จนเป็นผลให้เศรษฐกิจปั่นป่วนไปทั่วโลก หลายธุรกิจฝ่ากระแสวิกฤติครั้งนี้ไม่ไหว ประกาศปิดตัวลงไป ขณะที่บางธุรกิจอยู่ระหว่างการดิ้นรนเพื่อหาทางรอด นักเศรษฐศาสตร์ นักธุรกิจ และนักวิชาการหลายคนยอมรับว่าวิกฤติครั้งนี้แตกต่างจากหลายวิกฤติใหญ่ระดับโลกหลายครั้งที่ผ่านมา และส่งผลกระทบรุนแรงในหลากหลายมิติ โดยเฉพาะมิติทางธุรกิจ และไม่เว้นแม้แต่มิติทางการศึกษา

โดยเฉพาะ Business School ที่ไม่เพียงถูกกระทบโดยตรงจากวิกฤติ COVID-19 แต่ยังถูกท้าทายว่าแนวคิดทฤษฎีการบริหารจัดการวิกฤติ (Crisis Management) ที่พร่ำสอนกันในหลักสูตรบริหารธุรกิจ ว่าเมื่อถึงเวลาจะสามารถนำมาใช้ได้จริงมากน้อยแค่ไหน ดังนั้น เมื่อเกิดวิกฤติ COVID-19 เพียงไม่กี่เดือน คณะบริหารธุรกิจ (MBA CMU) มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ในฐานะแหล่งผลิตบัณฑิตผู้เปี่ยมด้วยจิตสำนึกต่อสังคม และสร้างองค์ความรู้ที่นำไปปฏิบัติได้จริง ตลอดจนเป็นผู้ชี้นำทางอันเปี่ยมด้วยคุณธรรมและความเป็นเลิศเชิงบริหารต่อธุรกิจและสังคม ซึ่งยืนหยัดในการผลิตบัณฑิตคุณภาพ มานานกว่า 50 ปี จึงได้ออกมานำเสนอโมเดลการจัดการวิกฤติ COVID-19 เพื่อประโยชน์แก่ศิษย์เก่าที่เป็นผู้ประกอบการ รวมถึงบุคคลทั่วไปที่เป็นนักธุรกิจ เจ้าของธุรกิจ และผู้บริหารมืออาชีพในธุรกิจต่างๆ

“ในฐานะที่เป็นสถาบันการศึกษา ก็มีพันธกิจที่ต้องพยายามรักษา หนึ่งในพันธกิจนั้นคือ การเป็นที่พึ่งทางภูมิปัญญาให้กับสังคม ฉะนั้น พอเกิดวิกฤติใหญ่เช่นนี้ เราจะละเลยไม่ทำอะไร คงไม่ได้” รศ.ดร.สิริวุฒิ บูรณพิร คณบดี คณะบริหารธุรกิจ (MBA CMU) มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ กล่าว

ต่อไปนี้จะเป็นการถอดตำรา “COVID-19 Crisis Management Strategy” ที่เกิดจากแนวความคิดของ รศ.ดร.สิริวุฒิ ซึ่งนิตยสาร MBA เชื่อว่า กลยุทธ์นี้จะเป็นอีกแนวทางและกลยุทธ์ที่จะช่วยนำพาให้ธุรกิจก้าวผ่านวิกฤติ COVID-19 ครั้งนี้ได้ และยังเป็นการเสริมสร้างภูมิต้านทานสำหรับรับมือกับวิกฤติที่อาจเกิดขึ้นได้อีกในอนาคต

 “วิกฤติ” ในมุมมองของ รศ.ดร.สิริวุฒิ 

“ถ้าไปดูตัวอักษรจีน ในคำว่า “วิกฤติ” จะมีคำว่า “โอกาส” อยู่ด้วย คำว่า “วิกฤติ” หรือ ดิสรัปชัน (Disruption) จะแตกต่างจากการเปลี่ยนแปลงปกติ ตรงที่ “วิกฤติ” แบบ Disruption เมื่อเกิดขึ้นแล้ว จะมีผลกระทบที่รุนแรงขนาดที่เปลี่ยนอะไรต่างๆ ไปขนานใหญ่ และที่สำคัญคือ มันจะไม่กลับไปเป็นเหมือนเดิม”

รศ.ดร.สิริวุฒิ ยกตัวอย่าง สงครามโลกซึ่งถือเป็นวิกฤติใหญ่ที่เปรียบได้กับวิกฤติ COVID-19 เพราะมีพลานุภาพกว้างไกลและส่งผลกระทบรุนแรงต่อคนทั่วทั้งโลก เหมือนๆ กัน

“ผลพวงอย่างหนึ่งจากสงครามโลกที่กระทบต่อโลกธุรกิจมาถึงทุกวันนี้ เราจะเห็นว่า ช่วงสงครามโลกนั้น แรงงานผู้หญิงเริ่มเข้ามาสู่ตลาดแรงงาน ไม่ว่าเป็นระดับผู้บริหารหรือแรงงานในโรงงาน ซึ่งก่อนหน้านั้นจะไม่ค่อยมี แต่เพราะผู้ชายไปออกรบเยอะ ทำให้ในโรงงานเลยขาดแคลนแรงงาน ผู้หญิงก็เลยต้องเข้าสู่ตลาดแรงงาน มาจนถึงทุกวันนี้ ผู้หญิงก็มีหน้าที่ช่วยหาสตางค์เข้าบ้าน ไม่ได้มีแต่ผู้ชาย แล้วเห็นไหมว่า โลกก็ไม่ได้ย้อนกลับไปว่าผู้ชายต้องเป็นฝ่ายหาเงินฝ่ายเดียวอีกเลย เช่นเดียวกันกับ COVID-19 โลกกำลังจะเปลี่ยนไปเยอะ อย่างที่พูดกันว่า “ภาวะความปกติใหม่” หรือ New Normal แล้วมันจะไม่กลับไปเป็นเหมือนเดิมอีก เพราะฉะนั้น ถ้าใครคิดว่าจะรอให้ COVID-19 หยุด แล้วเราจะกลับไปทำเหมือนเมื่อก่อน นั่นเป็นความคิดที่ผิดจริงๆ”

รศ.ดร.สิริวุฒิ อธิบายว่า โดยปกติแล้ว วิกฤติแบบ Disruption มักจะเป็นปรากฏการณ์ที่สร้างผลกระทบที่ยากจนเกินจะคาดถึง หรือที่ Prof. Igor Ansoff เรียกว่าเป็น “Surprise” ซึ่งความรุนแรงของผลกระทบ (Magnitude) จากวิกฤติ COVID-19 ก็ถือได้ว่าเป็น “Surprise” เพราะรุนแรง กว้างไกล และยาวนาน เกินกว่าที่หลายคนคาดการณ์

สำหรับวลีที่ว่า “ในวิกฤติมีโอกาส” คณบดี MBA CMU สองสมัย ขยายความว่า หนึ่งใน “โอกาสสำคัญ” ที่มักจะมาพร้อมกันกับวิกฤติทุกครั้ง คือโอกาสในการทดลองทำสิ่งใหม่ และโอกาสในการทบทวนโมเดลธุรกิจหรือแนวทางการทำธุรกิจ ที่ในภาวะปกติ ธุรกิจอาจละเลยไป ไม่เคยให้ความสนใจ หรืออาจมองข้ามไปก่อน แต่เมื่อวิกฤติมาถึงเคาะประตูแบบไม่ทันตั้งตัว ทำให้การทำธุรกิจแบบที่เคยทำมา ไม่สามารถดำเนินต่อไปได้ในช่วงวิกฤติ หลายบริษัทจึงมักหันกลับไปมองโมเดลธุรกิจหรือแนวทางการทำธุรกิจที่เคยถูกละเลยหรือถูกมองข้ามไป

“อย่างแพลตฟอร์มออนไลน์ หลายคนเคยรู้ว่าเป็นเทรนด์ใหม่ รู้ว่าเป็นช่องทางสำคัญ แต่ช่วงที่ยังไม่เกิดวิกฤติ ก็ได้แต่ฟังแล้วผ่านไป ยังไม่ยอมลงมือทำจริงจัง อ้างโน่นอ้างนี่ บอกว่าไม่สำคัญบ้าง ทำไม่ได้บ้าง หรือสู้แบบเดิมไม่ได้ แต่พอ COVID-19 มา รัฐบาลประกาศใช้มาตรการปิดเมือง (Lockdown) ห้ามคนออกจากบ้าน ปิดห้างร้านออฟฟิศ หลายธุรกิจก็ปรับตัวมาทดลองใช้ช่องทางออนไลน์ได้เพียงชั่วข้ามคืน ฉะนั้น ผมเชื่อว่าวิกฤติครั้งนี้ มาพร้อมโอกาสที่ทำให้การต่อต้านหรือการละเลยสิ่งที่เราควรจะทำมาตั้งนาน กลับมามีชีวิตชีวาอีกครั้ง แล้วก็เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วมาก”

How to Survive & Surpass the COVID-19 Crisis

เมื่อเข้าใจแล้วว่า วิกฤติ COVID-19 หรือ COVID-19 Disruption นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ และเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เรียกว่า “เปลี่ยนแล้วเปลี่ยนเลย” คำถามที่สำคัญที่สุดคือ ธุรกิจจะต้องปรับตัวอย่างไรเพื่อคงความอยู่รอด และคงความสามารถที่จะอยู่อย่างเติบโตต่อไปได้ ภายใต้โลกธุรกิจวิถีใหม่ หรือ New Normal

วิกฤติ COVID-19 สร้างผลกระทบมาก และกระทบกับลูกศิษย์ของเราด้วย โดยเฉพาะศิษย์เก่าที่เป็นผู้ประกอบการธุรกิจ ผมก็เลยนัดคุยกันผ่าน ZOOM กับลูกศิษย์ ว่าองค์ความรู้ที่พวกเขามี หรือสิ่งที่เรียนไป ถ้าตั้งสติดีๆ จะสามารถเอาไปใช้แก้วิกฤติได้ยังไง ประเด็นแรกที่เราชี้ให้เห็นเลยคือ “กลยุทธ์ฟื้นฟูกิจการ (Turnaround Strategy)” อาจไม่พอสำหรับวิกฤติใหญ่ครั้งนี้ เพราะปกติ Turnaround Strategy จะใช้กรณีที่เป็นการเปลี่ยนผลการดำเนินงานจากขาดทุนให้เป็นกำไร แต่วิกฤติครั้งนี้ เราจะแก้ที่การดำเนินการ (Operations) อย่างเดียวไม่ได้ ต้องเป็นโมเดลธุรกิจใหม่ (Novel Business)

“การที่จะก้าวผ่านวิกฤติ COVID-19 ครั้งนี้ ให้ได้เป็นอย่างดี เราจำเป็นต้องมา “ตั้งสติ” เพื่อหาโมเดลสู่ความอยู่รอด เรียกว่า “หนทางรอด” แล้ว “ตั้งหลัก” เพื่อสร้างศักยภาพในการเติบโตอย่างก้าวกระโดดไปในอนาคต เรียกว่า “หนทางรวย” ซึ่งตอนนั้น (กลางเดือน เม.ย.2563) ผมได้แนะนำสิ่งที่เรียกว่า 'กลยุทธ์ทางรอดทางรวยจาก COVID-19 (Strategy to Survive & Surpass the COVID-19 Crisis)' ให้กับลูกศิษย์ไป"

Strategy to Survive กลยุทธ์สู่ “หนทางรอด”

สำหรับ กลยุทธ์สู่หนทางรอด (Strategy to Survive) รศ.ดร.สิริวุฒิ กล่าวว่า สิ่งที่ทำให้การบริหารจัดการธุรกิจในช่วงวิกฤติทำได้ยาก นั่นเป็นเพราะวิกฤติจะตัด “ทางเลือก” ในการทำธุรกิจ และมักเหลือทางเลือกที่ไม่ค่อยดีนัก แต่ในบรรดาทางเลือกที่เหลืออยู่นั้น ยังมี “ทางออก” หรือ “ทางรอด” อยู่ด้วยเสมอ

“วิกฤติ COVID-19 ครั้งนี้มาพร้อมกับปัญหาการขาดสภาพคล่องรุนแรง เพราะในช่วงการระบาด ทุกคนออกจากบ้านไม่ได้ ธุรกิจถูกสั่งปิด กิจกรรมทางเศรษฐกิจหยุดชะงักงัน เพราะฉะนั้น คำถามสำคัญข้อแรกคือ ทำอย่างไรถึงจะแก้ไขปัญหากระแสเงินสดของกิจการได้ กลยุทธ์สำคัญที่ต้องโฟกัสในช่วงวิกฤติเพื่อความอยู่รอดมีอยู่ 2 เรื่องด้วยกัน ได้แก่ กลยุทธ์หาเงินสดทันใจ หรือการผันสภาพคล่องเข้ามาสู่ธุรกิจให้ได้ก่อน และกลยุทธ์ลดต้นทุนและค่าใช้จ่าย”

To Survive (1) กลยุทธ์หากระแสเงินไหลเข้า

รศ.ดร.สิริวุฒิ ยกตัวอย่าง กลยุทธ์หาเงินสดทันใจ เช่น การยืมลูกค้าจากอนาคต ซึ่งเป็นการขายบริการในอนาคตเพื่อนำกระแสเงินสดมาหมุนในปัจจุบัน ซึ่งกรณีที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง คือ Air Asia Malaysia ทันทีที่ขาดสภาพคล่อง บริษัทได้ออกโปรโมชั่นแรง “จ่ายเพียง 499 ริงกิต” ระหว่างวันที่ 29 ก.พ.-7 มี.ค. 2020 บินฟรีไม่จำกัด เป็นเวลา 1 ปี (เที่ยวบินต่างประเทศ) ถึงวันที่ 2 มี.ค. 2021 โดยเพียง 1 อาทิตย์ที่เปิดขาย บริษัทได้เงินสดมาต่อลมหายใจถึงกว่า 500 ล้านริงกิต

“ในอนาคต ไม่ว่าจะบินได้หรือไม่ เครื่องบินก็เป็นต้นทุนจม (Fixed Cost) อยู่แล้ว แล้วถ้าถึงเวลาจริงๆ ก็ไม่รู้ว่าคนจะกล้าบินหรือเปล่า ฉะนั้น สู้เปลี่ยนลูกค้าในอนาคตมาเป็นรายได้ก่อนดีกว่า ซึ่งตอนที่ลูกค้าซื้อ เขาไม่รู้หรอกว่าจะบินได้หรือไม่ หรือจะได้บินสักกี่เที่ยว แต่ด้วยความที่เงินไม่เยอะ ก็เลยได้ผลลัพธ์ที่ดี ซึ่งต่อมาก็มีหลายโรงแรมที่ออกโปรโมชั่นเช่นนี้ออกมา แต่กลยุทธ์นี้ก็มีข้อจำกัด คือใครทำก่อนจะได้ก่อน (First Mover Advantage) ส่วนคนทำทีหลัง กลยุทธ์นี้อาจไม่ได้ผล”

รศ.ดร.สิริวุฒิ ยังได้แนะนำแนวทางการหากระแสเงินสดเข้าสู่กิจการในช่วงวิกฤติ เพิ่มเติม เช่น การเพิ่มช่องทางการจำหน่าย โดยเฉพาะช่องทางออนไลน์ การเพิ่มทางเลือกให้กับผู้บริโภค ซึ่งจะช่วยเพิ่มโอกาสในการขาย เช่น ร้านชาบูบางรายที่ขายชาบูพร้อมหม้อชาบู เพื่อให้ผู้บริโภคที่อยากทานชาบูในช่วงล็อกดาวน์ มีโอกาสได้ทานชาบูที่บ้าน เป็นต้น และสุดท้าย การนำ “สินทรัพย์” ที่มีมาหารายได้ด้วยวิธีใหม่ หรือทำในสิ่งใหม่ที่ธุรกิจไม่เคยทำ เช่น การที่หลายโรงแรมเปลี่ยนมาทำธุรกิจขายกับข้าวในช่วงล็อกดาวน์ เพื่อที่จะได้มีเงินสดเข้ามา และอย่างน้อยพนักงานก็ยังจะมีงานทำต่อไป

“ตอนที่คุยกับลูกศิษย์ ผมย้ำเลยว่า การเอาสินทรัพย์ที่มีอยู่มาทำธุรกิจอีกแบบ ไม่จำเป็นต้องหรูหรา แค่ประทังชีวิตไปก่อน และอย่ากลัวเสียหน้า อย่าคิดว่าเป็นการลดตัวเอง จริงๆ สังคมจะเข้าใจและยกย่องด้วยซ้ำ ถ้าเรายอมทำในสิ่งที่ไม่เคยทำหรือทำในสิ่งที่มองข้ามมาตลอด เพื่อเหตุผลทางมนุษยธรรม เพื่อรักษาคนของเราไว้ ลูกค้าพร้อมที่จะเข้าใจ แล้วกลยุทธ์นี้ใครคิดได้ก่อนจะได้เปรียบกว่า (First Mover Advantage)”

To Survive (2) กลยุทธ์ลดกระแสเงินไหลออก

ในส่วนของ กลยุทธ์ลดต้นทุนและค่าใช้จ่าย รศ.ดร.สิริวุฒิ อธิบายว่า โดยหลักการบริหารจัดการธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นยามปกติหรือยามวิกฤติ สิ่งแรกที่ควรจะลดคือต้นทุนจม หรือ Fixed Cost ก้อนใหญ่ที่สามารถลดได้ เพราะในช่วงวิกฤติ ยากมากที่จะได้ประโยชน์จากการประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale) เหมือนยามปกติ ซึ่งแต่ละธุรกิจ  โครงสร้างต้นทุนจม (Fixed Cost Structure) ไม่เหมือนกัน เช่น ค่าแรง ค่าเช่า ต้นทุนสินค้าคงคลัง (Inventory) ค่าบำรุงรักษาเครื่องจักร และต้นทุนของเงินทุน (ดอกเบี้ยจ่าย) เป็นต้น

“ในธุรกิจบริการ Fixed Cost ส่วนใหญ่คือ เรื่องคน ตรงนี้ไม่ใช่ว่าเราจะบอกให้ Layoff หรือปลดพนักงาน เพราะจริงๆ แล้ว การปลดพนักงานมีผลลบมากกว่าผลบวก สิ่งที่ผู้ประกอบการควรทำคือ ใช้โอกาสนี้คุยกับพนักงานแล้วจับมือไปด้วยกัน ให้เขาช่วยกันคิดหาวิธีลดค่าใช้จ่ายและเพิ่มรายได้ เพื่อที่จะรอดไปด้วยกัน แทนที่จะปลดคนดีๆ ออกไป แล้วพอวิกฤติจบลง โอกาสที่จะหาคนดีๆ มาแทนมันยาก ฉะนั้น อย่าปล่อยให้ความท้าทายระยะสั้นมาบดบังความยั่งยืนระยะยาวของธุรกิจ อย่าแก้ปัญหาเฉพาะหน้าอย่างหนึ่งแล้วไปสร้างปัญหาอีกอย่างหนึ่ง ที่มันอาจจะกลายเป็นปัญหาต่อเนื่องที่แก้ไม่หมด”

สำหรับธุรกิจที่มีเครดิตค่อนข้างดี รศ.ดร.สิริวุฒิ แนะนำให้หาแนวทางเจรจากับเจ้าหนี้เพื่อปรับโครงสร้างต้นทุนเงินกู้ต่างๆ เช่น ขอลดอัตราดอกเบี้ยจ่าย, ขอหยุดการคิดดอกเบี้ยช่วงวิกฤติ, ขอเปลี่ยนหนี้เป็นหุ้น ฯลฯ รวมถึงการหาวิธีต่างๆ ในการลดค่าใช้จ่ายบางอย่าง เช่น การเร่งโละสินค้าคงคลังเพื่อลดต้นทุนจัดเก็บสินค้าคงคลัง เป็นต้น

Strategy to Surpass กลยุทธ์สู่ “หนทางรวย”

รศ.ดร.สิริวุฒิ อธิบายว่า กลยุทธ์สู่หนทางรวย (Strategy to Surpass) เป็นการใช้เวลาว่างระหว่างที่ธุรกิจถูกปิดจากมาตรการล็อกดาวน์ (Lockdown) หรือยังไม่สามารถกลับมาเปิดธุรกิจได้เต็มรูปแบบ มาคิดวิเคราะห์และเตรียมการเพื่อสร้างรายได้และการเติบโตในระยะยาว พร้อมกับถอดบทเรียนจากการบาดแผลและวิกฤติครั้งนี้ เพื่อที่จะก้าวต่อไปอย่างยั่งยืนและมั่นคงมากขึ้นในอนาคต

“แค่กลยุทธ์ “หนทางรอด” ยังไม่พอ เพราะมันเป็นการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า เป็นการแก้ไขความท้าทายระยะสั้นเพื่อให้เราไม่ล้ม แต่เราสามารถใช้เวลาว่างที่เหลือในช่วงวิกฤติ เพื่อเตรียมการสำหรับการเติบโตในอนาคต ซึ่งหัวใจสำคัญของ “หนทางรวย” คือ การเตรียมตัวเองให้พร้อมที่จะคว้าโอกาสหลังเหตุการณ์สงบและเรียนรู้จากวิกฤตินี้ให้ได้มากที่สุด

To Surpass (1) เตรียมการเพื่อเติบโตในอนาคต

ในการเตรียมการเพื่อสร้างรายได้อนาคต อาจารย์สิริวุฒิ เล่าถึงแนวทางแรก คือ การสร้างแบรนด์ในวิกฤติ COVID-19 กลยุทธ์เพื่อสังคม (Social Strategy) หมายถึง การใช้กิจกรรมเพื่อสังคมในการส่งเสริมด้านการตลาด เช่น การแจกข้าวฟรี การบริจาคหน้ากาก การเปลี่ยนโรงแรมเป็นโรงพยาบาล ฯลฯ โดยหัวใจสำคัญของกลยุทธ์นี้อยู่ที่การมุ่งสร้างกิจกรรมที่ทำให้เกิดปฏิสัมพันธ์ (Interaction) ระหว่างแบรนด์กับลูกค้า มากกว่ามุ่งสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า (Relationship)

“การแจกที่คนจะกด Like กด Share หรือกล่าวถึงใน Social Media มักเป็นกิจกรรมที่เพิ่ม Interaction ไม่ใช่กิจกรรมที่สร้างความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้ซื้อโดยตรง ลองสังเกตดูว่า Viral ทั้งหลายที่ดังๆ เป็นเพราะมันทำให้เกิด Interaction ทำให้คนมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันเยอะ เลยมีคนพูดถึงเยอะ แล้วสุดท้าย Relationship กับแบรนด์ก็จะตามมาเอง”

แนวทางต่อมา ธุรกิจควรกลับมาวิเคราะห์และความเข้าใจลูกค้าให้ละเอียดลึกซึ้งยิ่งขึ้น โดยใช้ฐานข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ที่มีอยู่ โดยเฉพาะข้อมูลพฤติกรรมลูกค้า เพื่อหากลุ่มลูกค้าที่ฟื้นตัวเร็วที่สุด (Fastest Turnaround Segment)

ตอนธุรกิจดีๆ บริษัทเก็บฐานข้อมูล (Big Data) ไว้เยอะมาก แต่น่าเสียดาย พอวิกฤติกลับทิ้ง Big Data ไปเลย ทั้งที่เรามีเวลาเหลือเฟือกว่าช่วงที่ธุรกิจเป็นปกติ ดังนั้น เราควรใช้โอกาสนี้ทบทวนว่าลูกค้าของเราเป็นใคร และวิเคราะห์ว่าถ้าวิกฤติคลี่คลายหรือจบลง ลูกค้ากลุ่มไหนที่กลับมาจะก่อน แล้วก็หาทางสร้างปฏิสัมพันธ์กับกลุ่มนั้นมากๆ ในยามวิกฤติ เพื่อว่าเวลาโลกเปิดชื่อขอเราก็ยังคงอยู่ในใจเขา อย่างธุรกิจท่องเที่ยว เมื่อก่อน เราอาจพึ่งพาตลาดต่างประเทศมาก จนละเลยคนไทยด้วยกัน เหมือนที่บอกว่า ทุกครั้งวิกฤติจะชวนให้เราหันกลับมามองสิ่งที่เคยมองข้ามไป ซึ่งวิกฤตินี้เป็นโอกาสที่ธุรกิจท่องเที่ยวจะหันกลับมามองและสร้างปฏิสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้าคนไทย

หลังจากนั้น ธุรกิจควรมองไกลไปถึงโลกธุรกิจภายใต้ความปกติใหม่ (New Normal) หลังวิกฤติ COVID-19 จบลง โดยทบทวนและวิเคราะห์ว่า “คุณค่า (Value)” ของธุรกิจอยู่ที่ไหน ธุรกิจควรนำเสนอ Value ที่มีไปยังผู้บริโภคกลุ่มเติบโตไว (Fast Growing Segment อย่างไร พร้อมกับจินตนาการต่อว่า ควรนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่หรือบริการใหม่ รวมถึง “คุณค่าใหม่” อย่างไร

คณบดี MBA CMU แนะนำว่า ธุรกิจท่องเที่ยวไทยในยุค New Normal ต้องนำเสนอเรื่องมาตรฐานสุขอนามัยและความสะอาดปลอดภัย (Hygiene) เป็น “คุณค่าใหม่” ของการท่องเที่ยวในเมืองไทย โดยใช้โอกาสจากประเทศไทยได้รับการยอมรับว่าเป็นหนึ่งในประเทศอันดับต้นๆ ที่การควบคุมการแพร่ระบาดของเชื้อ COVID-19 ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ในส่วนของภายในองค์กร รศ.ดร.สิริวุฒิ ย้ำว่า วิกฤติ COVID-19 เป็นโอกาสที่ดีที่องค์กรจะทดลองทำสิ่งใหม่ๆ เพราะวิกฤตินี้มาพร้อมกับการลดแรงต้านที่ขวางการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change) ดังนั้น วิกฤตินี้จึงเป็นโอกาสที่ดีในการปลูกฝัง Growth Mindset ให้พนักงานพร้อมปรับเปลี่ยนและกล้าลองผิดลองถูก ซึ่งการทดลองทำสิ่งใหม่หรือลองผิดลองถูกจะไม่ค่อยเกิดขึ้นในยามที่ธุรกิจดำเนินเป็นปกติหรือไปได้ดี เพราะธุรกิจมักไม่อยากเสียโอกาสในการหารายได้ นอกจากนี้ ความลำบากในช่วงวิกฤติยังช่วยกระตุ้นให้เกิดการปรับวัฒนธรรมองค์กรไปสู่การทำงานเป็นทีม (Teamwork) ได้ง่ายกว่าช่วงเวลาปกติ

“ทีมเวิร์คเอย ก้าวไปพร้อมกันเอย คำพูดเหล่านี้ แต่ก่อนอาจเป็นแค่เรื่องมโน หรือพูดให้ดูดี แต่ตอนนี้ ทุกคนเจอวิกฤติเหมือนกัน ไม่มีแก่ใจมาทะเลาะกัน ทุกคนพร้อมใจช่วยกันคิด เพียงแต่ผู้บริหารต้องรู้จักตั้งโจทย์ให้เหมาะสม และวิกฤติช่วยเปิด “ประตูแห่งการสนทนา” ฉะนั้น ควรใช้โอกาสนี้ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรไปในทิศทางที่เราอยากไป”

นอกจากนี้ รศ.ดร.สิริวุฒิ แนะว่า สิ่งที่น่าจะทำมากในช่วงที่ธุรกิจยังถูกปิดหรือช่วงที่วิกฤติยังไม่คลี่คลาย คือการจัดกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ เพื่อฝังรากวัฒนธรรมขององค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) โดยผู้บริหารต้องมีบทบาทสำคัญในการกำหนดธีมกว้างๆ เพื่อกระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และการแลกเปลี่ยนความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งกิจกรรมเช่นนี้มักจะหาเวลาทำได้ยากในยามที่ธุรกิจเป็นปกติ

To Surpass (2) ถอดบทเรียนจากอดีต

“ไม่ว่าจะเป็นการยืมลูกค้าอนาคต การลดค่าใช้จ่าย หรือการเตรียมการสู่อนาคต ทั้งหมดจะยังไม่ยั่งยืน ถ้าเราไม่รู้จักเรียนรู้จากอดีต และไม่รู้จักถอดบทเรียนจากวิกฤติ COVID-19 ซึ่งสิ่งหนึ่งที่วิกฤตินี้ฉีกตำราหลายๆ อย่าง เช่น Supply Chain Management สิ่งหนึ่งที่เราสอนกันคือ ให้หาซัพพลายเออร์ที่ถูกที่สุด ที่ไหนก็ได้ แต่วิกฤตินี้ทำให้เราต้องกลับมาทบทวนว่า เราละเลยซัพพลายเออร์ใกล้ตัว มองข้ามการใช้วัตถุดิบท้องถิ่น ไปหรือเปล่า”

ทั้งนี้ รศ.ดร.สิริวุฒิ อธิบายว่า การเรียนรู้ (Learning) หมายถึง การที่ปัญหาเดิมที่เคยประสบในอดีตจะไม่กลับมาซ้ำเติมเราได้อีกในอนาคต โดยประเด็นสำคัญที่ธุรกิจควรเรียนรู้จากอดีต เริ่มจากการเรียนรู้ที่จะใช้จุดแข็งของตัวเองที่มีอยู่ รวมถึงเรียนรู้ที่จะใช้เทคโนโลยีในการสร้างสิ่งใหม่ หรือ Business Model ใหม่

ประเด็นต่อมา การเรียนรู้ที่ดีมักเกิดจากการตั้งคำถามที่เหมาะสม และหนึ่งในคำถามสำคัญ ได้แก่ “เราจะลดความเสี่ยงจากวิกฤติครั้งหน้าได้อย่างไร” โดยคำตอบของคำถามนี้ ก็คือแนวทางสร้างภูมิต้านทานต่อวิกฤติในอนาคต ซึ่งแนวทางแรก คือการกระจายความเสี่ยงด้วยการทำธุรกิจหลายอย่างที่เกื้อกัน เพื่อบริหารพอร์ตรายได้ของบริษัทให้เกิด “ดุลยภาพ” ซึ่งหมายความว่า เลือกทำธุรกิจที่เอื้อกันในยากปกติแต่ในยามวิกฤติ ถ้าธุรกิจหนึ่งตก เรายังมีอีกธุรกิจที่เติบโต

นอกจากนี้ ธุรกิจยังจำเป็นต้องมีการทำการทดสอบความคงกระพัน (Resilience Test) หลังวิกฤติผ่านพ้นไป แล้วให้จำลองสถานการณ์ประหนึ่งว่าจะเกิดวิกฤติที่ใหญ่และรุนแรงกว่านี้ เช่น สงครามโลกครั้งที่ 3, เกิดโรคระบาดใหญ่กว่านี้ เป็นต้น จนทำให้ทุกอย่างหยุดชะงักอีก แล้วธุรกิจของเราจะยังดำเนินการต่อไปได้ไหม ได้นานแค่ไหน จะบาดเจ็บแบบครั้งนี้อีกไหม ซึ่งการซ้อมวิกฤติภายใต้สภาวะปกตินั้นเป็นส่วนหนึ่งของคำสอนของ Prof. Ansoff ในเรื่องของ Surprise Management

“เราซ้อมรับมือกับภัยพิบัติทางธรรมชาติ ทั้งซ้อมหนีไฟ ซ้อมรับมือแผ่นดินไหว ฯลฯ แต่เราไม่เคยซ้อมรับมือกับภัยทางเศรษฐกิจหรือวิกฤติทางธุรกิจ ต่อไปธุรกิจอาจจำเป็นต้องซ้อมรับมือวิกฤติ เช่น ถ้าเกิดสงครามโลกครั้ง 3 หรือเกิดวิกฤติที่ทำให้ธุรกิจหยุดไปเลย 3 เดือน 6 เดือน เราต้องเตรียมตัวล่วงหน้าอย่างไร ต้องมีเงินทุนหมุนเวียนระดับไหน ฯลฯ แบบนี้จึงจะทำให้ธุรกิจของเรายั่งยืนขึ้น”

รศ.ดร.สิริวุฒิ ได้ยกคำกล่าวในมุมมองเรื่อง Crisis ของ Sir Winston Churchill ที่ว่า “Don’ t waste the good crisis” หรือ “อย่าปล่อยให้วิกฤติดีๆ ต้องสูญเปล่า” ซึ่งคำพูดนี้เป็นแรงบันดาลใจทำให้เกิดการก่อตั้งองค์กรสหประชาชาติ (UN) ขึ้นมา เพื่อทำหน้านี้ธำรงรักษาสันติภาพของโลก หลังสงครามโลกครั้งที่ 2

“สำหรับ Good Crisis จาก COVID-19 ครั้งนี้ ผมเชื่อเหลือเกินว่า มันจะนำให้เกิดสิ่งที่ยิ่งใหญ่ และทำให้เกิดความมั่นคงและสันติสุข และเกิดภราดรภาพและความยั่งยืนในธุรกิจ ได้เช่นกัน ขอเพียงรู้จักที่จะใช้จินตนาการของเราในการพลิกวิกฤติครั้งนี้ให้เป็นโอกาสดีๆ ในการสร้างความมั่นคงในระยะยาวให้กับองค์กรและสังคม” รศ.ดร.สิริวุฒิ กล่าวทิ้งท้าย

เรื่อง : สุภัทธา สุขชู
ภาพ : ชัชชา ฐิติปรีชากุล