บางคนเลือกเพราะศึกษา เล่าเรียนมาสาขานี้ บางคนเลือกเพราะใจรัก ทว่า คงมีน้อยคนที่เลือกเพราะหลงใหลใฝ่ฝันมาตั้งแต่เด็ก พอรู้ความว่าอะไรเป็นอะไร ก็ซึ้งแล้วว่าโตขึ้นตัวเองต้องเป็นอะไร และจะทำอย่างไรให้ถึงฝั่งฝัน

ใช่...เขาเป็นพวก “Born To Be”

จีฮุง ตัน (Jee Hoong Tan) จัดอยู่ในกลุ่มหลังนี้

เพราะตั้งแต่เริ่มมีความรู้สึกนึกคิดในช่วง Formative Years เขาก็รู้แล้วว่า โตขึ้นเขาต้องเป็น “Hotelier”

เขาเริ่มสนใจหลงใหลทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับโรงแรม ตั้งแต่ชุดพนักงาน ลักษณะงานแต่ละอย่าง สไตล์การก่อสร้างและการตกแต่ง รายได้รายจ่าย ไปจนถึงเรื่องราวเกี่ยวกับผู้ถือหุ้น

และด้วยแรงสนับสนุนจากมารดาผู้เข้าใจ ทั้งๆ ที่บิดาไม่เห็นด้วย เขาก็ได้เข้ามาในสายงานอาชีพนี้สมดั่งใจปรารถนา

สามสิบกว่าปีที่ผ่านมา เขาเคยทำมาแล้วแทบทุกด้าน ตั้งแต่งานเสิร์ฟ งานต้อนรับ งานขาย งานการเงิน จนถึงงานบริหาร

วันนี้ เขากำลังจะนำประสบการณ์ทั้งหมดทั้งมวลนั้น มาทุ่มเทให้กับงานสำคัญและท้าทายที่สุดในชีวิต นั่นคือ การปักธงให้กับแบรนด์โรงแรมเกิดใหม่ที่ชื่อว่า “SINDHORN MIDTOWN”

“SINDHORN MIDTOWN” หรือชื่ออย่างเป็นทางการในภาคภาษาไทยว่า “โรงแรมสินธร มิดทาวน์” นั้น เป็นกิจการลูกของ “สยามสินธร” ซึ่งเป็นกิจการลูกของ “สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์” อีกทอดหนึ่ง

สยามสินธร เป็น Investment Arm ของสำนักงานทรัพย์สินฯ เพื่อทำการพัฒนาที่ดินผืนใหญ่ย่านหลังสวนทั้งหมดของทรัพย์สินฯ (โครงการสินธรวิลเลจ) ซึ่งมีทั้งอาคารที่อยู่อาศัยระดับไฮเอ็น โรงแรมหรู อาคารสำนักงาน คอมมูนิตี้มอลล์ ภัตตาคาร ร้านอาหาร และร้านค้า จำนวนมาก

“โรงแรมสินธร มิดทาวน์” ถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการลงทุนนี้ โดยสยามสินธรถือหุ้น 100% และวางตำแหน่งไว้ให้เป็นแบรนด์ไทยชั้นนำที่ต้องการนำเสนอความเป็นไทยในระดับสากล

หน้าที่ของจีฮุง คือต้องทำให้สินธรมิดทาวน์ “เกิด” เพื่อเป็นฐานให้แบรนด์นี้จับต้อง สัมผัสได้ และสถิตอยู่กลางใจของผู้บริโภคเป้าหมาย อย่างที่ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารคาดหวังไว้

หากมองในเชิงกลยุทธ์การลงทุนแล้ว สินธร มิดทาวน์ ในฐานะ New Entrant กำลังใช้ยุทธศาสตร์ “ปักธงผืนแรก” หรือ “Foot on the Door” ซึ่งถ้าสำเร็จและไปได้ดี ก็จะอาศัยแบรนด์นี้ขยายตัวต่อไป

หากมองถึงศักยภาพของผู้ถือหุ้นแล้ว ก็ไม่ใช่เรื่องยาก เพราะใครๆ ก็รู้ว่าสำนักงานทรัพย์สินฯ นั้น เป็น Institutional Investor ระดับแถวหน้าของโลก ที่มีเครือข่ายคอนเน็กชั่นกว้างขวางลึกซึ้ง ถือครองทรัพย์สินมีค่าจำนวนมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ดินในย่านสำคัญๆ ทั่วประเทศ อีกทั้งยังลงทุนในกิจการธุรกิจหลากหลายแนว ทั้งลงทุนเองทั้งหมดและร่วมทุนกับพาร์ทเนอร์ในไทยและต่างประเทศ และยังมีสถาบันการเงินสำคัญอยู่ในพอร์ทด้วย

ถือเป็น “หลังพิง” ที่มั่นคงแข็งแรงมากสำหรับ สินธร มิดทาวน์ และจีฮุง

ทว่า ในเชิงธุรกิจแล้ว Key Success Factor ย่อมมีปัจจัยมากกว่านั้น

ทางด้านกายภาพ สินธร มิดทาวน์ นับว่าไม่น้อยหน้าใคร ทั้งในแง่ที่ตั้ง ซึ่งติดซอยหลังสวนด้านหลังโรงเรียนมาแตร์เดอีวิทยาลัย ด้านหน้าคือเพลินจิต-เพชรบุรี ด้านหลังคือสารสิน-พระรามสี่ ด้านขวาคือเพลินจิต-วิทยุ-สุขุมวิท ด้านซ้ายคือราชดำริ-ประตูน้ำ-สยาม...นั่นจึงเป็นที่มาของคำว่า “มิดทาวน์” ซึ่งพักที่นี่แล้วไปไหนได้หมด ง่ายๆ

ทั้งในแง่จำนวนห้องที่มีถึง 344 ห้อง และเซอร์วิสอพาร์ทเมนต์อีก 49 ยูนิต รองรับทั้งขาจรและขาประจำ ที่ต้องการพักอยู่หรือมีธุระปะปังต้องทำในย่านกลางกรุง ซึ่งถ้ามองในเชิงกลยุทธ์การเงินแล้ว ถึงเป็นการ Hedging รายได้ เพื่อ Diversify ความเสี่ยงแบบหนึ่งนั่นเอง

การตกแต่งภายในทั้งหมดเป็นแนว Minimalism โดยทีมออกแบบระดับโลก อย่าง Eight Inc. ทีมเดียวกับที่เคยออกแบบ iStore ให้กับ Apple Inc. มาแล้ว และยังมีงานศิลปะจากศิลปินรุ่นใหม่อย่าง Kachama Perez และเก้าอี้ของ Friz Hanson เป็นต้น

Facility ที่ Unique ก็มีอย่าง Rhumba บาร์ที่จะรวบรวมรัม (Rum) ชั้นดีจากทั่วโลกมาไว้บริการ และ “7-Eleven Premium” ซึ่งเปิดรองรับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการบริการเดลิเวอรี่ตลอด 24 ชั่วโมง พร้อมทั้งการตกแต่งแบบหรู ตัวร้านมี 2 ชั้น เพื่อรองรับลูกค้าที่ต้องการนั่งกินบนพื้นที่ชั้น 2 ของร้าน ได้ตลอด 24 ชั่วโมงเช่นเดียวกัน หรืออย่าง HarborLand ที่เปิดไว้เอาใจเด็กๆ ในธีม Little Bangkok เพื่อดึงจุดเด่นของศิลปวัฒนธรรมไทยมาประกอบในลวดลายของเครื่องเล่น ยังไม่นับจุด Selfie ที่หลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นมุมต่างๆ ของ Horizon Pool, Pool Bar, และ Fitness บนชั้น 18 ที่จะมองเห็น Skyline ของกรุงเทพฯ สวยๆ หลายมุม และพื้นที่สีเขียวในย่านรอบๆ อีกด้วย

จีฮุงและคณะผู้บริหารระดับสูง ใคร่ครวญแต่แรกแล้วว่าการสร้างและการออกแบบ ต้องเป็นไปเพื่อลูกค้า (“We try to build hotel that customers wanted.” เขากล่าว)

ในเชิงกลยุทธ์การตลาดแล้ว จีฮุงต้องการจะ Positioning สินธร มิดทาวน์ ในใจคนชั้นกลางรุ่นใหม่ ซึ่งเป็นนักเดินทางกลุ่มใหญ่ที่มีกำลังซื้อ (และจะมี) ไปอีกหลายสิบปี (เขากล่าวว่า “We will build customers who will last for many decades.” และ “Middle class is the majority of travelers, and will be.”) ตรงตำแหน่ง “บริการระดับ 5 ดาว ด้วยราคาระดับ 4 ดาว” (“Comfort of the 5 stars, pricing of the 4 stars” เขากล่าวเสริม)

มันเป็นความหมายใหม่ของ Luxury คือจากประสบการณ์และการทำสำรวจ Focus Group เขาพบว่านิยาม Luxury ของคนรุ่นใหม่ที่มีกำลังซื้อ เปลี่ยนไปแล้วจากคนรุ่นก่อน

พวกเขาไม่ติดยึดกับระบบการให้ “ดาว” โดยสถาบันหรือองค์กรใดองค์กรหนึ่ง พวกเขาจัดอันดับเองด้วยการมองเห็นและสัมผัส หรือฟังจากกลุ่ม Peer Group ในสังคมโซเชียลและอินเทอร์เน็ต

พวกเขาต้องการความสะดวกสบาย แต่ความสะดวกของพวกเขาคือต้องเข้าถึงไวไฟความเร็วสูงได้ตลอดเวลาและอย่างไม่ติดขัด และสามารถสนองความต้องการผ่านช่องทางนี้ได้ทุกด้าน เช่นฟู้ดเดลิเวอรี่ตลอด 24 ชั่วโมง ข้อมูลการกิน การท่องเที่ยว การเดินทาง หรือทัวร์ท้องถิ่นต่างๆ ที่จองได้ผ่านแอป ฯลฯ

พวกเขาต้องการประสิทธิภาพหรือ “Efficiency” เช่นพวกเขาไม่ต้องการรอนานเมื่อต้องเช็คอินหรือเช็คเอ้าท์ ถ้าพวกเขาต้องการหมอนหรืออาหาร พวกเขาต้องได้ภายในไม่กี่นาที ฯลฯ

พวกเขายังต้องการความคุ้มค่าของเงินที่จ่ายไป ไม่ว่าจะเป็นความสะอาด รูปแบบการบริการ อาหาร และประสบการณ์ที่เงินไม่สามารถซื้อได้ (Authentic Experience that Money cannot buy) ด้วยการเอาใจใส่เป็นต่างหากเฉพาะออกไป แบบ “แต่ละคน ทีละคน ไม่เหมือนกัน” หรือที่เรียกเป็นภาษาการตลาดสมัยใหม่ว่า “Personalization” นั่นเอง

เหล่านี้เป็นสิ่งที่โรงแรมจะต้องเสนอและสนองให้ได้ มันถึงจะสรุปรวบยอดออกมาที่ความรู้สึกของลูกค้าหลังจากได้มาใช้บริการแล้วว่า “Great Stay”

เพื่อจะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ จีฮุงจึงต้องสร้างกระบวนทัศน์ใหม่ในการทำงานและการบริหารจัดการ ต้องใส่ใจในโครงสร้างทางกายภาพหรือ Hardware โดยเริ่มตั้งแต่การออกแบบ ตกแต่ง การเลือกใช้วัสดุ การก่อสร้าง การเลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม การจัดโครงสร้างงานบริการแบบใหม่ เช่นเพิ่มฟังก์ชั่นใหม่และลดฟังก์ชั่นเดิม ฯลฯ ...เป็น “Ground-up Approach” เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า

ทว่า สำคัญที่สุดคือทีมงาน เพราะ Hardware เหล่านี้มันพูดไม่ได้ ให้บริการด้วยตัวเองไม่ได้ มันต้องอาศัยทีมงานที่ดีและเข้าใจ เพื่อให้องค์รวมมีชีวิตชีวา เกิดประสิทธิภาพ ลูกค้าบรรลุถึงความสะดวกจริง ได้รับความประทับใจจริง ได้รับประสบการณ์ที่เงินซื้อไม่ได้จริง สุดท้าย ต้องกลับบ้านไปด้วยความรู้สึกดี อิ่มเอม และคุ้มค่ากับเงินที่เขาจ่ายไป

จีฮุงบอกกับเราว่า ทีมงานที่เก่งนั้นสร้างง่าย เพียงหาคนในวงการที่เก่งแล้วจ้างเข้ามา แต่จะสร้างให้ดี เป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน มีเป้าหมายเดียวกัน มีความสามัคคี เสียสละ และที่สำคัญคือต้องเข้าใจความรู้สึกนึกคิดของลูกค้าอย่างทะลุปรุโปร่งนั้น ต้องอาศัยเวลา

แต่ถ้าสร้างขึ้นมาได้ นั่นคือ “Human Capital” ที่จะทำให้เกิดความแตกต่าง และสร้าง Competitive Advantage ได้ในระยะยาว

จีฮุงเน้นให้ทีมงานของเขาต้องคล่องตัว มีความยืดหยุ่น (Agility) สามารถทำงานได้หลายอย่างในเวลาเดียวกัน เพื่อให้เกิด “ประสิทธิภาพ” ในการบริการสูงสุด

สิ่งเหล่านี้จะเกี่ยวโยงถึงต้นทุนที่สามารถประหยัดลง เพื่อให้ลูกค้าจ่ายน้อยลงแต่ยังได้รับบริการในระดับสูง (สอดรับกับยุทธศาสตร์ “Comfort of the 5 stars, pricing of the 4 stars” นั่นเอง)

ตัวอย่างรูปธรรมมีให้เห็นในสองด้าน คือแม้โรงแรมของเขาจะไม่มี Room Services แต่ก็จัดเดลิเวอรีให้ตลอด 24 ชั่วโมง หรือแม้โรงแรมจะไม่มีฟังก์ชั่นงาน Concierge แต่ก็จัดไวไฟความเร็วสูงให้ตลอดเวลา พร้อมแอปพลิเคชัน ที่ลูกค้าจะได้เข้าถึงข้อมูลและสินค้า/บริการที่จำเป็นทุกอย่างของกรุงเทพฯ และประเทศไทยได้ด้วยตัวเองโดยสะดวก เป็นต้น

การเริ่มธุรกิจโรงแรมท่ามกลางอุปสรรคใหญ่ที่อุตสาหกรรมท่องเที่ยวกำลังถูก Disrupt ด้วยปัญหาไวรัสระบาดทั่วโลกขณะนี้ นับว่าท้าทายอย่างยิ่งสำหรับจีฮุง

แต่ด้วยความเชื่อมั่นในพื้นฐานเชิงคุณภาพของประเทศไทย ทั้งในเชิงวัฒนธรรม ในเชิงความต้อนรับขับสู้ต่อแขกผู้มาเยือน ความถ้อยทีถ้อยอาศัย ในเชิงความหลากหลายของอาหารการกิน ในเชิงทรัพยากรธรรมชาติที่มีเหลือล้นและยังมีคุณภาพ ทั้งสมุนไพรและธรรมชาติป่าเขาทะเลอันงดงาม ฯลฯ เขาจึงเชื่อมั่นว่าเมื่อความยุ่งยากจบลง ประเทศไทยจะฟื้นตัวขึ้นมาเร็วมาก อย่างที่เคยฟื้นมาแล้วจากความยุ่งยากหลายอย่างในอดีต ไม่ว่าจะเป็นเหตุการณ์สึนามิ เหตุการณ์ม็อบยึดสนามบิน ม็อบราชประสงค์ ม็อบปิดกรุง น้ำท่วมใหญ่ หรือเหตุระเบิดที่ราชประสงค์ เป็นต้น

ในความเห็นของเขา ประเทศไทยได้ผ่านบททดสอบเหล่านี้มาแล้วด้วยดีทั้งสิ้น

เรื่อง: บรรณาธิการ

ภาพ: อาทิตย์ กัณฐัศว์กำพล