล้วที่ปักกิ่งในนาม “Me Store Concept” โดยมีจุดมุ่งหวังในการนำเสนอ Brand Experience (ประสบการณ์ของแบรนด์) ในแง่ online และ offline ความน่าสนใจนั้นไม่ได้อยู่ที่การนำเสนอโมเดลรถยนต์ต่างๆ ของแบรนด์เมอร์เซเดสเพียงอย่างเดียว แต่เมอร์เซเดสได้ผนวกการสื่อสาร a “Mercedes Lifestyle” ออกมาได้อย่างลงตัว เพราะในสโตร์นี้ประกอบไปด้วยคาเฟ่, บาร์และร้านอาหารที่สามารถรองรับแขกได้ถึง 800 คนเลยทีเดียว แม้กระทั่งพนักงานก็เป็น Mercedes Product Experts ที่ทำหน้าที่ประหนึ่ง Concierge ให้ Me Store แห่งนี้ โดยการสื่อสารทางการตลาดแบบออนไลน์ในจีนของเมอร์เซเดสได้เริ่มต้นไว้อย่างน่าสนใจเมื่อหลายปีก่อน ด้วยการใช้เครื่องมืออย่าง WeChat เป็น platform

ก่อนหน้าปักกิ่งเมอร์เซเดสได้เปิด Me Store อย่างเป็นทางการไปแล้วที่ฮ่องกง หากได้แวะเวียนเข้าไปใน Mercedes Me’s Facebook page จะเห็นภาพการสื่อสารเกี่ยวกับ Mercedes Lifestyle ได้อย่างชัดเจน และมีข้อมูลมากพอๆ กับการสื่อสารข้อมูลยนตรกรรมของแบรนด์ สังเกตง่ายๆ ว่าในทุกๆ หนึ่งโพสต์ของภาพยนตรกรรมของ Mercedes จะถูกผนวกเข้ากับภาพอย่างน้อย 3-4 ภาพของอาหารมื้อเช้า มื้อกลางวัน หรือเครื่องดื่มภายใน Me Store ไปพร้อมๆ กัน

Punch Line ที่ “Mercedes Me” นำเสนอ Me Concept นั้น ทางแบรนด์กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่า Mercesdes ต้องการที่จะให้ผู้บริโภคดำดิ่งไปกับโลกของ Mercedes และค้นหาพร้อมสัมผัสนิยามของ Mercedes Benz ที่รวมความนำสมัยของการเดินทางเข้ากับชีวิตในยุคดิจิทัล แนวทางอันน่าสนใจนี้คือการที่ “เมอร์เซเดสเล็งเห็นว่า Generation Z นั้นใช้รถเป็นส่วนหนึ่งของการแสดง Personal Identification ของตนเอง” โดยแผนกลยุทธ์ทางการตลาดนี้ในประเทศจีนส่งผลต่อยอดขายของเมอร์เซเดสในฐานะ
ผู้ผลิต Luxury Automaker ให้ขยับขึ้นกว่า 20 เปอร์เซนต์ ภายใต้ Motto ของแบรนด์ “It’s all about me”

กรณีศึกษานี้สะท้อนให้เห็นว่าเมื่อยุคสมัยเปลี่ยนไป แบรนด์ต่างๆ ที่แม้จะเป็นแบรนด์ระดับตำนาน ไม่ว่าจะอยู่ใน Market Segmentation ใด แบรนด์จำเป็นต้องขยับตามไลฟ์สไตล์และวิถีของผู้บริโภคอยู่เสมอ เพื่อสร้างโมเมนตัมให้กับแบรนด์และตอบสนองความต้องการได้ถูกจุด วันนี้เราจึงเห็นหลายๆ แบรนด์นำเสนอแนวความคิดอันหลากหลายเพื่อตอบโจทย์ให้โดนใจผู้บริโภค Gen Z อันเป็นฐานลูกค้าสำคัญและเป็นกลไกขับเคลื่อนตลาดออกมาอย่างสร้างสรรค์ให้นักสร้างแบรนด์ต้องคอยติดตามขบคิดกันอยู่เสมอๆ 

เรื่อง : ดร.กรรวิภา เมธานันทกูล

ถ้า “โอกาส” คือสิ่งที่ SMEs ต้องหมั่นสอดส่องและแสวงหา เพื่อการสร้างช่องสบในการพบกันระหว่างสินค้าและบริการของตนกับตลาดที่มีดีมานด์ เช่นนี้แล้ว บนข้อเท็จจริงที่ว่า ตลาดอาหารของประเทศญี่ปุ่นที่มีมูลค่าสูงถึง 30 ล้านล้านบาทต่อปีนั้น ย่อมน่าจะหมายถึง ”โอกาสอันท้าทาย” เพราะข้อเท็จจริงที่ยิ่งไปกว่านั้นคือ ญี่ปุ่นเองผลิตอาหารได้ไม่เพียงพอต่อการบริโภคในประเทศ และนั่นคือโอกาสของผู้ผลิตอาหารจากทั่วโลก โดยหนึ่งในนั้นน่าจะเป็นโอกาสของอาหารไทยอยู่ร่วมด้วย เพราะจุดแข็งและแกร่งสุดของไทยเรา ก็ยังไม่หนีหรือหลุดไปจากภาคเกษตรและอาหารอยู่นั่นเอง ดังนั้นการรู้เขา (ญี่ปุ่น) และรู้เรา (ศักยภาพ) จึงเป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ที่สำคัญในการต่อยอดไปสู่โอกาสเพื่อนำอาหารไทยไปเจาะตลาดอาหารของประเทศญี่ปุ่น

How to establish Food Business in Japan?

ถ้าพูดถึงการจะเข้าไปลงทุนทำธุรกิจในประเทศญี่ปุ่น หรือแม้แต่การจะเอาสินค้าบ้านเราเข้าไปขายในญี่ปุ่น สำหรับองค์กรขนาดใหญ่อาจไม่ใช่สิ่งที่จะเป็นไปไม่ได้แม้จะไม่ง่ายเสียทีเดียว เพราะญี่ปุ่นเป็นประเทศที่มีกติกาและเงื่อนไข ตลอดจนรายละเอียดที่เรียกว่า “เยอะ” และ “ยาก” ยิ่งถ้าพูดกันในระดับสเกลของ SMEs ด้วยแล้ว อาจเรียกได้ว่า เกือบจะเป็นไปไม่ได้เลย แต่ส่วนหนึ่งของความยากนั้น มันเป็นเรื่องการเข้าถึงและการเข้าใจในเรื่องตลาด โดยเฉพาะเรื่องพฤติกรรมและความต้องการของ ผู้บริโภคญี่ปุ่น และที่ละเลยไม่ได้คือ รายละเอียดของช่องทางการจัดจำหน่าย เพราะสิ่งเหล่านี้แม้กระทั่ง SMEs ญี่ปุ่นเองก็ยังต้องต่อสู้เพื่อผ่านด่านเงื่อนไขไม่ต่างกัน 

แต่วันนี้ความยุ่งยากจะลดลงไปภายใต้การเกิดหน่วยงานชื่อ Tokyo SME Support Center จัดตั้งโดยจังหวัดโตเกียว และมีสำนักงานที่กรุงเทพฯ โดยดำเนินบทบาทหน้าที่ส่งเสริมและสนับสนุนการลงทุนและความร่วมมือระหว่าง SMEs ไทยและ SMEs ญี่ปุ่น ทั้งประสานการหาคู่ค้าไทย-ญี่ปุ่น จับคู่ธุรกิจ จัดประสานการเจรจา ส่งเสริมความร่วมมือ ตลอดจนการสนับสนุนข้อมูลเพื่อประโยชน์ของทั้งสองฟากฝ่าย รวมทั้งจัดกิจกรรม สัมมนา เพื่อส่งเสริมข้อมูลสำหรับ SMEs ไทย เช่นเมื่อเร็วๆ นี้ ได้จัดสัมมนา หัวข้อที่ว่าด้วยเรื่อง “How to Establish Food Business in Japan?” โดยมีผู้ประกอบการอาหารไทยที่สนใจอยากขายสินค้าในตลาดญี่ปุ่นให้ความสนใจเข้าร่วมจำนวนไม่น้อย 

ฮิเดโตชิ อูเมกิ วิทยากรและที่ปรึกษาพิเศษของหน่วยงาน Tokyo SME Support Center หนึ่งในผู้ร่วมบรรยายและถ่ายทอดโดยการถอดประสบการณ์ที่เคยร่วมงานกับบริษัท เทรดดิง ยักษ์ใหญ่ในญี่ปุ่น คือ บริษัท อิโตชู คอร์ปอเรชั่น จำกัด โดย ฮิเดโตชิ อูเมกิ เคยพัฒนาธุรกิจการจัดหา สินค้าอาหาร จากผู้ผลิตอาหารคุณภาพในประเทศต่างๆ ในโลก เพื่อป้อนเข้าสู่ตลาดจำหน่ายในระบบค้าปลีกประเทศญี่ปุ่นเป็นเวลาร่วมสิบปี จากประสบการณ์ของเทรดเดอร์ที่ต้องดีลทั้งการจัดซื้อ การจัดหาและนำเสนอขาย ทำให้ อูเมกิมีประสบการณ์และความเข้าใจในกลไกและความต้องการในตลาดผู้บริโภคและ ผู้ค้าในญี่ปุ่นเป็นอย่างดี ซึ่งอูเมกิได้เกริ่นกล่าวถึงคีย์สำคัญของแนวคิดการทำธุรกิจกับชาวญี่ปุ่นว่า 

“คำว่า รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง เป็นวลีที่ผมคิดว่าน่าจะต้องเอามาใช้ในเรื่องนี้ได้เป็นอย่างดี เพราะยิ่งถ้าเป็นเรื่องการคิดจะคบค้าหรือทำธุรกิจกับคนญี่ปุ่น จำเป็นมากที่จะต้องรู้จักแนวคิด โดยเฉพาะปรัชญาอันเป็นรากฐานของความคิดที่มีผลต่อการตัดสินใจของคนญี่ปุ่น ถ้า SMEs ไทยถอดรหัสความเข้าใจได้ว่า เหตุใดคนญี่ปุ่นจึงเป็นดั่งที่เป็น การค้าขายและทำธุรกิจต่อกันก็จะเปลี่ยนจากความยากให้กลายเป็นความเข้าใจในที่สุด”

อูเมกิ อธิบายต่อว่า บนข้อเท็จจริงที่ทุกคนก็รู้ว่าญี่ปุ่นเป็นประเทศที่มีหมู่เกาะเรียงราย ภายใต้สภาพปัจจัยที่เต็มไปด้วย “ความเสี่ยง” จากภัยธรรมชาติเกือบทุกรูปแบบ ทั้งแผ่นดินไหว ภูเขาไฟ คลื่นสึนามิ พายุไต้ฝุ่น อากาศหนาวเย็น มีผืนแผ่นดินที่จำกัดทั้งการอยู่อาศัย การเพาะปลูกและแหล่งอาหาร ต้องเผชิญความทุกข์ยากและความลำบากจากความจำกัดของทรัพยากรและอาหารขาดแคลน เป็นผลให้คนญี่ปุ่นต้องพยายามใช้ความคิดและปัญญาในการเอาชนะอุปสรรคเพื่อการดำรงอยู่ให้ได้ ภายใต้ความเสี่ยง และเป็นเช่นนี้มาเนิ่นนานกว่า 2,000 ปี ดังนั้น ความเสี่ยง หรือ Risk จึงเป็นประเด็นสำคัญที่สุดในการคำนึงจนถึงการตัดสินใจของคนญี่ปุ่นอยู่ตลอดเวลา และประเด็นเรื่องนี้จึงทำให้กระบวนการตัดสินใจของคนญี่ปุ่นต้องใช้เวลาในการพิจารณาใคร่ครวญและไตร่ตรองอย่างละเอียดรอบคอบทุกแง่มุม หลายคนที่เคยดีลงานกับคู่ค้าญี่ปุ่นจึงจะพบว่า “บินไปบินมา ประชุมครั้งแล้ว ครั้งเล่า แต่ก็ยังไม่สรุป และตัดสินใจเสียที แน่นอนว่า ถ้าในกระบวนการเจรจายังไม่ไปถึงจุดของการตัดสินใจ ฝ่ายญี่ปุ่นจะพยายามใคร่ครวญว่า อะไรคือ ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ และแผนรองรับกับความเสี่ยงหากเกิดขึ้นจะเป็นเช่นไร ถ้ายังไม่มีคำตอบและความมั่นใจ การตัดสินใจก็จะยังไม่เกิดขึ้นเด็ดขาด” 

อูเมกิขยายความว่า “ผมคิดว่าในจินตนาการของผู้ประกอบการไทยคงรู้สึกถึงความยุ่งยากและเรื่องมากของญี่ปุ่น ว่าเหตุใดต้องร้องขอต่อสิ่งที่ “เกินไป” หรือเปล่า เช่น หากทำสัญญาการซื้อขายแล้วเกิดมีปัญหาน้ำท่วม 1 เมตร จะทำอย่างไร 3 เมตรจะทำอย่างไร? ผู้ประกอบการไทยก็จะรู้สึกว่า ทำไมต้องคิดไปไกลถึง 3 เมตร เพราะเป็นไป

ไม่ได้ และถ้าเป็นอย่างนั้นก็คงผลิตไม่ได้ ปิดโรงงาน แต่ในจินตนาการของคนญี่ปุ่นที่คาดหวังแผนรองรับกับความเสี่ยงที่สุดๆ ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ เพราะในวิถีของคนญี่ปุ่นแล้ว ไม่อาจที่จะละเลยการคำนึงถึงคำว่า “ความเสี่ยง” 

“ตอนเกิดเหตุการณ์แผ่นดินไหวหนักที่คุมาโมโตะ เกิดความสูญเสียมาก ทั้งชีวิตผู้คนและตึกรามบ้านช่อง สิ่งที่คนญี่ปุ่นในแดนไกลทำได้คือโทรไปถามไถ่ ว่ายังอยู่กันดีไหม แล้วทุกคนก็แยกย้ายกันไปทำหน้าที่ ความเสี่ยงเช่นนี้เกิดขึ้นตลอดเวลาในวิถีชีวิต จิตสำนึกเรื่องความเสี่ยง จึงถูกฝังอยู่ใน DNA ของคนญี่ปุ่นโดยทั่วไป กลายเป็นความยากต่อคนทั่วไปในการสร้างความร่วมมือ อย่างไรก็ดี ประเด็นนี้ ผมเองก็อยากจะขอความเห็นใจ เพราะประเทศไทย ค่อนข้างปลอดภัยจากภัยธรรมชาติ อาหารสมบูรณ์ จึงยากที่จะมีจินตนาการร่วมได้ แต่ถ้าเพียงเข้าใจ ก็สามารถจะหาจุดร่วมของการประสานประโยชน์ร่วมกันได้ เพราะเหนือสิ่งอื่นใด ประเทศญี่ปุ่นก็ยังต้องการอาหารจากภายนอก และที่สำคัญ ภายใต้ความพยายามในการต่อสู้เพื่อความอยู่รอดเหล่านี้คือรากฐานของการก่อเกิดนวัตกรรมและเทคโนโลยีของคนญี่ปุ่นนับแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน”

โดยข้อเท็จจริงนั้นมีอยู่ว่าค่าครองชีพในประเทศญี่ปุ่นนั้นสูงมากและสูงจริง แต่อาหารกลับราคาถูก ไข่ไก่ และวัตถุดิบหลายอย่าง เช่น ไวน์ เบียร์ แยมและผลไม้กระป๋อง เทียบแล้วราคาถูกกว่าในไทยแม้จะส่งออกไปจากประเทศไทยก็ตาม ดังนั้นการคาดหวังว่าราคาของอาหารที่จะไปขายในญี่ปุ่นจะต้องได้ราคาแพงตามค่าครองชีพจึงเป็นจินตนาการที่อาจต้องมองข้าม แต่สิ่งที่ไม่ควรมองข้ามคือจินตนาการของมูลค่าตลาดอาหารญี่ปุ่นที่มีขนาดใหญ่ เมื่อมองลงไปที่ตัวเลข GDP ของญี่ปุ่นที่ 30 ล้านล้านบาท เรียกได้ว่าใหญ่เป็นอันดับ 3 ของโลก รองจากสหรัฐและประเทศจีน เพราะแค่ GDP ของโตเกียวเมืองหลวงอย่างเดียวก็ใหญ่กว่าประเทศเกาหลีใต้ทั้งประเทศและอีกหลายสิบประเทศรวมทั้งประเทศไทย ดังนั้นผู้ประกอบการอาหารไทยถ้าเพียงมุ่งหน้าสู่ตลาดอาหารที่โตเกียวแห่งเดียวก็เกินคำว่าเพียงพอ และที่สำคัญการใช้หน่วยงาน Tokyo SME Support Center ในเมืองไทยในการต่อยอดหาโอกาสสร้างหนทางไปสู่ตลาดโตเกียวก็เป็นอีกวิธีที่ต่อตรงเป็นที่สุด

แนวโน้มตลาดอาหารและพฤติกรรมผู้บริโภคญี่ปุ่น

ภายใต้ตลาดอาหารมูลค่ากว่า 30 ล้านล้านบาทในญี่ปุ่น สัดส่วนและแนวโน้ม คือ 6.8 ล้านล้านบาท จะอยู่ในธุรกิจร้านอาหาร และอีก 8 ล้านล้านบาท อยู่ในช่องทางการค้าระบบจัดจำหน่ายในประเทศ ในส่วนของการผลิตอาหารภาคอุตสาหกรรมทุกวันนี้ ญี่ปุ่นมีมูลค่ากว่า 11.3 ล้านล้านบาท (เพื่อการมองเห็นภาพที่ชัดเจน : งบประมาณรัฐบาลไทยอยู่ที่ 2 ล้านล้านบาท) และเหนือสิ่งอื่นใด food self-sufficiency rate หรืออัตราการพึ่งพาตนเองได้ในเรื่องอาหารมีเพียง 65% เท่านั้น นั่นหมายความว่า อีก 35% ต้องพึ่งพาการป้อนเข้าจากภายนอก โดยผ่านกระบวนการนำเข้าจากช่องทางการตลาดต่างๆ 

แนวโน้มของตลาดค้าปลีกในญี่ปุ่น

ตลาดค้าปลีกในญี่ปุ่นมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนไปอีกมาก ตั้งแต่ปี 1990 โดยในปัจจุบันคีย์เวิร์ดสำคัญคือ e-commerce ที่มาแรง โดยมาถึงจุดที่มูลค่าตลาดแตะถึง 1 ล้านล้านบาทแล้ว ซึ่ง อูเมกิมีความเห็นว่า SMEs ไทยควรเล็งไปที่ตลาดที่เป็นขาขึ้น โดยเฉพาะ e-commerce เพราะไม่ต้องเปิดโต๊ะเจรจา ไม่ต้องจัดประชุมคุยไปคุยมา ไม่ต้องทำข้อตกลงทางการค้า แต่ถ้าลูกค้าตอบรับก็สามารถส่งสินค้าไปได้เลย 

พฤติกรรมผู้บริโภคชาวญี่ปุ่น

อาหารเพื่อสุขภาพคือแนวโน้มของตลาดที่กำลังโตในญี่ปุ่น แม้อาหารเพื่อสุขภาพเป็นตลาดขนาดเล็กเพียง 0.25% ของตลาดรวม แต่หมายถึงมูลค่าตลาดที่ 250,000 ล้านบาท ผนวกกับภาวะที่ประชากรญี่ปุ่นกำลังลดจำนวนลงอย่างต่อเนื่องจาก 120 ล้านคนในปัจจุบันและคาดว่าจะเหลือ 110 ล้านคนในปี 2050 นั้น มันมีนัยว่า จะมีสัดส่วนของกลุ่มคนสูงอายุที่เพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน ดังนั้น อาหารเพื่อสุขภาพ และการเติบโตและขยายตัวของร้านขายยาจึงเริ่มเพิ่มมากขึ้น ซึ่งต่อไป เมื่อผู้สูงวัยจับจ่ายในร้านยาก็จะเป็นโอกาสที่ตามมาของ สินค้าทั้งอุปโภคบริโภค รวมทั้งอาหารเพื่อสุขภาพ เป็น one-stop-service ซึ่งในปัจจุบัน ค้าปลีกประเภทร้านขายยาในญี่ปุ่นมีมูลค่าตลาดอยู่ที่ 2 ล้านล้านบาท และการเล็งซื้อกิจการร้านยาเป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ที่กิจการค้าปลีกยักษ์ใหญ่เริ่มมองเห็นและมองหา 

บนการสำรวจข้อมูลผู้บริโภคชาวญี่ปุ่นในประเด็นของการตัดสินใจเลือกซื้ออาหาร พบว่าคนญี่ปุ่น 77% ยังมีความเชื่อมั่นในสินค้าของคนญี่ปุ่น เชื่อมั่นว่าอาหารที่ผลิตโดยคนญี่ปุ่นเป็นอาหารที่ดีทีสุด และปลอดภัยที่สุด และยังขาดความมั่นใจในอาหารที่มีการนำเข้า

คนญี่ปุ่นใส่ใจในรายละเอียดของการตัดสินใจเลือกซื้อสินค้า ทั้งแพ็กเกจจิง วันหมดอายุ การจัดขนาดและปริมาณ กระบวนถนอมอาหารเพราะในประเทศญี่ปุ่นทุกวันนี้ไม่มีการใช้สารเคมีหรือสารกันบูดในการยืดอายุอาหารแล้ว ซึ่งในการถนอมอาหารถ้าไม่ผ่าน อ.ย. ซึ่งมีการจัดทำเป็นคู่มือและระบุรายการของสิ่งที่ใช้ได้และไม่ได้อย่างชัดเจน

สิ่งเหล่านี้มีส่วนสร้างความเชื่อมั่นให้กับสินค้าญี่ปุ่น เพราะเมื่อผู้บริโภคจะซื้อ จะมีการอ่านข้อมูลในฉลากอย่างละเอียด นอกเหนือไปจากการพิจารณาถึงแพ็กเกจจิงที่ก็มีความสำคัญ เช่นทุกวันนี้อาหารกระป๋องเป็นสิ่งที่ไม่ได้รับการยอมอีกต่อไป เพราะจินตนาการของอาหารกระป๋องคือ อาหารเกรดล่าง แพ็กเกจที่เป็นแก้วเป็นสิ่งที่ได้รับการยอมรับ แต่อุปสรรคคือการขนส่ง เพราะน้ำหนักมาก หรือแม้แต่ฉลากบนขวดแก้วมีรอยต่อที่ไม่พอดี ถ้าเกิดรอยห่างสัก 1 มม. ก็จะถูกปฏิเสธทันที เพราะญี่ปุ่นจะใส่ใจมาก

คนญี่ปุ่นยอมจ่ายแพงกว่าในการซื้อสินค้าของญี่ปุ่นเพราะมั่นใจในเรื่องความปลอดภัยและคุณภาพ แต่ก็มีสินค้าบางรายการที่ผลิตในไทย แต่รูปลักษณ์และคุณภาพเหมือนญี่ปุ่นมาก ดูยังไงก็เข้าใจว่าเป็นสินค้าของญี่ปุ่นคือ เบียร์ยี่ห้อ Kiwamugi ซึ่งผลิตที่ปทุมธานี และส่งกลับไปขายเฉพาะในญี่ปุ่น สร้างยอดขายปีละ 1,500 ล้านบาท 

โมเดลความสำเร็จเบียร์ผลิตในไทยจำหน่ายในตลาดญี่ปุ่น

อูเมกิ เปิดเผยถึงความสำเร็จของ การทำตลาดเบียร์ Kiwamugi ว่า “เพื่อการคงมาตรฐาน คงคุณภาพและสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้ดื่มชาวญี่ปุ่น ผมใช้ทุกประสบการณ์ที่เคยผ่านมา และรู้ว่ามาตรฐานต้องผ่านในทุกส่วน กระป๋องบรรจุเบียร์ต้องสั่งทำและนำเข้ากระป๋องเปล่ามาจากไต้หวัน เพราะเมืองไทยไม่รองรับการผลิตขนาดของกระป๋องที่ต้องการ จึงต้องยอมเสียค่าใช้จ่ายในการขนส่ง ส่วนการผลิตนั้นให้โรงงาน ซานมิเกล ในประเทศไทยดำเนินการผลิตให้ โดยใช้ยีสต์ของซานมิเกลที่นำเข้ามา ใช้ ฮอบส์จากประเทศเยอรมัน ข้าวบาร์เล่ย์จากฝรั่งเศส และข้าวหอมมะลิชั้นพรีเมียมของไทย หลังผลิตและบรรจุเสร็จก็ขนส่งกลับไปจำหน่ายที่ประเทศญี่ปุ่นในราคาหลังจ่ายภาษีที่กระป๋องละ 25 บาท ซึ่ง เบียร์ Kiwamugi ประสบความสำเร็จในแง่ยอดขายและความนิยมของผู้บริโภค และได้รับรางวัล Monde 6 ปีติดต่อกัน”

ฮิเดโตชิ อูเมกิ กล่าวไว้ในตอนท้ายว่า การแบ่งปันประสบการณ์ในโอกาสนี้มิใช่การอวดโอ่ หรืออวดอ้างอย่างไร เพียงต้องการจะบอกว่าสิ่งเหล่านี้ทุกคนทำได้ ภายใต้การศึกษาโมเดลของความสำเร็จ และหากมีแรงบันดาลใจที่ยังอยากจะทำตลาดสินค้าอาหารไทยในตลาดญี่ปุ่น ถ้าปลดล็อกอุปสรรคได้ โอกาสและยอดขายสามารถพุ่งไปเป็นหลักล้านได้ แต่สิ่งสำคัญคือต้องขายไม่แพง ต้องอาศัยการใช้ความคิด และก็ยังมีอีกแนวทางคือการสร้างความร่วมมือแบบ joint venture ผ่านการสนับสนุนของหน่วยงาน Tokyo SME Support Center ก็เป็นอีกยุทธศาสตร์ที่สามารถจะทำได้ เพราะในปัจจุบัน ผู้ประกอบการญี่ปุ่นเริ่มย้ายฐานการผลิตออกไปยังต่างประเทศเพิ่มมากขึ้น ซึ่งการผนึกทรัพยากรไทยร่วมกับโนว์ฮาวที่ญี่ปุ่นมี แล้วร่วมมือกันทำตลาดที่ญี่ปุ่น เชื่อว่าโอกาสดีๆ ยังมีอยู่อีกมาก โดยเฉพาะถ้าผ่านด่านการเข้าตลาดญี่ปุ่นได้ ตลาดในยุโรปก็ไม่ใช่สิ่งที่ไกลเกินเอื้อม

เรื่องและภาพ : กองบรรณาธิการ 

เอปสัน จัดแสดงโซลูชั่นสำหรับภาคอุตสาหกรรมการผลิตและโรงงานอุตสาหกรรม ในงาน Assembly and Automation Technology 2017 ที่ผ่านมา ด้วยการนำนวัตกรรมหุ่นยนต์แขนกลสำหรับไลน์การผลิต

“อยู่ที่ไหนต้องทำตัวให้เป็นประโยชน์ เก่ง ดี แต่ไม่มีประโยชน์ ก็ไม่มีความหมาย” คือคำกล่าวแสดงเจตนารมณ์ ความมุ่งมั่น และยังเป็น Motto สำคัญของ Benja-Wins องค์กรที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อการเสริมสร้างความร่วมมือและเพื่อพัฒนาความก้าวหน้าในการบริหารธุรกิจของผู้ประกอบการ ไทย และ ญี่ปุ่น ในประเทศไทย

ฮิเดโตชิ อูเมกิ ประธานและผู้ก่อตั้ง บริษัท เบญจ-วินส์ จำกัด (Benja-Wins Co.,Ltd) ได้บอกเล่าถึงความเป็นมาของ Benja-Wins ว่า “ตลอดเวลาการทำงานของผมกว่า 20 ปีทั้งในประเทศญี่ปุ่น จนกระทั่งมาทำงานในประเทศไทย ผมเพียรพยายามในการหาคำตอบตลอดเวลาว่า อะไร? หรือ สิ่งไหน? คือคีย์สำคัญที่ทำให้กิจการจำนวนมากมายของญี่ปุ่นสามารถดำรงอยู่อย่างยาวนานนับร้อย นับพันปี โดยมีเป้าหมายในเรื่องคือ การค้นหาแนวทาง หากเพื่อว่าเราจะสามารถหยิบจับเคล็ดลับที่ซุกซ่อนอยู่ มาประยุกต์เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กรธุรกิจในประเทศไทย” 

ด้วยความมุ่งมั่นและความต้องการที่จะหาคำตอบ ในที่สุดผู้บริหารลูกครึ่งไทย-ญี่ปุ่น ฮิเดโตชิ อูเมกิ ก็ค้นพบคำตอบ กิจการโดยส่วนใหญ่ที่ยั่งยืนอยู่มายาวนานในประเทศญี่ปุ่น ล้วนเกิดจากการบริหารกิจการบนรากฐานของความเชื่อในปรัชญา

ปรัชญาญี่ปุ่น คือสินทรัพย์อันมีคุณค่า และเป็นรากฐานที่สำคัญของสังคมที่ถมทับ และสืบทอดต่อๆ กันมาจากรุ่นสู่รุ่น และไม่เคยสูญหายไปไหน “คนญี่ปุ่น” ถูกหล่อหลอมทั้ง แนวความคิด จิตวิญญาณ และแนวทางในการปฏิบัติตน และเพื่อเป็นการกระจายแนวคิด แนวปรัชญาการบริหารกิจการของญี่ปุ่นมายังคนไทย ตลอดจนผู้ประกอบการไทย บนเป้าหมายที่มุ่งหวังว่า ภูมิปัญญาที่เคยเป็นแก่นสำคัญในการสร้างความมั่งคั่งให้กับสังคม และเศรษฐกิจญี่ปุ่น จะมีส่วนร่วมสร้างความมั่งคั่งให้กับสังคมไทยด้วยเช่นกัน จึงเป็นที่ของการก่อตั้ง Benja-Wins พร้อมด้วยกิจกรรมทางธุรกิจที่ประกอบไปด้วย การผลิตหนังสือเพื่อส่งเสริมสาระประโยชน์ทางความรู้ความคิด ดั่งเช่น หนังสือซามูไร-ซากุระ ที่จัดพิมพ์ทั้งภาษาไทย และ 2 ภาษา (ไทย-ญี่ปุ่น) จนมาถึง หนังสือ SAMPO-YOSHI/BENJA-WINS โดยหนังสือทั้ง 2 เล่ม ได้ทำการถ่ายทอดเรื่องราวของ ปรัชญาญี่ปุ่น อันได้แก่ “บูชิโด” (วิถีนักรบ) และ “ซัมโป โยชิ” (ดี 3 ฝ่าย) ซึ่งเป็นแนวคิดแนวทางการค้าขายอันนำมาสู่ความยั่งยืน นอกจากนั้น BENJA-WINS ยังดำเนินกิจกรรมธุรกิจในรูปแบบการจัดสัมมนา ในหัวข้อ “บริหารธุรกิจ คิดแบบญี่ปุ่น” อย่างต่อเนื่อง และไม่คิดค่าใช้จ่าย แต่ทำในรูปแบบ CSR เพราะต้องการส่งเสริมความรู้ และส่งเสริมความร่วมมือเป็นพันธมิตรในการทำธุรกิจระหว่าง SMEs ไทย และ SMEs ญี่ปุ่น ร่วมกัน 

ความหมายของ BENJA–WINS

ฮิเดโตชิ อูเมกิ เล่าถึง ประสบการณ์ที่ทำงานแห่งแรกคือ ITOCHU (บริษัท อิโตชู คอร์ปอเรชั่น จำกัด) ในหน้าที่และความรับผิดชอบที่ต้องดูแลการตลาดของกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม ก่อนที่จะมาเป็นซีอีโอ ของบริษัท โตโย บิซิเนส เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) ในประเทศไทย จนกระทั่งเป็นผู้ก่อตั้ง บริษัท เบญจ-วินส์ ขึ้นนั้น นอกจากประสบการณ์และความเข้าใจในการทำธุรกิจและการตลาดกลุ่มอาหารและเครื่องดื่มในอุตสาหกรรมค้าปลีกในญี่ปุ่นเป็นอย่างดีแล้ว เขายังได้เรียนรู้ และซึมซับในปรัชญาอันเป็นรากฐานของการก่อตั้งกิจการของ อิโตชู นั่นคือ ซัมโป โยชิ (SAMPO YOSHI) หรือ ดี 3 ฝ่าย อันเป็นปรัชญาของพ่อค้าโอมิ เมื่อกว่า 300 ปีที่ยึดเป็นแนวทางในการค้าขาย ภายใต้การคิดคำนึงถึงผลประโยชน์ของ 3 ฝ่ายอันได้แก่ ผู้ขายดี ผู้ซื้อดี และสังคมดี ซึ่งปรัชญา ซัมโป โยชิ คือสิ่งที่ อิโต จูเบ ผู้ก่อตั้ง ITOCHU ยึดถือและปฏิบัติ จนได้รับการขนานนามอย่างยอมรับและนับถือกันว่า เป็นผู้ที่มีคุณธรรม จริยธรรม และการดำเนินชีวิต และบริหารธุรกิจบนแนวทางของปรัชญา “ซัมโป โยชิ อย่างเข้มแข็ง และมั่นคง” ด้วยความเชื่อมั่นบนแนวปรัชญา “ซัมโป โยชิ” ที่เป็นจุดเริ่ม และนำมาสู่ความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ของหลายกิจการในประเทศญี่ปุ่น ไม่เพียงแต่ ITOCHU ได้สร้างแรงบันดาลใจและ พลังผลักดัน ให้ ฮิเดโตชิ อูเมกิ ตัดสินใจก่อตั้ง บริษัท เบญจ์-วินส์ จำกัด (Benja-Wins Co.,Ltd) ขึ้น ภายใต้การประยุกต์และต่อยอดในแนวทางจาก ดี 3 ฝ่ายในอดีต โดยพัฒนาแนวคิดว่าในปัจจุบัน แนวทางการบริหารธุรกิจจะยั่งยืนได้ พึงควรคำนึงถึง การดี 5 ฝ่าย นั่นก็คือ ผู้ขายดี, ผู้ซื้อดี, สังคมดี, พนักงานดี, และหุ้นส่วนดี ที่ ฮิเดโตชิ อูเมกิ ขนานนามแนวคิดนี้ว่า คือ เบญจ์-วินส์ Benja–Wins และนั่นคือ เคล็ดลับ และคำตอบของการบริหารกิจการอย่างยั่งยืน ที่เขาค้นหาจนค้นพบในที่สุด 

เรื่องและภาพ : กองบรรณาธิการ

ในบทบันทึกเรื่องราว “การต่อสู้” ของผู้ประกอบการชาวญี่ปุ่น มักผสมผสานไปด้วยยุทธศาสตร์ทางความคิดจิตวิญญาณ และวิธีทางปฏิบัติ จากจุดเริ่มจนถึงความสำเร็จมักเป็นเนื้อหาที่อุดมไปด้วยคุณค่าในหลายๆ มิติ ดั่งเรื่องราวของ ทาคูโอะ โทดะ (Takuo Toda) ประธานและผู้ก่อตั้ง CASTEM GROUP ผู้ค้นพบสูตรความสำเร็จทั้งมิติในวิถีชีวิตไปจนถึงแนวทางการบริหาร ที่เริ่มจาก “แรงบันดาลใจ” (passion) และ “ความใฝ่ฝันในวัยเด็ก” (child dreams) ที่หล่อหลอมจากความพยายามและความมุ่งมั่น สร้างเป็นพลังผลักดันจนสำเร็จในกิจการที่ก้าวล้ำนำสมัยในด้านเทคโนโลยี Lost Wax Precision Casting และ Metal Injection Molding อันเป็น machine tool industry คีย์ที่สำคัญยิ่งในการพัฒนาอุตสาหกรรมการผลิตของประเทศญี่ปุ่น

Originated of Passion

การค้นหาและเรียนรู้ “เคล็ดลับ” ของผู้ประกอบการชาวญี่ปุ่น หนีไม่พ้นการผจญภัยในเรื่องแนวคิดและจิตวิญญาณ ว่า “อะไร” คือ “ขุมพลัง” ที่อยู่เบื้องหลัง และส่งผลให้ชาวญี่ปุ่นเป็นทั้ง “นักสู้และนักสร้าง” (fighter & maker) จนได้พบกับความสำเร็จ ดั่งเช่นเรื่องของ ทาคูโอะ โทดะ ที่ถ่ายทอดเคล็ดลับสู่ความสำเร็จ คือ “ความมุ่งมั่นพยายามผลักดันเพื่อให้ความฝันกลายเป็นความจริง โดยเฉพาะอย่างยิ่งความฝันในวัยเด็ก เป็นเรื่องสำคัญและมีความหมายอย่างเป็นที่สุด” หลายคนคิดว่า ความฝันในวัยเด็กและตอนโตเป็นผู้ใหญ่ไม่ใช่สิ่งที่เป็นเรื่องเดียวกัน แต่สำหรับ ทาคูโอะ โทดะ ไม่ได้คิดดังเช่นนั้น แต่เขาคิดว่า ความฝันในวัยเด็กและตอนโตเป็นผู้ใหญ่นั่นเป็นเรื่องเดียวกันและการไม่ลืม ตลอดจนความมุ่งมั่นพยายามที่ทำให้ความฝันในวัยเด็กนั้นเป็นจริงขึ้นมาให้ได้เมื่อเราเติบโตเป็นผู้ใหญ่และมีความสามารถพอ ก็ควรจะมุ่งมั่นพยายามทำสำเร็จ โดยตัวของเขาเองนั้นก็มีความใฝ่ฝันในวัยเด็กเช่นเดียวกัน โดยความฝันของเขานั้นเป็นในเรื่อง “เครื่องบินกระดาษพับ” (Paper Plane) 

ทาคูโอะ โทดะ อธิบายต่อว่า “ผมชอบเครื่องร่อนมาตั้งแต่เด็ก สิ่งที่คิดในตอนนั้น คือ กระดาษแผ่นเดียวเมื่อพับออกมาก็กลายเป็นเครื่องบินที่มีคุณค่า สามารถลอยร่อนอยู่บนอากาศได้ สิ่งนี้ช่างเป็นความน่าสนใจ และน่าเรียนรู้ว่าเกิดขึ้นได้อย่างไร” ยิ่งเมื่อได้มารับรู้ในเวลาต่อมาว่า กินเนสบุ๊คมีการบันทึกสถิติการแข่งขัน “เครื่องบินกระดาษพับที่ลอยในอากาศยาวนานที่สุด” โดยมีชาวอเมริกันเป็นเจ้าของสถิติในขณะนั้น (longest time flying a paper aircraft) คือจุดเริ่มต้นที่ ทาคุโอ โทดะ มีแรงปรารถนาที่จะเป็นเจ้าของสถิติ “เครื่องบินกระดาษพับที่ลอยในอากาศยาวนานที่สุด” เพื่อจะได้บันทึกลงในกินเนสบุ๊ค ความใฝ่ฝันของทาคูโอะ โทดะ จึงเกิดขึ้นตั้งแต่ในเยาว์วัย และตั้งใจอย่างมุ่งมั่นว่า สักวันหนึ่งจะต้องพิชิตชัยชนะเป็นผู้ทำสถิติเป็นอันดับหนึ่งในการปล่อยเครื่องบินกระดาษพับและลอยอยู่ในอากาศได้ยาวนานที่สุดให้จงได้ และในที่สุด ทาคูโอะ โทดะ ก็ทำสำเร็จในปี ค.ศ. 2010 โดยเป็นเจ้าของสถิติ “เครื่องบินกระดาษพับที่ลอยในอากาศยาวนานที่สุด” ด้วยสถิติเวลา 29.2 วินาที 

Influencing to Business

หลายท่านอาจจะมีความไม่เข้าใจในเรื่องเครื่องบินกระดาษพับ เกี่ยวข้องอย่างไรในเรื่องการทำธุรกิจ ซึ่ง ทาคูโอะ โทดะ ได้อธิบายถึงแก่นสาระสำคัญในเรื่องนี้ “ให้ลองคิดในอีกแง่มุมว่า จากกระดาษแผ่นเดียว เมื่อพับขึ้นเป็นเครื่องบินกระดาษพับ แล้วนำไปปาขึ้นบนอากาศก็เกิดเป็นมูลค่าขึ้นมาได้ สามารถได้รับการบันทึกลงในกินเนสบุ๊ค เหล็กก็เช่นกัน เมื่อนำมาสร้างเป็นวัตถุและสิ่งของก็ก่อให้เกิดมูลค่าที่เพิ่มขึ้น (Value added) ในทำนองเดียวกัน ความเติบโตทางเศรษฐกิจของประเทศญี่ปุ่นที่เติบโต และติดอันดับในชั้นแนวหน้าของโลกขึ้นได้ ก็คือการหยิบจับสิ่งของมาทำให้เกิดมูลค่าเพิ่มขึ้นนั่นเอง และนี่คือเคล็ดลับของความสำเร็จของการสร้างเศรษฐกิจของประเทศญี่ปุ่นตลอด 200 ปีที่ผ่านมา” 

กำเนิดของกิจการ

ทาคูโอะ โทดะ (Takuo Toda) ประธานและผู้ก่อตั้ง CASTEM GROUP ปัจจุบันมีอายุครบ 60 ปี มีถิ่นฐาน

บ้านเกิดที่เมืองฮิโรชิม่า ได้บอกเล่าถึงเรื่องราวและความเป็นมาของบริษัท CASTEM GROUP ที่ปัจจุบันนอกจากมีสำนักงานใหญ่ในบ้านเกิดเมืองฮิโรชิม่าแล้ว ได้ขยายกิจการไปในหลายประเทศ อาทิเช่น ประเทศฟิลิปปินส์, ไทย, โคลัมเบีย ตลอดจนในสหรัฐอเมริกา โดยก่อนที่จะมาเริ่มต้นธุรกิจแม่พิมพ์ ขึ้นรูปชิ้นงาน (Lost Wax Precision Casting) จนต่อมาได้ขยายธุรกิจไปสู่ งานหล่อเหล็ก (Metal Injection Molding) สร้างเป็นส่วนประกอบ (Parts) เช่นในปัจจุบัน แรกเริ่มของกิจการมิได้เริ่มมาจากงานขี้ผึ้งหรือเหล็กแต่อย่างไร

ครอบครัว ทาคูโอะ โทดะ ในรุ่นพ่อ ได้ก่อตั้งกิจการร้าน ขนมมันจูไส้ถั่วแดง (Momiji Manju / もみじまんじゅう) ขึ้นในปีค.ศ. 1948 ด้วยรูปแบบการทำขนมแบบดั้งเดิม ผ่านมาถึงปี ค.ศ. 1960 กิจการเริ่มนำเทคโนโลยีและเครื่องจักรเข้ามาใช้ในการทำขนม แต่การปรับปรุงและพัฒนายังเดินหน้าต่อไปโดยคุณพ่อของทาคูโอะ โทดะ ที่ศึกษาและนำวิธีการสร้างแบบพิมพ์ขนม ด้วยเทคนิคและวิธี ที่เรียกว่า Lost Wax Casting กล่าวอีกนัย คือการหล่อแบบพิมพ์ โดยอาศัยการขึ้นรูป (mold) ด้วยขี้ผึ้ง ซึ่งปรากฏว่าความสำเร็จในการสร้างแม่พิมพ์ทำขนมในช่วงเวลานั้น นอกจากจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในงานการผลิตขนมทั้งในเรื่องปริมาณผลผลิต และรูปร่างความสวยงามมากขึ้นแล้ว ยังส่งผลต่อความสำเร็จของการนำมาซึ่งการขยายกิจการและก่อตั้ง CASTEM GROUP ซึ่งเป็นหนึ่งใน machine tool industry ที่มีบทบาทสำคัญต่อการพัฒนาอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่น ภายใต้เทคโนโลยีที่เรียกว่า Lost Wax Precision Casting และ Metal Injection Molding 

สำเร็จแรกในรุ่นพ่อด้วย Passion และการมี Knowhow

ทาคูโอะ โทดะ บอกเล่าถึงคีย์สำคัญของความสำเร็จของกิจการโรงงานขนมในเบื้องต้นว่ามีปัจจัยสำคัญอยู่ 2 ประการ โดยประการแรกเป็นผลจาก แรงบันดาลใจ (passion) ของคุณพ่อที่ฝังใจในสมัยวัยเด็ก ที่ต้องผ่านการใช้ชีวิตในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ด้วยสถานะของพี่ชายที่จะต้องดูแลน้องๆ โดยเฉพาะการหาอาหารในยุคสงครามเป็นเรื่องยากลำบาก และการหาขนมให้น้องๆ กินนั้นเป็นสิ่งที่แทบเป็นไปไม่ได้ จึงกลายเป็นความตั้งใจว่าสักวันจะเปิดร้านทำขนมที่มีิคุณภาพดีรสชาติอร่อยให้ผู้คนได้รับประทาน และอีกประการหนึ่งที่ทำให้โรงงานขนมสำเร็จได้คือ การมีโนวฮาว (knowhow) และความรู้เรื่องเทคโนโลยี ซึ่งเป็นสิ่งที่คุณพ่อของ ทาคูโอะ โทดะ ได้เรียนรู้มา จากการเข้าร่วมเป็นทหารในช่วงสงคราม และด้วยความเป็นคนที่ชอบเรียนรู้และพัฒนาด้วยตนเอง ในที่สุดก็สามารถคิดค้นรูปแบบของตนเอง โดยการทำแม่พิมพ์ขนมด้วยเทคโนโลยี Lost Wax Casting จนสำเร็จขึ้นได้

ขยายฐานกิจการในรุ่นลูก

เมื่อโรงงานขนมประสบความสำเร็จและเริ่มอิ่มตัว อีกทั้ง คู่แข่งเริ่มเพิ่มจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ทาคูโอะ โทดะ จึงมีความคิดว่าน่าจะต้องมีการขยายธุรกิจไปสู่ธุรกิจใหม่ เพื่อให้ทันกับความก้าวหน้าของอุตสาหกรรม ที่อยู่ในกระแสของความเติบโตของเศรษฐกิจโลก ด้วยประสบการณ์ที่ได้เก็บเกี่ยวและเรียนรู้จากโรงงานทำขนม ทั้งทักษะ ความรู้ และเทคนิคที่ใช้ในการทำแม่พิมพ์ขนม ซึ่งเป็นโนวฮาวสำคัญในการสร้างแม่พิมพ์ ซึ่งเป็นขั้นตอนสำคัญในการพัฒนาไปสู่การผลิตชิ้นส่วน (parts) และในขณะนั้นได้มีลูกค้าเข้ามาติดต่อและต้องการให้ทำการผลิตชิ้นส่วน (parts) เป็นเหตุผลให้ ทาคูโอะ โทดะ ตัดสินใจขยายกิจการโดยเริ่มต้นธุรกิจเกี่ยวกับ งานหล่อชิ้นส่วน ด้วยเทคโนโลยี Lost Wax Precision Casting และพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนประสบความสำเร็จสืบเนื่องจนปัจจุบัน ภายใต้ชื่อ CASTEM GROUP 

Business

นับจากขยายกิจการออกมาสร้างธุรกิจ งานหล่อชิ้นส่วนโลหะ ตลอด 20 ปีที่ผ่านมา ทาคูโอะ โทดะ ไม่เคยหยุดที่จะปรับปรุงและพัฒนาวิธีการ เพื่องานหล่อชิ้นส่วนโลหะ ให้มีความแม่นยำ ด้วยการศึกษาวิจัยพัฒนาและเพื่อค้นหาวิธี สร้างโนวฮาว รวบรวมเทคนิคและเทคโนโลยีในทุกๆ ด้านที่เกี่ยวข้องเพื่อที่จะพัฒนาให้เป็นผู้นำในธุรกิจ งานหล่อชิ้นส่วนโลหะ ทั้งนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยเพื่อใช้ในการตรวจสอบความแม่นยำในกระบวนการหล่องาน (inspected precision casting), เทคโนโลยีในการหลอม (melt), เทคโนโลยีการเคลือบ (coating) จนกล่าวได้ว่า CASTEM GROUP เต็มเปี่ยมไปด้วยเทคโนโลยีที่เหนือชั้นและเป็นผู้นำในธุรกิจ และสิ่งสำคัญคือ CASTEM GROUP ไม่เคยหยุดยั้งในการพัฒนาเทคโนโลยีให้ทันสมัยอยู่ตลอดเวลา เมื่อฐานธุรกิจในบ้านเกิดเริ่มเข้มแข็ง และประเทศญี่ป่นมีนโยบายที่ต้องการให้ผู้ประกอบการขยายกิจการออกไปยังต่างประเทศ ทาคูโอะ โทดะ ในฐานะของ ซัพพลายเออร์ และผู้ผลิตชิ้นส่วน (parts) จึงทำการขยายกิจการออกไปลงทุนในต่างประเทศเป็นครั้งแรกในปี ค.ศ. 1996 ที่ประเทศฟิลิปปินส์ ก่อนที่จะขยายโรงงานต่อมายังประเทศไทยในปี ค.ศ. 2002 ในนามบริษัท เคซเท็ม (ไทยแลนด์) จำกัด และอีกโรงงานในนามบริษัท เคซเท็ม (สยาม) จำกัด ในปี ค.ศ.2005

Products 

เทคโนโลยีการผลิตของ CASTEM GROUP ในประเทศไทย มีอยู่ 2 เทคโนโลยี คือ

• Metal injection Molding (MIM) ดำเนินงานอยู่ภายใต้ บริษัท เคซเท็ม (ไทยแลนด์) จำกัด และสัดส่วนอยู่ที่ 15% ของผลประกอบการในประเทศไทย มีการลงทุนในกิจการประมาณ 25 ล้านบาท ภายใต้สิทธิประโยชน์ BOI (คณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน) 

ทาคูโอะ โทดะ อธิบายให้ฟัง ถึงลักษณะงานของ Metal Injection Molding (MIM) หรือ งานหล่อโลหะเพื่อสร้างชิ้นส่วน หรือ Parts ว่า ถ้าเปรียบเทียบกับการทำขนมแล้ว การหล่อเหล็กก็เหมือนการทำขนม “คุกกี้” ที่ต้องนำแป้งมากวนแล้วตีไข่ผสมเข้าไป ในทำนองเดียวกันงานหล่อโลหะ หรือ Metal Injection คือการเปลี่ยนวัสดุเป็นการผสมผงโลหะแล้วกวนให้เข้าเป็นเนื้อเดียวกัน ต่อจากนั้นจึงนำไปเข้าเครื่องเพื่อขึ้นรูป และถ้าเป็นขนม “คุกกี้” วิธีการถัดมาคือต้องดึงน้ำหรือความชื้นออกด้วยการอบ ในส่วนของการ injection เราใช้เครื่องฉีดแล้วอบให้ร้อนจนแห้งก็จะได้ชิ้นงานออกมา จากนั้นเป็นขั้นตอนของการวัดค่าความละเอียดแม่นยำ เมื่อผ่าน จึงจะทำการส่งมอบให้ลูกค้าต่อไป

งาน Metal Injection Molding (MIM) ของ บริษัท เคซเท็ม (ไทยแลนด์) จำกัด ที่เป็นจุดแข็ง และนำหน้าคู่แข่ง คือเรื่องของ ความแม่นยำ หรือ precision ที่ถือกันว่าเป็นหัวใจสำคัญอย่างเป็นที่สุด ของอุตสาหกรรมการผลิต โดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคสมัยของเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำ และสิ่งที่เป็นการันตีถึงศักยภาพและความสามารถของบริษัท คือผลงานการผลิตชิ้นส่วนประกอบและทำการติดตั้งใน ตัวอย่างเช่น รถไฟชินกังเซน รุ่น N700, เครื่องบินโบอิ้ง, เครื่อง CNC, ตะขอหูเกี่ยวรับกระเช้า rope way, ของเล่น BANDAI, รถแลมโบกินี, สไปซ์รองเท้าเบสบอล, เครื่องประดับ และอีกหลากหลายผลงานของการผลิตในโลก กระทั่งถึงส่วนประกอบของกล้องที่ใช้ส่องในกระเพาะอาหาร เพื่อการรักษาทางการแพทย์ เป็นต้น

ในปัจจุบันมีความก้าวหน้าโดยการนำเทคโนโลยี 3D Printer เข้ามาใช้ในกระบวนการสร้างงาน ทั้งในประเทศญี่ปุ่นและประเทศไทย โดย 3D Printer ช่วยทำให้เกิดเทคนิค direct cast ขึ้นโดยตรง เป็นการลดขั้นตอนในสายงานให้กระชับและมีประสิทธิภาพได้ดีขึ้น จากอดีตที่ต้องใช้เพียง lost wax ในการขึ้นรูป ที่สำคัญยังช่วยให้การตรวจสอบงานออกแบบ เพื่อปรับปรุงแก้ไขทำได้ง่ายและมีประสิทธิภาพขึ้นกว่าเดิมมาก 

• Lost Wax Precision Casting คืออีกสายงานที่ดำเนินงานภายใต้ บริษัท เคซเท็ม (สยาม) จำกัด ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี ค.ศ. 2005 ด้วยงบประมาณการลงทุน 242 ล้านบาท และมีผลประกอบการอยู่ในสัดส่วน 80% ของการผลิตในเมืองไทย 

ทาคูโอะ โทดะ อธิบายให้ฟังถึงงาน lost wax casting กับการทำขนม “โมเมจิ มันจู” ว่าการทำขนม “โมเมจิ มันจู” คือการสร้างแม่พิมพ์แล้วหยอดส่วนผสมของขนมลงไป จากนั้นก็นำไปอบ วิธีการแบบนี้ ก็เป็นในแนวเดียวกับ เทคโนโลยี lost wax casting ที่เป็นการหล่อขึ้นรูปด้วยขี้ผึ้ง แล้วเทส่วนผสมลงไป 

Strength Points 

แม้ว่าองค์ความรู้ในเรื่อง lost wax จะเป็นโนวฮาวที่ยาวนานมานับพันปี แต่ภายใต้การพัฒนาและวิจัยอย่างไม่หยุดยั้ง กล่าวได้ว่า ความก้าวหน้าในเทคโนโลยี lost wax precision casting ของ CASTEM GROUP อยู่ในระดับล้ำทันสมัยกว่าผู้ผลิตรายอื่นๆ อยู่มาก อาทิเช่นเรื่อง วัสดุ (materials) ที่นำมาใช้ในการหล่อ หรือขี้ผึ้ง ที่มีชนิดที่มากกว่า 60 ประเภท และในระบบงานของบริษัท ก็สามารถรับทำได้ตั้งแต่ การออกแบบแม่พิมพ์ จนถึงผลสำเร็จออกมาเป็นชิ้นงานได้อย่างครบวงจร 

เป้าหมายและความเห็นต่อแนวโน้มอุตสาหกรรมในประเทศไทย

เหตุผลสำคัญของการขยายธุรกิจมาที่ประเทศไทยของ CASTEM GROUP คือการติดตามมาซัพพลายการผลิตของลูกค้าที่เป็นบริษัทญี่ปุ่นซึ่งเข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทย ซึ่งมีอยู่กว่า 80% ของลูกค้าทั้งหมด โดยมีปัจจัยที่สำคัญ คือ ประเทศไทยมีนโยบายส่งเสริมการลงทุนภายใต้เงื่อนไขของ BOI ซึ่งเป็นเงื่อนไขการลงทุนที่ดี และที่สำคัญไปกว่านั้นคือ ทาคูโอะ โทดะ มีความรักและชอบประเทศไทยโดยส่วนตัวอยู่มาก โดยมีมุมมองที่ว่า “ไม่มีประโยชน์ถ้าเราไปลงทุนในประเทศไหนแล้วเราไม่ได้ชอบประเทศนั้น มันเป็นประเด็น (point) สำคัญที่ ถ้าจะไปทำธุรกิจประเทศไหนเราจะต้องรักประเทศนั้นด้วย” 

เรื่องและภาพ : กองบรรณาธิการ 

กรุงเทพประกันชีวิต ชูผลิตภัณฑ์ตอบโจทย์การวางแผนการเงิน สำหรับคนรุ่นใหม่และนักธุรกิจเน้นสร้างความคุ้มครองพร้อมบริหารจัดการเงินออม ด้วย บีแอลเอ สมาร์ทเซฟวิ่ง 168 แบบประกันสะสมทรัพย์ที่ช่วยวางรากฐานอนาคตที่มั่นคง ด้วยผลตอบแทนและหลักประกันที่มั่นใจให้ตนเองและครอบครัว คุ้มครองสูงสุดถึง 1,000% พร้อมรับเงินคืนทุกปีตลอดสัญญา รวมผลประโยชน์สูงสุดถึง 1,102% ของจำนวนเงินเอาประกันภัย 

นายเรืองศักดิ์ ปัญญาบดีกุล ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่อาวุโส สายการตลาด บริษัท กรุงเทพประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “ปัจจุบันความต้องการด้านการวางแผนการเงินของคนไทยเพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้ผลิตภัณฑ์ทางการเงินมีการพัฒนาออกมาหลากหลายรูปแบบ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการด้านบริหารเงินออมพร้อมสร้างอนาคตที่มั่นคงแก่ผู้บริโภคอย่างครอบคลุม รวมถึงกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่มีรายได้ปานกลางถึงค่อนข้างสูง หรือกลุ่มนักธุรกิจ ก็ต้องการวางแผนการเงินในรูปแบบที่ช่วยบริหารจัดการเงินทุนที่มีอยู่เพื่อต่อยอดรายได้ พร้อมสร้างความมั่นคงให้กับธุรกิจ ตลอดจนปกป้องความเสี่ยงให้แก่ชีวิตตนเองและครอบครัวไม่ให้สะดุดหากต้องพบเจอกับเหตุการณ์ไม่คาดคิด ดังนั้นการวางแผนการเงินนับเป็นสิ่งจำเป็นในสร้างความมั่นคง และเป็นก้าวสำคัญสู่การต่อยอดความสำเร็จในอนาคต” 

นายเรืองศักดิ์ กล่าวเสริมว่า “นอกจากการปกป้องความเสี่ยงของทุกช่วงการดำเนินชีวิตแล้ว อีกด้านหนึ่งคือการบริหารจัดการและเพิ่มพูนรายได้ เพื่อสร้างความพร้อมให้กับธุรกิจและครอบครัว โดย ‘บีแอลเอ สมาร์ทเซฟวิ่ง 168’ แบบประกันสะสมทรัพย์ของกรุงเทพประกันชีวิตได้ออกแบบมาเพื่อตอบโจทย์ดังกล่าว ซึ่งจุดเด่นของผลิตภัณฑ์ บีแอลเอ สมาร์ทเซฟวิ่ง 168 เป็นแบบประกันที่ให้ความมั่นใจทั้งในด้านความคุ้มครองและผลตอบแทน รับประกันภัยตั้งแต่แรกเกิด จนถึงอายุ 65 ปี ชำระเบี้ยประกันภัย 8 ปี รับความคุ้มครองยาว 16 ปี โดยคุ้มครองกรณีเสียชีวิตสูงสุดถึง 1,000% ของจำนวนเงินเอาประกันภัย เบี้ยประกันภัยเริ่มต้นที่ 30,000 บาทต่อปี รับเงินคืนทุกปี และเมื่ออยู่ครบสัญญารับเงินคืน 1,000% รวมผลประโยชน์ตลอดสัญญาสูงถึง 1,102% ของจำนวนเงินเอาประกันภัย อีกทั้งยังมีอัตราเบี้ยคงที่เท่ากันทุกอายุและเพศ และไม่ต้องตรวจ ไม่ต้องตอบคำถามสุขภาพ 

ด้วยความมุ่งมั่นให้คนไทยมีรากฐานอนาคตทางการเงินและครอบครัวที่มั่นคง กรุงเทพประกันชีวิตจึงมุ่งมั่นพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อตอบโจทย์ผู้เอาประกันภัยอย่างต่อเนื่อง “บีแอลเอ สมาร์ทเซฟวิ่ง 168” นับเป็นหลักประกันชีวิตที่จะช่วยสร้างเงินออม พร้อมต่อยอดบริหารจัดการรายได้ สร้างอนาคตที่มั่นคงให้กับตัวเองและครอบครัว พร้อมรับมือกับทุกความเปลี่ยนแปลงได้อย่างมั่นใจ” นาย เรืองศักดิ์ กล่าวปิดท้าย

พบกับบทสัมภาษณ์ในแง่มุมการ ขับเคลื่อนธุรกิจ และศึกษาข้อคิดดีๆ ของ เรียวตะ นาคามูระ  นักธุรกิจจากประเทศญี่ปุ่น วัย 35 ปี ที่เข้ามาตั้งรกรากดำเนินธุรกิจ Service Manufacturing ในประเทศไทย

“Never Give Up” “ทำทุกอย่าง ไม่มีการปฏิเสธ” มอตโตที่เป็นสิ่งตอกย้ำตัวตนของเรียวตะ และยังเป็นนโยบายที่ตั้งไว้สำหรับการสร้างแบรนด์บริษัท โดยเฉพาะการถ่ายทอดแนวคิดนี้ เพื่อสร้างความรู้สึกให้พนักงานภาคภูมิใจในองค์กร รวมทั้งการสร้างสภาพแวดล้อมเพื่อให้พนักงานทุกคนรู้สึกดีที่ได้เข้ามาทำงาน

ความสำเร็จภายใต้นโยบายนี้ วัดผลได้จากอัตราการเติบโตของธุรกิจที่มีการตอบรับอย่างดี หลังจากเข้ามาทำธุรกิจในเมืองไทย เพียงระยะเวลา 4 ปี เรียวตะ กล่าวกับ นิตยสาร MBA ว่า ปีที่ 1 บริษัท วายเอ็น ทู-เทค (ประเทศไทย) จำกัด มีลูกค้ามากแต่ความสัมพันธ์ไม่มี ไม่แน่นแฟ้น ทำครั้งเดียวสองครั้ง จบแล้วจบเลย ทั้งปีมียอดขายประมาณ 4.5 ล้านบาท 

ทว่าเมื่อก้าวขึ้นปีที่ 2 ลูกค้าลดจำนวนลงกว่าปีแรก แต่มีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นขึ้น ยอดขายเติบโตสูงขึ้นเป็น 60 ล้านบาทจนเมื่อมาถึงปีที่ 3 พบว่ายอดขายพุ่งเป็น 90 ล้านบาท โดยเรายังคงเน้นไปที่ลูกค้าเดิม และมีความสัมพันธ์อันดีต่อกัน กระทั่งเมื่อก้าวเข้าสู่ปีที่ 4 คือปี 2560 ยอดขายเพียง 6 เดือนแรกของเรานั้นสูงถึง 120 ล้านบาท และสินค้าเริ่มมีความหลากหลายมากขึ้นเรื่อยๆ

การเติบโตแบบก้าวกระโดด มาจากแง่มุมการทำธุรกิจโดยส่วนตัวของ เรียวตะ ที่ไม่ได้เน้นเพิ่มการจำนวนลูกค้าให้มากขึ้น แต่เพราะการมีบริการที่ครอบคลุม และตอบสนองลูกค้าได้มากขึ้น

โดยเฉพาะในปีที่ 2-3 ที่เราเปิดบริษัท เคเอส ดีไซน์ จำกัด (KS Design Co., Ltd.) เข้ามาเสริมจุดแข็ง ในธุรกิจด้านการออกแบบงานผลิตภัณฑ์ มีการวิจัย และการตลาด ที่ทำให้งานมีประสิทธิภาพสูงขึ้น ตอบสนองความต้องการที่หลากหลายและแปลกใหม่ รวมทั้งให้ความสำคัญกับการบริการ และการควบคุมคุณภาพ (QC) 

สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องใหม่ที่เกิดขึ้น ถือเป็นการต่อยอดจากในอดีต ที่เราเน้นงานเฉพาะในภาคของการผลิต เป็นลักษณะงาน ที่บริษัทของเราเป็นผู้นำความคิดและเทคโนโลยีใหม่ๆ ที่มีประสิทธิภาพจากญี่ปุ่น เข้ามาลดต้นทุน ให้กับลูกค้าในประเทศไทย ในภาคอุตสาหกรรมการผลิตชิ้นส่วนอุปกรณ์ อะไหล่ ตลอดจนเทคโนโลยีในเชิงวิศวกรรมเครื่องจักรของเรา

เสริมแกร่งด้วย 2 ขาธุรกิจ

ปัจจุบันธุรกิจของเรียวตะในไทยแบ่งเป็น 2 ส่วน คือ บริษัท วายเอ็น ทู-เทค (ประเทศไทย) จำกัด เป็นขาที่แข็งแรง และนำร่องเข้ามาในธุรกิจ Service Manufacturing ที่เมืองไทย เมื่อ 4 ปีที่ผ่านมา เน้นสนับสนุนในสิ่งที่ลูกค้ากลุ่มอุตสาหกรรมโรงงานต้องการ ตั้งแต่กระบวนการผลิต สรรหาวัตถุดิบ (Material) หา Tooling หรือเครื่องมือ เครื่องจักร เมื่อรับออร์เดอร์มาจากลูกค้า ก็มาทำให้ตอบสนองสิ่งที่ต้องการ

สำหรับอีกส่วนคือบริษัท เคเอส ดีไซน์ เป็นส่วนของการต่อยอด ที่เน้นการดีไซน์เป็นเรื่องของธุรกิจในอนาคต เริ่มเปิดดำเนินการเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา โดยลักษณะการทำธุรกิจคนละรูปแบบกับ วายเอ็น ทู-เทค ที่เน้นการผลิต (Production) ขณะที่ เคเอส ดีไซน์ เน้นการสร้างพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ งานวิจัยและพัฒนา และการสร้างตลาด (R&D, Marketing)

อย่างไรก็ตามนับว่าทั้งสองส่วน เป็นการผสมผสานให้โครงสร้างธุรกิจของเรียวตะ ครบวงจรทั้ง Full Services & Full Solutions ซึ่งบริการที่ลูกค้าจะได้รับ คือเป็นผู้ช่วยให้ระบบการทำงานในโรงงานง่าย และมีประสิทธิผลมากขึ้น โดยจะมีการทำอาร์แอนด์ดี เพื่อหาโซลูชั่นที่จะทำให้การทำงานในโรงงานง่ายขึ้น ประหยัดเวลามากขึ้น และเป็นการคิดค้นพัฒนาอย่างต่อเนื่อง 

เรียวตะ เล่าให้ฟังถึง ไอเดียแรกที่ตั้งใจเข้ามาทำธุรกิจในไทย คือ จะเข้ามาขายเครื่องจักร ทว่าความคิดได้เปลี่ยนไป กลายเป็นไอเดียเกี่ยวกับการดีไซน์ และเป็นคนกลางหรือ Co-Ordinator สำหรับทุกอย่าง เพราะเห็นว่าแต่ละบริษัทมีความสามารถและความถนัดเฉพาะทาง แต่ยังขาดคนที่จะช่วยในการรวบรวม และประสานให้การทำงานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำมีความราบรื่นอย่างสมบูรณ์แบบ 

ในด้านจุดแข็งที่ทำให้บริษัทของเรียวตะ มีความแตกต่างจากบริการที่อื่น คือการมีหลายคาแรคเตอร์และหน้าที่ สามารถปรับได้ตามสถานการณ์ การมีคาแรคเตอร์ที่ต่างกัน แต่ประสานงานสนับสนุนกันได้ ทำให้มีบริการที่เหนือจากบริษัทอื่นในวงการเดียวกัน ที่เน้นไปทางใดทางหนึ่งเท่านั้น

เรียวตะมองว่า สถานะในปัจจุบันของบริษัท วายเอ็น ทู-เทค ถือว่าไปได้ดี ในขณะที่ เคเอส ดีไซน์ นั้น เป็นความเติบโตของอนาคต ถึงแม้ตอนนี้จะยังไม่เป็นที่นิยมแพร่หลาย แต่แนวโน้มจะเป็นแต้มต่อสำหรับการแข่งขัน จะเป็นอาวุธที่ใช้ในอนาคตได้อย่างแน่นอน

เป้าหมายของเรียวตะกับการทำธุรกิจนี้ คือการสร้างคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในธุรกิจฝั่งดีไซน์ เขาหวังว่าในอนาคต หากมีบริษัทที่ญี่ปุ่นต้องการสรรหาบุคลากร จะสามารถซัพพอร์ตแลกเปลี่ยนบุคคลากรกัน หรือ แม้แต่บริษัทญี่ปุ่นในประเทศไทยหากอยากได้บุคลากรที่เป็นญี่ปุ่น เราก็จะสามารถเข้าไปซัพพอร์ตตรงนี้ได้ ซึ่งองค์ความรู้และความเชี่ยวชาญของบุคลากรทั้งสองประเทศจะเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของการพัฒนาสิ่งใหม่ทำให้เกิดขึ้น เรียวตะต้องการทำให้ได้เหมือนตลาดแรงงานที่เราสามารถสร้างและเลือกสรรได้ตามที่ต้องการ

ปัจจัยสำคัญคือสร้างโอกาส

ยิ่งไปกว่านั้น เรียวตะยังกล่าวถึงปัจจัยที่สร้างโอกาสทางธุรกิจว่า “อันดับแรกคือเพื่อน และคอนเนคชั่น ที่เขากล่าวว่าต้องสร้างขึ้นมาพร้อมกับ “ความไว้เนื้อเชื่อใจ” อันดับที่สอง คือ พลังในตัวเอง (Energy) ที่ต้องมีเพื่อเป็นแรงผลักดันอันดับที่ 3 ซึ่งถือเป็นปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ คือพนักงาน เพราะเมื่อเข้ามาทำธุรกิจในไทยครั้งแรก หากไม่มีพนักงานที่ดี บริษัทก็อยู่ไม่ได้มาถึงทุกวันนี้ “ถ้าเริ่มต้นไม่ดีก็มาถึงวันนี้ไมได้ แม้จะเป็นคนเก่ง ตั้งใจมากแค่ไหน แต่ถ้าได้สต๊าฟไม่ดี ไม่มีคนช่วยก็ทำให้สำเร็จไม่ได้”

การมาอยู่เมืองไทย 4 ปี เรียวตะกล่าวอย่างมั่นใจว่ารู้สึกรักเมืองไทย และตนเองโชคดีที่มีพนักงานที่ดี เป็นเจเนอเรชั่นใหม่ ที่มีพลังในตัว ต่อให้ทำผิดก็ไม่ท้อถอย และพร้อมจะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เรียวตะมองว่าคนไทยมีข้อดี คือ ใจดี และไม่ยอมแพ้ มีความพยายาม เขาไม่สามารถพูดได้ว่าคนไทยทั้งหมดเป็นอย่างไร แต่คนไทยที่บริษัทเขาเป็นอย่างนั้น และปัจจัยในการสร้างโอกาสอีกส่วนที่สำคัญ และขาดไม่ได้คือหรือแนวความคิดใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่จุดประกายและต้องมีอย่างต่อเนื่องอย่างไม่สิ้นสุด

ปรัชญาในการดำเนินธุรกิจ

“ผมจะทำโซลูชั่นเพื่อแก้ปัญหาให้คุณ ผมเป็นนักแก้ปัญหา”

นี่คือปรัชญาของเรียวตะ คือ ทำทุกอย่าง ถ้าต้องการทำอะไรให้บอกเรียวตะ เขาจะทำให้ได้ทุกอย่าง ซึ่งเขาอธิบายว่า ธุรกิจหลักๆ เป็นงานเกี่ยวกับการแก้ปัญหา เมื่อได้โจทย์มาต้องใช้แรงบันดาลใจ คิดค้นโซลูชั่นแก้ปัญหา ให้ลูกค้า ซึ่งทำให้ ในพจนานุกรมของเขา ไม่มีคำว่า No เพราะเรียวตะคิดเสมอว่าต่อให้ทำไม่ได้ ต้องมีใครสักคนที่ทำได้ เพียงแต่เราหาคนที่ทำได้ ไปช่วยแก้ปัญหา 

ตัวอย่างเช่น มีลูกค้ารายหนึ่งบอกว่า ระบบอินเทอร์เน็ตมีปัญหา ซึ่งเรียวตะไม่ได้ปฏิเสธที่จะทำให้ แต่บอกว่าถ้าจะให้ไปทำอินเทอร์เน็ตให้ ผมทำไม่ได้ แต่ผมรู้จักคนที่จะแก้ปัญหาให้คุณ จะไปเอาเขามาช่วยคุณ เหมือนกับที่เรียวตะพูดคือ เขาสามารถทำอะไรก็ได้ เขาสามารถแก้ปัญหาให้ได้

เมื่อมีคำถามว่า ในโลกนี้มีอะไรบ้างที่คิดว่าทำไม่ได้ เรียวตะตอบว่าคิดว่ามีที่ทำไม่ได้ แต่ทำไม่ได้เลยนั้น เป็นไปไม่ได้ เชื่อว่ามีทางออกที่ทำได้ อาจจะไม่ใช่โดยตัวเรา หรืออาจจะไม่ได้ในวันนี้ แต่สุดท้ายต้องทำได้ ถือว่าเป็นคนที่ไม่เคยยอมแพ้กับปัญหา ใดๆ พร้อมกล่าวทิ้งท้ายอีกว่า “เพราะผมเป็นคนที่มองโลกบวกมาก เรียกว่า Super Positive Thinking ก็ได้”

 จากความคิดมุ่งมั่นลักษณะนี้ จึงต่อยอดมาเป็นความสำเร็จทางธุรกิจ เพราะเรียวตะเป็นคนชอบเอาใจ ช่างช่วยเหลือ ไม่มีคำว่า NO ซึ่งเป็นลักษณะนิสัย และบุคลิกส่วนตัว ธุรกิจเกิดขึ้นมาจากการที่ชอบช่วยเหลือ เมื่อแก้ปัญหาได้ จึงนำไปสู่การแตกธุรกิจใหม่ สามารถพูดได้ว่าเป็นสิ่งที่สร้างมาจากตัวตนของเรียวตะ 

เรื่องและภาพ : กองบรรณาธิการ 

ธุรกิจญี่ปุ่นมีการสืบทอดกันมารุ่นต่อรุ่นจนมีบริษัทอายุเกิน 100 ปี จำนวนมากที่ยังคงผลิตสินค้าและให้บริการอยู่จนถึงปัจจุบัน กลุ่มบริษัท Suzuyo ในประเทศญี่ปุ่นก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่สามารถยืนหยัดพัฒนาธุรกิจ มาอย่างต่อเนื่อง ถึง 216 ปี และขยายกิจการมาทำธุรกิจในประเทศไทยอีกกว่า 25 ปี

กลุ่มบริษัทซูซูโยทำธุรกิจที่หลากหลาย โดยมีธุรกิจหลักคือ โลจิสติกส์ และการค้า โดยยังมีธุรกิจอื่นอีกทั้งสายการบินภายในประเทศ อุตสาหกรรมอาหาร ธุรกิจให้บริการด้านไอที ธุรกิจก่อสร้าง รวมถึงธุรกิจการพัฒนาชุมชน 

ซูซูโยในญี่ปุ่นเริ่มธุรกิจกับการขนส่งเกลือจากพื้นที่ชายฝั่งทะเลไปสู่พื้นที่ภูเขาของญี่ปุ่นระหว่างเมืองชิซุโอกะไปสู่เมืองยามานาชิ และพัฒนาธุรกิจมาอย่างต่อเนื่องตลอด 216 ปีจนเป็นกลุ่มบริษัทที่มีธุรกิจที่หลากหลาย มีพนักงานในกลุ่มกว่า 20,000 คน

การเข้ามาในประเทศไทย ทาคาชิ ซากุไร ประธาน บริษัท ซูซูโย (ประเทศไทย) จำกัด และ บริษัท ซูซูโย ดิสทริบิวชั่น เซ็นเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด เล่าว่า เมื่อ 25 ปีก่อน ประเทศไทยกำลังพัฒนา ทำให้มีผู้ประกอบการชาวญี่ปุ่นเข้ามาประกอบธุรกิจในประเทศไทยมากขึ้น ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นลูกค้าของซูซูโยในประเทศญี่ปุ่นอยู่แล้ว บริษัทจึงตัดสินใจเข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทยเพื่อให้บริการกับลูกค้าเดิมและมองหาลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ โดยปัจจุบันลูกค้า 95 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทยังคงเป็นบริษัทญี่ปุ่น 

ธุรกิจหลักที่ทำในประเทศไทย คือการบริการด้านโลจิสติก ทั้งการนำเข้าและส่งออกสินค้าต่างๆ การให้บริการศูนย์กระจายสินค้า รวมถึงการจัดการพิธีศุลกากร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการขนส่ง นับเป็นบริษัทที่ให้บริการด้านโลจิสติกครบวงจรแห่งหนึ่งในประเทศไทย

ซากุไรยอมรับว่า แม้ค่าบริการของซูซูโยจะมีราคาสูงกว่าคู่แข่งในประเทศไทย แต่สิ่งที่ทำให้ลูกค้าเลือกใช้บริการของบริษัทมาจากคุณภาพการให้บริการที่ดีกว่า เขายกตัวอย่างศูนย์กระจายสินค้าของบริษัทที่มีระบบบริหารจัดการไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดในการจัดส่งสินค้า ด้วยระบบบริหารและซอฟต์แวร์รวมถึง Standard Operation Procedure (SOP) ของบริษัทที่กำหนดขั้นตอนการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนอย่างละเอียด สร้างเป็นมาตรฐานการให้บริการที่ลูกค้าพึงพอใจ

อีกตัวอย่างที่เขาหยิบยกขึ้นมาคือรถขนสินค้าห้องเย็น ที่ใช้สำหรับขนส่งอาหารที่ต้องการการควบคุมอุณหภูมิของสินค้า ซึ่งบางบริษัทอาจจะไม่เปิดเครื่องปรับอากาศตลอดระยะเวลาที่ขนส่ง แต่ซูซูโยเลือกที่จะรักษาอุณหภูมิไว้ตลอดเวลาเพื่อรักษาความสดใหม่ของสินค้า มีการใช้ระบบติดตาม GPS จากที่สำนักงานคอยควบคุมคุณภาพอีกชั้นหนึ่ง ทำให้ทราบว่ารถวิ่งอยู่ที่ใด มีการปิดเครื่องปรับอากาศหรือไม่ 

ธุรกิจบริการ คนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุด ซูซูโยเป็นบริษัทโลจิสติก ที่ใช้ชาวญี่ปุ่นในการขับเคลื่อนบริษัทถึง 25 คน เป็นอีกความมุ่งมั่นของบริษัท ที่สร้างความแตกต่างจากบริษัทโลจิสติกส์ทั่วไปที่มักจะมีชาวญี่ปุ่นประจำในบริษัทจำนวนไม่มาก การมีชาวญี่ปุ่นจำนวนมากเช่นนี้เพื่อคงความสามารถในการบริหารจัดการ การควบคุมคุณภาพการบริการของบริษัทให้อยู่ในมาตรฐานที่กำหนดไว้ แม้จะต้องลงทุนเรื่องบุคลากรเพิ่มมากขึ้นก็ตาม

“ที่นี่ใช้คนญี่ปุ่นถึง 25 คน คิดว่ามีสัดส่วนคนญี่ปุ่นมากที่สุดในบริษัทโลจิสติกญี่ปุ่นในไทย เพราะพนักงานคนไทยยังมีประสบการณ์การบริหารจัดการน้อยกว่าในด้านการควบคุมคุณภาพและมาตรฐานการให้บริการ ผมคิดว่าใช้คนญี่ปุ่นดีกว่า แต่ในอนาคตอาจจะใช้ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นลดลง” ซากุไร กล่าว

Tomo-Iki ปรัชญาที่อยู่เบื้องหลัง 

Tomo-Iki (โทโมะอิคิ) คือปรัชญาที่อยู่เบื้องหลังการบริหารจัดการของซูซูโย ตั้งอยู่บนความเชื่อว่าทุกคนสามารถได้รับความเคารพจากผู้อื่นด้วยความน่าเชื่อถือและความซื่อสัตย์ ซึ่งนำมาใช้เป็นแนวคิดทำธุรกิจและการให้บริการของพนักงาน เชื่อมโยงกับคู่ค้า ลูกค้า รวมถึงชุมชน 

ซากุไร อธิบายปรัชญาของบริษัท ซูซูโยว่า โทโมะอิคิ คือการอยู่ร่วมกัน เติบโตไปด้วยกัน ทั้งบริษัท ลูกค้า พนักงาน และสังคมรอบข้าง 

“ซูซูโยมีลูกค้าและก็มีคู่แข่งด้วย ซูซูโยต้องคิดถึงลูกค้าของลูกค้าด้วย ช่วยให้ลูกค้าของเราทำธุรกิจได้ดีขึ้น ชนะใจลูกค้าของเขาได้ ถ้าเราดูแลลูกค้าของเราช่วยให้ลูกค้าชนะคู่แข่งได้เราก็ชนะอย่างแน่นอน”

ในส่วนของพนักงาน ที่นี่ก็ใช้วิธีปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความโปร่งใสชัดเจน แม้ในช่วงเศรษฐกิจไม่ดี ก็ไม่เคยมีการให้พนักงานออก ส่งผลให้พนักงานที่อยู่กับซูซูโยทำงานด้วยกันยาวนาน สั่งสมประสบการณ์ได้มากขึ้น ขณะเดียวกันบริษัทก็กำลังพัฒนาระบบ HR เพื่อให้การประเมินผลงานและการจ่ายค่าตอบแทนมีความเป็นธรรม พนักงานสามารถมองเห็นเส้นทางอาชีพของตนเองได้อย่างชัดเจน รวมถึงมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมให้กับพนักงานของบริษัทในด้านต่างๆ โดยในเรื่องนี้ฝ่ายบริหารลงมือเข้าไปดูแลด้วยตัวเอง ร่วมกับบริษัทที่ปรึกษาที่เข้ามาช่วย”

ด้านสังคมและชุมชน กลุ่มซูซูโยที่ญี่ปุ่นมี Local Community Development ที่ช่วยพัฒนาชุมชน เสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับชุมชนโดยรอบทั้งการเข้าไปเป็นสปอนเซอร์ให้กับทีมฟุตบอล Shimizu S-Pulse ซึ่งอยู่ในเจลีก การสนับสนุนด้านการศึกษา วัฒนธรรม ให้กับคนในชุมชน ด้วยการจัดตั้งพิพิธภัณฑ์ โรงพยาบาล โรงเรียน 

ในประเทศไทย ซากุไร เล่าว่า มีการทำกิจกรรมต่างๆ เพื่อสังคม อาทิ นำโค้ชของทีมเอสพัลส์ มาช่วยฝึกหัดให้กับเยาวชนไทยเมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา การบริจาคคอมพิวเตอร์เก่าให้กับโรงเรียนประถมในจังหวัดสมุทรปราการ การไปร่วมปลูกต้นไม้ที่บางปู ซึ่งล้วนเป็นกิจกรรมที่ทำมาอย่างต่อเนื่อง 

นอกจากนี้ ซูซูโยยังจ้างงานผู้พิการ 7 คน เพื่อให้ไปทำงานในโรงพยาบาลที่จังหวัดนครราชสีมา เป็นการช่วยพัฒนาคุณภาพชีวิตของผู้พิการในประเทศไทยให้มีรายได้และมีอาชีพสามารถเลี้ยงดูตัวเองได้ดียิ่งขึ้น 

Drive to be a specialist

ประธานบริษัทซูซูโย (ประเทศไทย) มองว่าการทำธุรกิจในประเทศไทยยังมีโอกาสอีกมาก เพราะเขตเศรษฐกิจอาเซียน(เออีซี) ที่เพิ่งเริ่มต้น ขณะเดียวกันการที่ประเทศไทยพัฒนามากขึ้น ผู้บริโภคมีรายได้มากขึ้น การบริโภคสินค้าต่างๆ มีมากขึ้นก็เป็นโอกาสให้อุตสาหกรรมต่างๆ เติบโตตามกันไป มีผู้-ประกอบการจากต่างประเทศที่เข้ามาลงทุนทำธุรกิจในแถบนี้ ทั้งจีน อเมริกา ยุโรป ซึ่งเป็นโอกาสของซูซูโยในการขยายการให้บริการไปยังกลุ่มผู้ประกอบการรายใหม่ที่เข้ามา

แม้การแข่งขันในอุตสาหกรรมโลจิสติกของประเทศไทยจะค่อนข้างรุนแรง แต่ซูซูโยจะชูความโดดเด่นด้วยความเป็นผู้เชี่ยวชาญที่สั่งสมมาเป็นข้อได้เปรียบในการให้บริการกับกลุ่มลูกค้าเฉพาะทางด้านต่างๆ มากขึ้น 

ซากุไรยกตัวอย่างเช่น “เรามี ISO13485 (ระบบการบริหารจัดการคุณภาพอุตสาหกรรมเครื่องมือแพทย์) เป็นเรื่องเกี่ยวกับอุปกรณ์การแพทย์ ทำให้เราเป็นบริษัทโลจิสติกด้านอุปกรณ์การแพทย์อันดับหนึ่ง” 

นอกจากนี้ซูซูโยยังตั้งเป้าจะเป็นผู้นำในการขนส่งที่มีการควบคุมอุณหภูมิ (รถห้องเย็น) เพื่อช่วยประสานงานให้กับผู้ที่อยากจะจำหน่ายสินค้าประเภทอาหาร เครื่องสำอาง ยาในประเทศไทย การขนส่งสินค้าที่มีน้ำหนักมากซึ่งต้องใช้ประสบการณ์และเทคนิค รวมถึงสินค้าอันตรายต่างๆ เช่น เคมี น้ำมัน เป็นความพยายามจะเป็นที่ 1 ในตลาดเล็กๆ หลากหลายตลาด ท่ามกลางการแข่งขันในตลาดที่สูงมาก โดยใช้ความเชี่ยวชาญที่มีให้บริการกับลูกค้า ช่วยรักษาอัตราการเติบโตของบริษัทได้อย่างมั่นคง 

ซากุไร กล่าวว่า “เรายังคงมุ่งมั่นการเป็นที่ 1 ในตลาดเฉพาะทาง เออีซี ในความเห็นส่วนตัวของผม เออีซียังคงต้องใช้เวลาในการพัฒนา ที่ตั้งของประเทศไทยดีมาก ผมคิดว่านักลงทุนจากต่างประเทศจะเข้ามาลงทุนในประเทศไทยเพิ่มขึ้น ช่วง 30-40 ปีที่ผ่านมานักลงทุนญี่ปุ่นเป็นเครื่องยนต์สำคัญของเศรษฐกิจไทย แต่ปัจจุบันบริษัทญี่ปุ่นมาไทยไม่มากนัก ต่อไปจะเป็นจีน เราก็พยายามจะทำธุรกิจกับบริษัทจีนด้วย เช่นกัน 2 ปีก่อนเรายังไม่มีลูกค้าจีน แต่ปีที่ผ่านมา (2016) บริษัทจีนขึ้นมาอยู่อันดับ 7 ของเราในประเทศไทย”

ซากุไร เล่าว่า ประธานใหญ่ของกลุ่มซูซูโย แนะนำการคิดกลยุทธ์ทำธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานของ Logic and Passion พร้อมมอบเป้าหมายในการสร้างซูซูโย (ประเทศไทย) ให้เติบโต ในฐานะที่ ซูซูโย (ประเทศไทย) เป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดนอกประเทศญี่ปุ่นของกลุ่มซูซูโย 

การคิดอย่างมีเหตุผลรวมถึงการใส่ความมุ่งมั่นตั้งใจเข้าไปในกระบวนการให้บริการของซูซูโย จึงเป็นดีเอ็นเอที่ฝังอยู่ในบริษัทซูซูโย (ประเทศไทย) เมื่อรวมกับปรัชญาโทโมะอิคิ ซึ่งมุ่งหวังการสร้างธุรกิจที่สามารถเติบโตไปด้วยกันกับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง จึงเป็นวิถีแห่งการเติบโตของบริษัทอายุ 216 ปีจากญี่ปุ่นบริษัทนี้ 

เรื่องและภาพ : กองบรรณาธิการ 

ธุรกิจญี่ปุ่นมีการสืบทอดกันมารุ่นต่อรุ่นจนมีบริษัทอายุเกิน 100 ปี จำนวนมากที่ยังคงผลิตสินค้าและให้บริการอยู่จนถึงปัจจุบัน กลุ่มบริษัท Suzuyo ในประเทศญี่ปุ่นก็เป็นอีกบริษัทหนึ่งที่สามารถยืนหยัดพัฒนาธุรกิจ มาอย่างต่อเนื่อง ถึง 216 ปี และขยายกิจการมาทำธุรกิจในประเทศไทยอีกกว่า 25 ปี

กลุ่มบริษัทซูซูโยทำธุรกิจที่หลากหลาย โดยมีธุรกิจหลักคือ โลจิสติกส์ และการค้า โดยยังมีธุรกิจอื่นอีกทั้งสายการบินภายในประเทศ อุตสาหกรรมอาหาร ธุรกิจให้บริการด้านไอที ธุรกิจก่อสร้าง รวมถึงธุรกิจการพัฒนาชุมชน 

ซูซูโยในญี่ปุ่นเริ่มธุรกิจกับการขนส่งเกลือจากพื้นที่ชายฝั่งทะเลไปสู่พื้นที่ภูเขาของญี่ปุ่นระหว่างเมืองชิซุโอกะไปสู่เมืองยามานาชิ และพัฒนาธุรกิจมาอย่างต่อเนื่องตลอด 216 ปีจนเป็นกลุ่มบริษัทที่มีธุรกิจที่หลากหลาย มีพนักงานในกลุ่มกว่า 20,000 คน

การเข้ามาในประเทศไทย ทาคาชิ ซากุไร ประธาน บริษัท ซูซูโย (ประเทศไทย) จำกัด และ บริษัท ซูซูโย ดิสทริบิวชั่น เซ็นเตอร์ (ประเทศไทย) จำกัด เล่าว่า เมื่อ 25 ปีก่อน ประเทศไทยกำลังพัฒนา ทำให้มีผู้ประกอบการชาวญี่ปุ่นเข้ามาประกอบธุรกิจในประเทศไทยมากขึ้น ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นลูกค้าของซูซูโยในประเทศญี่ปุ่นอยู่แล้ว บริษัทจึงตัดสินใจเข้ามาทำธุรกิจในประเทศไทยเพื่อให้บริการกับลูกค้าเดิมและมองหาลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ โดยปัจจุบันลูกค้า 95 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทยังคงเป็นบริษัทญี่ปุ่น 

ธุรกิจหลักที่ทำในประเทศไทย คือการบริการด้านโลจิสติก ทั้งการนำเข้าและส่งออกสินค้าต่างๆ การให้บริการศูนย์กระจายสินค้า รวมถึงการจัดการพิธีศุลกากร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการขนส่ง นับเป็นบริษัทที่ให้บริการด้านโลจิสติกครบวงจรแห่งหนึ่งในประเทศไทย

ซากุไรยอมรับว่า แม้ค่าบริการของซูซูโยจะมีราคาสูงกว่าคู่แข่งในประเทศไทย แต่สิ่งที่ทำให้ลูกค้าเลือกใช้บริการของบริษัทมาจากคุณภาพการให้บริการที่ดีกว่า เขายกตัวอย่างศูนย์กระจายสินค้าของบริษัทที่มีระบบบริหารจัดการไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดในการจัดส่งสินค้า ด้วยระบบบริหารและซอฟต์แวร์รวมถึง Standard Operation Procedure (SOP) ของบริษัทที่กำหนดขั้นตอนการปฏิบัติหน้าที่ของพนักงานแต่ละคนอย่างละเอียด สร้างเป็นมาตรฐานการให้บริการที่ลูกค้าพึงพอใจ

อีกตัวอย่างที่เขาหยิบยกขึ้นมาคือรถขนสินค้าห้องเย็น ที่ใช้สำหรับขนส่งอาหารที่ต้องการการควบคุมอุณหภูมิของสินค้า ซึ่งบางบริษัทอาจจะไม่เปิดเครื่องปรับอากาศตลอดระยะเวลาที่ขนส่ง แต่ซูซูโยเลือกที่จะรักษาอุณหภูมิไว้ตลอดเวลาเพื่อรักษาความสดใหม่ของสินค้า มีการใช้ระบบติดตาม GPS จากที่สำนักงานคอยควบคุมคุณภาพอีกชั้นหนึ่ง ทำให้ทราบว่ารถวิ่งอยู่ที่ใด มีการปิดเครื่องปรับอากาศหรือไม่ 

ธุรกิจบริการ คนคือทรัพยากรที่สำคัญที่สุด ซูซูโยเป็นบริษัทโลจิสติก ที่ใช้ชาวญี่ปุ่นในการขับเคลื่อนบริษัทถึง 25 คน เป็นอีกความมุ่งมั่นของบริษัท ที่สร้างความแตกต่างจากบริษัทโลจิสติกส์ทั่วไปที่มักจะมีชาวญี่ปุ่นประจำในบริษัทจำนวนไม่มาก การมีชาวญี่ปุ่นจำนวนมากเช่นนี้เพื่อคงความสามารถในการบริหารจัดการ การควบคุมคุณภาพการบริการของบริษัทให้อยู่ในมาตรฐานที่กำหนดไว้ แม้จะต้องลงทุนเรื่องบุคลากรเพิ่มมากขึ้นก็ตาม

“ที่นี่ใช้คนญี่ปุ่นถึง 25 คน คิดว่ามีสัดส่วนคนญี่ปุ่นมากที่สุดในบริษัทโลจิสติกญี่ปุ่นในไทย เพราะพนักงานคนไทยยังมีประสบการณ์การบริหารจัดการน้อยกว่าในด้านการควบคุมคุณภาพและมาตรฐานการให้บริการ ผมคิดว่าใช้คนญี่ปุ่นดีกว่า แต่ในอนาคตอาจจะใช้ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นลดลง” ซากุไร กล่าว

Tomo-Iki ปรัชญาที่อยู่เบื้องหลัง 

Tomo-Iki (โทโมะอิคิ) คือปรัชญาที่อยู่เบื้องหลังการบริหารจัดการของซูซูโย ตั้งอยู่บนความเชื่อว่าทุกคนสามารถได้รับความเคารพจากผู้อื่นด้วยความน่าเชื่อถือและความซื่อสัตย์ ซึ่งนำมาใช้เป็นแนวคิดทำธุรกิจและการให้บริการของพนักงาน เชื่อมโยงกับคู่ค้า ลูกค้า รวมถึงชุมชน 

ซากุไร อธิบายปรัชญาของบริษัท ซูซูโยว่า โทโมะอิคิ คือการอยู่ร่วมกัน เติบโตไปด้วยกัน ทั้งบริษัท ลูกค้า พนักงาน และสังคมรอบข้าง 

“ซูซูโยมีลูกค้าและก็มีคู่แข่งด้วย ซูซูโยต้องคิดถึงลูกค้าของลูกค้าด้วย ช่วยให้ลูกค้าของเราทำธุรกิจได้ดีขึ้น ชนะใจลูกค้าของเขาได้ ถ้าเราดูแลลูกค้าของเราช่วยให้ลูกค้าชนะคู่แข่งได้เราก็ชนะอย่างแน่นอน”

ในส่วนของพนักงาน ที่นี่ก็ใช้วิธีปฏิบัติต่อพนักงานด้วยความโปร่งใสชัดเจน แม้ในช่วงเศรษฐกิจไม่ดี ก็ไม่เคยมีการให้พนักงานออก ส่งผลให้พนักงานที่อยู่กับซูซูโยทำงานด้วยกันยาวนาน สั่งสมประสบการณ์ได้มากขึ้น ขณะเดียวกันบริษัทก็กำลังพัฒนาระบบ HR เพื่อให้การประเมินผลงานและการจ่ายค่าตอบแทนมีความเป็นธรรม พนักงานสามารถมองเห็นเส้นทางอาชีพของตนเองได้อย่างชัดเจน รวมถึงมีการฝึกอบรมเพิ่มเติมให้กับพนักงานของบริษัทในด้านต่างๆ โดยในเรื่องนี้ฝ่ายบริหารลงมือเข้าไปดูแลด้วยตัวเอง ร่วมกับบริษัทที่ปรึกษาที่เข้ามาช่วย”

ด้านสังคมและชุมชน กลุ่มซูซูโยที่ญี่ปุ่นมี Local Community Development ที่ช่วยพัฒนาชุมชน เสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับชุมชนโดยรอบทั้งการเข้าไปเป็นสปอนเซอร์ให้กับทีมฟุตบอล Shimizu S-Pulse ซึ่งอยู่ในเจลีก การสนับสนุนด้านการศึกษา วัฒนธรรม ให้กับคนในชุมชน ด้วยการจัดตั้งพิพิธภัณฑ์ โรงพยาบาล โรงเรียน 

ในประเทศไทย ซากุไร เล่าว่า มีการทำกิจกรรมต่างๆ เพื่อสังคม อาทิ นำโค้ชของทีมเอสพัลส์ มาช่วยฝึกหัดให้กับเยาวชนไทยเมื่อเดือนมีนาคมที่ผ่านมา การบริจาคคอมพิวเตอร์เก่าให้กับโรงเรียนประถมในจังหวัดสมุทรปราการ การไปร่วมปลูกต้นไม้ที่บางปู ซึ่งล้วนเป็นกิจกรรมที่ทำมาอย่างต่อเนื่อง 

นอกจากนี้ ซูซูโยยังจ้างงานผู้พิการ 7 คน เพื่อให้ไปทำงานในโรงพยาบาลที่จังหวัดนครราชสีมา เป็นการช่วยพัฒนาคุณภาพชีวิตของผู้พิการในประเทศไทยให้มีรายได้และมีอาชีพสามารถเลี้ยงดูตัวเองได้ดียิ่งขึ้น 

Drive to be a specialist

ประธานบริษัทซูซูโย (ประเทศไทย) มองว่าการทำธุรกิจในประเทศไทยยังมีโอกาสอีกมาก เพราะเขตเศรษฐกิจอาเซียน(เออีซี) ที่เพิ่งเริ่มต้น ขณะเดียวกันการที่ประเทศไทยพัฒนามากขึ้น ผู้บริโภคมีรายได้มากขึ้น การบริโภคสินค้าต่างๆ มีมากขึ้นก็เป็นโอกาสให้อุตสาหกรรมต่างๆ เติบโตตามกันไป มีผู้-ประกอบการจากต่างประเทศที่เข้ามาลงทุนทำธุรกิจในแถบนี้ ทั้งจีน อเมริกา ยุโรป ซึ่งเป็นโอกาสของซูซูโยในการขยายการให้บริการไปยังกลุ่มผู้ประกอบการรายใหม่ที่เข้ามา

แม้การแข่งขันในอุตสาหกรรมโลจิสติกของประเทศไทยจะค่อนข้างรุนแรง แต่ซูซูโยจะชูความโดดเด่นด้วยความเป็นผู้เชี่ยวชาญที่สั่งสมมาเป็นข้อได้เปรียบในการให้บริการกับกลุ่มลูกค้าเฉพาะทางด้านต่างๆ มากขึ้น 

ซากุไรยกตัวอย่างเช่น “เรามี ISO13485 (ระบบการบริหารจัดการคุณภาพอุตสาหกรรมเครื่องมือแพทย์) เป็นเรื่องเกี่ยวกับอุปกรณ์การแพทย์ ทำให้เราเป็นบริษัทโลจิสติกด้านอุปกรณ์การแพทย์อันดับหนึ่ง” 

นอกจากนี้ซูซูโยยังตั้งเป้าจะเป็นผู้นำในการขนส่งที่มีการควบคุมอุณหภูมิ (รถห้องเย็น) เพื่อช่วยประสานงานให้กับผู้ที่อยากจะจำหน่ายสินค้าประเภทอาหาร เครื่องสำอาง ยาในประเทศไทย การขนส่งสินค้าที่มีน้ำหนักมากซึ่งต้องใช้ประสบการณ์และเทคนิค รวมถึงสินค้าอันตรายต่างๆ เช่น เคมี น้ำมัน เป็นความพยายามจะเป็นที่ 1 ในตลาดเล็กๆ หลากหลายตลาด ท่ามกลางการแข่งขันในตลาดที่สูงมาก โดยใช้ความเชี่ยวชาญที่มีให้บริการกับลูกค้า ช่วยรักษาอัตราการเติบโตของบริษัทได้อย่างมั่นคง 

ซากุไร กล่าวว่า “เรายังคงมุ่งมั่นการเป็นที่ 1 ในตลาดเฉพาะทาง เออีซี ในความเห็นส่วนตัวของผม เออีซียังคงต้องใช้เวลาในการพัฒนา ที่ตั้งของประเทศไทยดีมาก ผมคิดว่านักลงทุนจากต่างประเทศจะเข้ามาลงทุนในประเทศไทยเพิ่มขึ้น ช่วง 30-40 ปีที่ผ่านมานักลงทุนญี่ปุ่นเป็นเครื่องยนต์สำคัญของเศรษฐกิจไทย แต่ปัจจุบันบริษัทญี่ปุ่นมาไทยไม่มากนัก ต่อไปจะเป็นจีน เราก็พยายามจะทำธุรกิจกับบริษัทจีนด้วย เช่นกัน 2 ปีก่อนเรายังไม่มีลูกค้าจีน แต่ปีที่ผ่านมา (2016) บริษัทจีนขึ้นมาอยู่อันดับ 7 ของเราในประเทศไทย”

ซากุไร เล่าว่า ประธานใหญ่ของกลุ่มซูซูโย แนะนำการคิดกลยุทธ์ทำธุรกิจที่อยู่บนพื้นฐานของ Logic and Passion พร้อมมอบเป้าหมายในการสร้างซูซูโย (ประเทศไทย) ให้เติบโต ในฐานะที่ ซูซูโย (ประเทศไทย) เป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดนอกประเทศญี่ปุ่นของกลุ่มซูซูโย 

การคิดอย่างมีเหตุผลรวมถึงการใส่ความมุ่งมั่นตั้งใจเข้าไปในกระบวนการให้บริการของซูซูโย จึงเป็นดีเอ็นเอที่ฝังอยู่ในบริษัทซูซูโย (ประเทศไทย) เมื่อรวมกับปรัชญาโทโมะอิคิ ซึ่งมุ่งหวังการสร้างธุรกิจที่สามารถเติบโตไปด้วยกันกับทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง จึงเป็นวิถีแห่งการเติบโตของบริษัทอายุ 216 ปีจากญี่ปุ่นบริษัทนี้ 

เรื่องและภาพ : กองบรรณาธิการ