“ไม่มีแสงสว่างใด เสมอด้วยปัญญา” คำแปลจากพุทธศาสนสุภาษิต “นตฺถิ ปญฺญา สมา อาภา” ที่บรรจุอยู่เหนือ “ธรรมจักร”

หากมี "แก้วสามประการ" ที่จะเนรมิตให้สถาบันการศึกษาใดประสบความสำเร็จในระยะยาว อยู่ยั้งยืนยง แล้วละก็ "ครูบาอาจารย์" ย่อมเปรียบได้กับแก้วประการแรก เคียงคู่มากับ "นักเรียน" และ "ศิษย์เก่า" นิด้าก็เฉกเช่นเดียวกัน ที่มีชื่อเสียงมาได้ยืนยาวทุกวันนี้ "ครูบาอาจารย์" ย่อมมีส่วนสำคัญมาก

ตลอดเวลาเกือบ 50 ปีที่ผ่านมา คณะบริหารธุรกิจของนิด้า หรือ NIDA Business School ได้ผลิตคณาจารย์ที่มีความเชี่ยวชาญทางด้านบริหารธุรกิจชั้นสูงจำนวนมากให้กับสังคมเศรษฐกิจไทย

อาจารย์ของ NBS แต่ละรุ่น ได้แยกย้ายกันไปทำประโยชน์ให้กับสังคมไทยอย่างหลากหลาย คือถ้าไม่ไปร่วม "สร้างคน" ในสถาบันการศึกษาชั้นสูงทั่วประเทศ ก็เข้าร่วมวางรากฐานให้กับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ หรือไม่ก็รัฐวิสาหกิจสำคัญในฐานะผู้บริหาร กระทั่งกระโจนเข้าสู่วงการเมือง รับตำแหน่งบริหารประเทศ ก็มีไม่น้อย

นับแต่ยุคแรก หลังพุทธกาลไม่นานนัก NBS ยังเป็นโรงเรียนบริหารธุรกิจเดียวในประเทศที่เปิดสอน MBA จึงเป็นธรรมดาอยู่เองที่ NBS จะเป็นศูนย์รวมของบุคลากรชั้นกะทิทางด้านบริหารธุรกิจด้วย แม้ระยะแรกสุด NBS ต้องพึ่งพิงคณาจารย์ฝรั่งจากมหาวิทยาลัย Indiana, Michigan State, Wisconsin, Illionios และต้องจัดการเรียนการสอนเป็นภาษาอังกฤษ แต่ก็สามารถสร้างคณะอาจารย์ฝ่ายไทยของตนเองขึ้นได้ภายในเวลาไม่นานนัก

1-G

คณาจารย์ไทยรุ่นใหม่กลุ่มแรกที่ถูกส่งไปฟูมฟักและ "บ่ม" ที่อเมริกา ล้วนได้ผ่านการเคี่ยวกรัมอย่างหนักหน่วงจากมหาวิทยาลัยชั้นนำในขณะนั้น และจบกลับมาด้วยดีกรีปริญญาเอก แต่ละคนล้วนยังหนุ่มแน่นและไฟแรง ไม่ว่าจะเป็น แสง สงวนเรือง, วีรวัฒน์ กาญจนดุล, มารวย ผดุงสิทธิ์, ศุภชัย จริตสุวรรณางกูร, นิตย์ สัมมาพันธุ์ แล้วก็ไล่ๆ กันมาด้วย บุรินทร์ กันตะบุตร, วุฒิชัย จำนงค์, ประวิตร นิลสุวรรณากุล, อัศวิน จินตกานนท์, ทนง ลำใย (ต่อมาเปลี่ยนนามสกุลเป็น พิทยะ), วีรศักดิ์ สุขอาณารักษ์ (เปลี่ยนเป็น อาภารักษ์) ,นิกร วัฒนพนม, ธำรงค์ ช่อไม้ทอง เป็นต้น ในเวลาสิบกว่าปีแรก NBS สามารถสร้างคณะอาจารย์ได้กว่า 20 คน

นั่นทำให้ NBS กลายเป็นศูนย์รวมของดอกเตอร์และมหาบัณฑิตทางด้านบริหารธุรกิจที่จบจากต่างประเทศ มากเป็นอันดับหนึ่งของไทยไปโดยปริยาย

สมัยนั้น เป็นยุคเริ่มแรกของการพัฒนาประเทศแนวใหม่ เป็นยุคของแผนพัฒนาเศรษฐกิจฯ ฉบับแรก และเป็นยุคที่ "ผู้ใหญ่ลีตีกลองประชุม" จึงเป็นยุคที่ Demand ต่อบุคลากรหรือ Technocrat ที่ได้รับการศึกษาสมัยใหม่จากต่างประเทศมีสูงมากในทุกๆ ด้าน

กลุ่มคณาจารย์ที่ NBS ยุคนั้น นับเป็นกลุ่มดอกเตอร์ทางด้านบริหารธุรกิจรุ่นแรกๆ ของประเทศด้วย เพราะก่อนหน้านั้น นอกจาก อำนวย วีรวรรณ ที่จบทางด้านบริหารธุรกิจในประดับปริญญาเอกเป็นคนแรกของไทยแล้ว ที่เหลือก็ล้วนเป็นดุษฎีบัณฑิตทางด้านการบัญชี ไม่ว่าจะเป็น พนัส สิมะเสถียร สุธี สิงห์เสน่ห์ และ พยอม สิงห์เสน่ห์ ดังนั้น ดอกเตอร์ยุคแรกที่ NBS จึงมีโอกาสได้แสดงบทบาทในฐานะผู้เชี่ยวชาญได้อย่างรวดเร็ว ทั้งในแง่ของการสอน การวิจัย การอบรม สัมมนา การเป็นที่ปรึกษา และเข้าเกี่ยวข้องกับหน่วยงานเอกชนและรัฐบาลอย่างกว้างขวาง

เมื่อธุรกิจไทยเริ่ม Take Off หลังจากใช้แผนพัฒนามาระดับหนึ่ง ก็ย่อมต้องการบุคลากร โดยเฉพาะผู้เชี่ยวชาญทางด้านการจัดการ ที่จะเข้าไปวางระบบบริหารโดยใช้เทคนิคสมัยใหม่ และร่วมจัดการกับองค์กรที่เริ่มมีขนาดใหญ่ขึ้นและซับซ้อนขึ้น และเมื่อประกอบกับโครงสร้างระบบราชการที่ให้ผลตอบแทนน้อยและขึงตึงไม่ยืดหยุ่น ก็ทำให้อาจารย์กลุ่มแรกเหล่านั้นถูกดึงตัว ถือเป็นยุค "สมองไหล" ครั้งแรกของ NBS

เริ่มด้วย วีรวัฒน์ กาญจนดุล อดีตคณบดีที่ออกมาร่วมก่อตั้งฝ่ายวิจัยเศรษฐกิจให้กับธนาคารทหารไทย และต่อมาก็เข้าร่วมกับกลุ่มซีพีบุกเบิกการค้าระหว่างประเทศ จนเป็นหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงสุด ดูแลทางด้านบัญชีการเงินของซีพีทั่วโลก

วีรวัฒน์ มาจากครอบครัวข้าราชการ พ่อของเขาเป็นข้าราชการระดับสูงของกระทรวงพาณิชย์ และลุงของเขาคนหนึ่งก็เป็นถึงปลัดกระทรวงเศรษฐการ เขาจึงเป็นคนสุภาพและถ่อมตน ประนีประนอม มีลักษณะแบบผู้ดีเก่า เขาเป็นคนหนึ่งที่เห็นการก่อตั้งนิด้ามาแต่ต้น ตั้งแต่ยังเป็นอาจารย์เด็กอยู่ที่คณะรัฐประศาสนศาสตร์ของธรรมศาสตร์ ซึ่งเขาได้ทำหน้าที่จดรายงานการประชุมให้กับคณะกรรมการก่อตั้งนิด้าที่มีกรมหมึ่นนราทิปประพันธ์พงศ์เป็นประธาน และเจ้าคุณอรรถการุนยุวิผล เป็นคนร่างกฎหมาย

วีรวัฒน์เป็นนักเรียนทุนรุ่นแรกที่จะต้องกลับมาเป็นอาจารย์ เขาจบ MBA จากมหาวิทยาลัยฮาวายและปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยอิลลินอย และเชี่ยวชาญเรื่องการวางระบบบริหารสมัยใหม่ คุณสมบัติทั้งมวลนั้น ทำให้เขาสามารถผลักดันระบบบริหารสมัยใหม่ให้ประยุกต์ใช้ได้สำเร็จในกิจการครอบครัวคนจีนอย่างซีพี โดยราบรื่น

จากนั้นไม่นาน มารวย ผดุงสิทธิ์ ก็โดดออกตามมา โดยได้เข้าเป็นที่ปรึกษาให้กับกลุ่มล็อกเล่ย์ อุตสาหกรรมพรมไทย และกลุ่มกรรณสูต มารวยมาจากครอบครัวข้าราชการจากอุตรดิฐ จบบัญชีธรรมศาสตร์และ MBA จากซีราคิวส์ กลับมารับราชการที่กรมบัญชีกลาง แล้วค่อยรับทุนไปเรียนปริญญาเอกจากวิสคอนซิล (แมดิสัน) เชี่ยวชาญด้านการเงินและบัญชีบริหาร ตลอดจนการวางแผนควบคุมภายใน (มารวยได้บุกเบิกวิชา Profit Planning and Control ที่ NBS มาก่อน) เขาได้ช่วยจัดระบบให้กับกิจการเหล่านั้น ซึ่งปัจจุบันก็ยังใช้ระบบที่เขาได้วางไว้ให้

ต่อมาเขาย้ายมาบริหารเอราวัณทรัสต์ กิจการเงินทุนหลักทรัพย์ในโครงการ "4 เมษา" ตามคำชวนของเริงชัย มะระกานนท์ ที่นั่น มารวยได้ริเริ่มออกตราสาร Floting Rate Note เพื่อระดมเงินฝากซึ่งก็ประสบความสำเร็จด้วยดี

จากนั้นไม่นานนัก ดุษฎี สวัสดิชูโต ประธานตลาดหลักทรัพย์ฯ ขณะนั้น ได้ชวนให้เขามาเป็นผู้จักการตลาดหลักทรัพย์ฯ แทน สิริลักษณ์ รัตนากร ที่ลาออกกลางคันในขณะนั้น มารวยบริหารตลาดหลักทรัพย์ฯ เข้าสู่ยุครุ่งเรือง และผ่านวิกฤตการณ์หลายครั้งหลายครา จนกลายเป็นตำนานหน้าสำคัญของประวัติศาสตร์การเงินไทย เขาสร้างผลงานจำนวนมาก รวมทั้งการก่อตั้งสมาคมนักวิเคราะห์หลักทรัพย์ที่เขาได้ดึงเอา บุรินทร์ กันตะบุตร อดีตอาจารย์ของ NBS มานั่งบริหาร มารวยเคยรับตำแหน่งรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงการคลังช่วงสั้นๆ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาของกลุ่มสหวิริยา

ส่วน บุรินทร์ กันตะบุตร เป็นมหาบัณฑิต MBA จากมหาวิทยาลัยชิคาโก เช่นเดียวกับพ่อของเขา บัณฑิต กันตะบุตร อดีตเลขาธิการสำนักงานสถิติแห่งชาติ ซึ่งน่าจะเป็นคนไทยคนแรกที่จบ MBA จากมหาวิทยาลัยชิคาโก และเป็นคนไทยคนที่สองที่จบ MBA หลังจากไกรสีห์ นิมมานเหมินท์ พ่อของธารินทร์ นิมมานเหมินท์ ที่จบมาจากฮาร์วาด บุรินทร์ลาออกจาก NBS ในยุค "สมองไหล" ช่วงแรก เช่นเดียวกัน บุรินทร์มีความสนิทสนมกับ Merton Miller นักการเงินชื่อดังที่ได้รับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ และเคยเชิญ Miller มาบรรยายในเมืองไทย

แสง สงวนเรือง ก็เป็นอีกคนที่ลาออกจากนิด้าหลังจากขึ้นเป็นรองอธิการบดีได้ระยะหนึ่ง ในบรรดาคณาจารย์ของ NBS ยุคแรก แสงนับว่ามี Public Mind มากที่สุดและเกี่ยวข้องกับการเมืองมากที่สุดในยุคนั้น แสงเป็นคนบางนกแขวก เข้าเรียนรัฐศาสตร์จุฬาฯ และได้ทุนไปเรียนเศรษฐศาสตร์ที่ Claremont Men's College แล้วก็ต่อปริญญาโทที่ William College กลับมาทำงานที่สภาพัฒน์ฯ แล้วก็ย้ายมานิด้า และรับทุนไปเรียนที่อินเดียนา (บลูมิงตัน) จนจบปริญญาเอก

แสง รับงานวิจัยจากรัฐบาลจำนวนมาก เพราะสมัยนั้นยังไม่มี TDRI แสงจึงมีผลงานวิจัยทิ้งไว้ไม่น้อย ในยุคประชาธิปไตยเบ่งบาน แสงได้ร่วมก่อตั้งพรรคสังคมนิยมแห่งประเทศไทยกับ บุญสนอง บุณโยธยาน แสงเป็นคนเสนอให้ตั้งชื่อหอประชุม จิระ บุญมาก ตามชื่อศิษย์คนหนึ่งที่ถูกยิงเสียชีวิตบนถนนราชดำเนินระหว่างเหตุการณ์เรียกร้องประชาธิปไตย 14 ตุลาคม พ.ศ. 2514

หลังเหตุการณ์ล้อมปราบนักศึกษาประชาชนที่ธรรมศาสตร์ 6 ตุลาคม พ.ศ. 2519 แสง กับ ทินพันธุ์ นาคะตะ ก็เริ่มมีวิวาทะทางวิชาการกับกลุ่มทหารยังเตริก์ ที่นำโดย พ.ท. มนูญกฤต รูปขจร และ พ.ท. จำลอง ศรีเมือง (ยศขณะนั้น) และแสงก็เป็นที่ปรึกษาของ พลเอกสัณห์ จิตรปฎิมา รองผู้บัญชาการทหารบกซึ่งก็เคยเป็นนักศึกษานิด้ามาก่อน ทำให้แสงต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับการรัฐประหาร "เมษาฮาวาย" ในปี พ.ศ. 2524 ในฐานะที่ปรึกษาใหญ่ทางด้านนโยบายเศรษฐกิจ ซึ่งในช่วงระหว่างที่คณะปฏิวัติยึดกรุงเทพฯ ได้แบบเบ็ดเสร็จและได้เรียกให้เจ้าของและผู้บริหารระดับสูงสุดของธนาคารพาณิชย์ทุกธนาคารเข้าฟังนโยบายใหม่ที่กองบัญชาการฯ สวนรื่นฤดี คนที่นั่นหัวโต๊ะในวันนั้นก็คือแสง แต่ต่อมาเมื่อการยึดอำนาจล้มเหลว จากนั้นไม่นาน แสงก็ลาออกจากนิด้า

หลังจากนิด้า เขาเริ่มงานภาคธุรกิจกับธนาคารกรุงศรีอยุธยา แล้วก็ให้คำปรึกษากับกลุ่มธุรกิจของ เจริญ สิริวัฒนภักดี ไปด้วย และหลังจากที่ จิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา ลาออกจากนิด้าไปร่วมรัฐบาล พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ เพื่อแก้ปัญหาน้ำตาล จิรายุก็ได้ดึงแสงไปเป็นผู้จัดการบริษัทอ้อยและน้ำตาลไทย และต่อมาก็เข้าร่วมบริหารมหาวิทยาลัยเกริก ปัจจุบันแสงเกษียณแล้ว แต่ยังคงเป็นที่ปรึกษาให้กับเจริญ สิริวัฒนภักดีและเป็นผู้อำนวยการหลักสูตรปริญญาเอกทางด้านบริหารธุรกิจ (DBA) ของมหาวิทยาลัยรังสิต

การออกของแสง เป็นการปิดฉากยุคสมองไหลของกลุ่มคณาจารย์ที่เป็นนักเรียนทุนในยุคก่อตั้ง แต่ก็ใช่ว่ากระแสสมองไหลจะหยุดลง วีรวัฒน์ กาญจนดุล เล่าให้ฟังว่า "ผมทำมา 7 ปี เราก็มีกันสัก 20 คน มี Ph.D. สักสิบกว่าคน และ MBA จำนวนหนึ่ง เป็นพวกที่กลับมาพักเพื่อจะกลับไปเรียนต่อ แต่พอเกิดปัญหาก็ทะยอยลาออกกันหมด จากยี่สิบกว่าคนเหลือสี่ห้าคน เขาต้องใช้เวลาอีกสิบกว่าปีในการสร้างขึ้นมาใหม่" นักเรียนทุนรุ่นสองที่ "ไหล" ออกจาก NBS ก็รวมถึง อัศวิน วีรศักดิ์ และทนง

อัศวินเป็นลูกของ อนันต์ จินตกานนท์ อดีตเอกอัครราชทูตประจำกระทรวงการต่างประเทศ พี่สาวคนหนึ่งของเขาแต่งงานกับ สุจินต์ หวั่งหลี เจ้าของธนาคารหวั่งหลีที่ต่อมาเปลี่ยนชื่อเป็นนครธน อัศวินจบจากมหาวิทยาลัย Western Australia และ MBA กับ Ph.D. จากมหาวิทยาลัยอินเดียนา หลังจากนิด้า อัศวินเข้าเป็นรองผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์ฯ แล้วก็โยกไปเป็นรองกรรมการผู้จัดการธนาคารนครธน (ปัจจุบันกลายเป็น CIMB) หลังจากนั้นก็เข้าร่วมทำงานภาคประชาสังคมกับกลุ่ม NGO มาแล้วกว่า 10 ปี โดยปัจจุบันเป็นกรรมการมูลนิธิรักษ์ไทย ส่วนวีรศักดิ์ ปัจจุบันเสียชีวิตแล้ว เขาจบปริญญาเอกจากวิสคอนซิล และกลับมาเป็นอาจารย์วิชาการเงิน หลังจากนิด้า วีรศักดิ์ก็เคยรับตำแหน่งรองผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์ฯ อยู่ระยะหนึ่ง แล้วก็โยกไปธนาคารทหารไทย จนขึ้นเป็นรองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส

ส่วนทนง เป็นลูกแม่ค้าจากสุพรรณบุรี เขาจบอัสสัมชัญศรีราชารุ่นเดียวกับ สนธิ ลิ้มทองกุล แล้วก็ได้ทุนรัฐบาลญี่ปุ่นไปเรียนเศรษฐศาสตร์ที่มหาวิทยาลัยโยโกฮามา ตอนแรกเขาจะสมัครเข้าเป็นอาจารย์ที่ธรรมศาสตร์ แต่ ป๋วย อึ้งภากรณ์ ต้องการให้กลับเมืองไทยก่อนค่อยหาทุนไปเรียนต่อปริญาโทและเอกทีหลัง ทว่าเขาต้องการเรียนต่อในทันที ก็เลยสมัครเข้าเรียนเศรษฐศาสตร์ต่อที่มหาวิทยาลัย Northwestern แล้วก็รับทุนนิด้า ทำให้เขาต้องย้ายคณะมาเรียนบริหารธุรกิจในระดับปริญญาเอกที่ Kellogg (สมัยโน้นยังใช้ชื่อว่า Graduate School of Management, Northwestern University)

ทนงเชี่ยวชาญทางด้านเศรษฐศาสตร์ธุรกิจและสร้างโมเดลการตัดสินใจ เขาดำรงตำแหน่งคณะบดีของ NBS อยู่ระยะหนึ่ง ช่วงนั้นที่ NBS มีอาจารย์ที่จบปริญญาเอกมาจาก Kellogg 3 คน คือทนง อรุณรักษ์ และวุฒิชัย และช่วงนั้นเองที่ สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ และ ไพบูลย์ เสรีวิวัฒนา เข้ามาเป็นนักศึกษาที่ NBS และต่อมาสมคิดก็ได้ทุนไปเรียนที่ Kellogg และได้ชักชวน อุตตม สาวนายน และ สุวินัย ต่อสิริสุข นักศึกษาไทยที่ Kellogg (สุวินัยเรียนวิศวกรรมที่ Northwestern แต่เรียน MBA ที่อินเดียน่า) มาร่วมเป็นอาจารย์ที่นิด้าด้วย นับว่า NBS ยุคนั้นได้กลายเป็นแหล่งรวมศิษย์เก่า Kellogg แหล่งใหญ่ พอๆ กับที่ธนาคารกสิกรไทย (สมัยนั้น "ศศินทร์" ยังไม่เกิด)

หลังจากนิด้า ทนงเข้าร่วมงานด้านวางแผนกลยุทธ์กับกลุ่มน้ำตาลมิตรผล แล้วก็โยกมาธนาคารทหารไทย จนขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการ และก็ร่วมกับกลุ่ม SHIN ของ พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร ดูแลด้านการเงิน แล้วก็เข้าสู่วงการเมือง ทนงเคยเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังและกระทรวงพาณิชย์ ปัจจุบันเป็นประธานกรรมการกิติมศักดิ์ บลจ.ทหารไทย และรับตำแหน่งศาสตราพภิชาญของ NBS คู่กับ วีรวัฒน์ มารวย และสมคิด

2-G

เมื่อนักเรียนทุนรุ่นแรกและรุ่นสองทยอย "ไหล" ออกจาก NBS ก็ย่อมต้องตกเป็นภาระของนักเรียนทุนรุ่นต่อมาที่จะต้องกลับมาสานต่องานวิชาการและงานพัฒนาต่อยอด NBS

กระนั้นก็ตาม ก็ใช่ว่าคนรุ่นแรกจะลาออกกันหมด หลายคนในรุ่นนั้นยังอยู่เป็นเสาหลักและเชื่อมต่อให้กับนักเรียนทุนรุ่นต่อมา เช่น วุฒิชัย จำนงค์ นิกร วัฒนพนม นิตย์ สัมมาพันธ์ และธำรงค์ ช่อไม้ทอง

วุฒิชัย (เสียชีวิตแล้ว) เป็นอาจารย์เก่าแก่ของ NBS ที่มีผลงานทางวิชาการจำนวนมากจนได้เป็นศาสตราจารย์ วุฒิชัยเชี่ยวชาญด้านการจัดการและทรัพยากรมนุษย์ เขาสอนหนังสือเก่งและทุ่มเทให้กับการสอน เขารับบรรยายทั่วประเทศ จนมีลูกศิษย์ลูกหาจำนวนมาก

ส่วนนิกร เป็นอาจารย์คณะสถิติประยุกต์มาก่อน นิกรจบปริญญาเอกทางด้าน Operation Research จาก NYU และกลับมาสอนทางด้าน Quantitative Analysis นิกรเป็นผู้บุกเบิกโครงการพัฒนาผู้บริหารทั่วประเทศอันโด่งดัง (NIDA-IMET) ซึ่งทำให้ผู้ประกอบการต่างจังหวัดตื่นตัวต่อความคิดใหม่ๆ ทางด้านบริหารธุรกิจ เพราะสมัยนั้นมหาวิทยาลัยในต่างจังหวัดยังไม่เปิดสอน MBA ปัจจุบันนิกรเป็นที่ปรึกษาของกลุ่มเกษตรรุ่งเรืองและเป็นประธาน "มูลนิธิเพื่อการพัฒนาผู้นำธุรกิจและชุมชน"

ส่วนนิตย์นั้น เรียนจบทางด้านนิวเคลียร์ฟิสิกส์และเคยเป็นหัวหน้ากองกำจัดกากกัมมันตภาพรังสี แต่สมัยโน้นยังไม่มีกากรังสี ให้กำจัด นิตย์เลยหันมาเอาดีทางด้านการจัดการ นิตย์เป็นนักเรียนทุนรุ่นแรกที่ถูกส่งไปมิชิแกนสเตท นิตย์กลับมาสอนทางด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ และสนใจพุทธศาสนา นิตย์เคยเขียนหนังสือ "การบริหารเชิงพุทธ" ซึ่งถือเป็นนักวิชาการยุคแรกๆ ที่นำเอาศาสตร์ทางด้านการจัดการมาจับพุทธธรรม ส่วนธำรงค์นั้นสอนทางด้านการตลาด และเป็นผู้ร่างหลักสูตรปริญญาเอกให้กับโครงการ JDBA

แม้ว่า NBS จะประสบปัญหาสมองไหลจนฮวบลงพักหนึ่ง แต่ไม่นานนัก นักเรียนทุนรุ่นต่อมาก็เริ่มจบกลับเข้ามา ไม่ว่าจะเป็น สุนันทา เสียงไทย, ปราณี จิตกรณ์กิจศิลป์, วัฒนา ณ ระนอง, นราทิพย์ ทับเที่ยง, เดชา แก้วชาญศิลป์, สิงหา เจียมสิริ, ไพบูลย์ เสรีวิวัฒนา, ปรีชา จรุงกิจอนันต์, สมคิด จาตุศรีพิทักษ์, สันติสุข สงวนเรือง, พงษ์ศักดิ์ ทรงชัยกุล, สุวินัย ต่อสิริสุข, จีระเดช อู่สวัสดิ์, อุตตม สาวนายน, ถกล นันธิราภากร, อังครัตน์ เพียบจริยวัฒน์, โอรส ลีลากุลธนิต, วรพล โสคติยานุรักษ์ ฯลฯ

ดอกเตอร์เหล่านี้ ถือเป็นคณาจารย์รุ่นกลางหรือ 2nd Generation ของ NBS ที่ได้สร้างคุณูปการไม่น้อยให้กับแวดวงวิชาการและธุรกิจเศรษฐกิจของไทย อย่างสุนันทา เสียงไทย ก็ได้รับการนับถือมากในแวดวงวิชาการทางด้านแรงงานสัมพันธ์ วัฒนา ณ ระนอง ก็เป็นผู้บรรยายทางด้านการตลาดและโฆษณามายาวนาน และเป็นผู้บุกเบิกการจัดงาน TACT Award มาตั้งแต่ยุคแรก นราทิพย์ ทัพเที่ยง ก็มีชื่อเสียงทางด้านบัญชี สามารถบรรยายเรื่องยากๆ ทางบัญชีให้เป็นง่ายได้ สิงหา ก็เชี่ยวชาญเรื่องการบริหารการผลิต เขาเขียนหนังสือเกี่ยวกับระบบบริหารงานผลิตของญี่ปุ่น เช่น JIT และ Kanban เป็นคนแรกของไทย ปัจจุบันเขาเป็นผู้บริหารคนหนึ่งของ AIT ปรีชาเป็นนักบริหารการศึกษาที่คนยอมรับ เขาเคยขึ้นเป็นอธิการบดีของนิด้าระยะหนึ่ง ไพบูลย์ก็เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านหุ้น เขาเป็นที่ปรึกษาบริษัทหลักทรัพย์จำนวนมาก และเป็นนักจัดรายการโทรทัศน์ทางด้านหุ้นที่มีแฟนมากที่สุดในเมืองไทย จีระเดชก็เป็นนักบริหารการศึกษาทางด้าน Business Education ที่เชี่ยวชาญและมีเครือข่ายกว้างขวางมาก สมัยที่เขาเป็นคณะบดีของ NBS เขาได้เดิมทางไปดูงาน Business Schools สำคัญๆ ทั่วโลก ปัจจุบันเขาเป็นอธิการบดีมหาวิทยาลัยหอการค้าไทย และได้สร้างสรรค์งานสำคัญให้กับที่นั่นมากมาย เมื่อหมดรุ่นของ สังเวียน อินทรวิชัย และ เติมศักดิ์ กฤษณามาระ แล้ว ก็จะไม่มีใครเชี่ยวชาญงานบริหารการศึกษาทางด้าน Business Education เกินไปกว่าจีระเดช

ในบรรดาคณาจารย์รุ่นกลาง สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ ดูเหมือนจะโดดเด่นกว่าเพื่อน สมคิดเป็นศิษย์เก่า NBS ที่กลับมาเป็นอาจารย์หลังจากจบปริญญาเอกแล้ว สมัยที่สมคิดกลับมาจาก Kellogg ใหม่ๆ เขาได้นำเอาความคิดของ Michael Porter มาเผยแพร่ด้วย ขณะนั้นยังเป็นความคิดเชิงกลยุทธ์ธุรกิจที่ใหม่มาก เขาเป็นผู้บรรยายที่เก่งและข้อมูลแน่นและสามารถประยุกต์ให้เข้ากับบริบทของธุรกิจไทย จึงเป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็ว ขณะที่อยู่ NBS สมคิดเข้าไปเป็นที่ปรึกษาใหญ่ของกลุ่มธุรกิจอย่างกว้างขวาง ทั้งกลุ่มสหพัฒน์ฯ กลุ่มผู้จัดการ กลุ่มนครหลวงไทย กลุ่มน้ำมันพืชไทย และกลุ่มชินวัตร สมคิดลาออกจาก NBS เพื่อมาก่อตั้งพรรคไทยรักไทย และเป็นมันสมองคนสำคัญที่ผลักดันให้พรรคไทยรักไทยประสบความสำเร็จ ส่งผลให้ พ.ต.ท.ทักษิณ ชินวัตร ได้ก้าวขึ้นมาเป็นนายกรัฐมนตรี และตัวสมคิดเองก็ได้ดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง กระทรวงพาณิชย์ และรองนายกรัฐมนตรี ขณะนั้นสมคิดได้ดึงเอาอุตตมจาก NBS ไปนั่งเป็นผู้ช่วยรัฐมนตรีฯ ด้วย ปัจจุบันสมคิดหันหลังให้กับ พ.ต.ท.ทักษิณแล้ว โดยเป็นที่ปรึกษาของกลุ่มสยามรัฐ ของชัชวาลย์ คงอุดม สมคิดเป็นนักการเมืองรุ่นใหม่ที่จะมีอนาคตไกล

3-G

แม้ปัจจุบัน การแข่งขันทางด้าน MBA จะสูงมาก NBS ที่เคยเป็นแหล่งรวมของนักวิชาการทางด้านบริหารธุรกิจชั้นนำของประเทศ จะลดบทบาทในเชิงนี้ลง ทว่า NBS ก็ได้พัฒนาคณาจารย์รุ่นใหม่เพื่อมาแทนรุ่นเก่าที่เริ่มทยอยเกษียณอายุ ในรอบสิบกว่าปีมานี้ กลุ่มคณาจารย์รุ่นใหม่ที่ถือเป็น 3rd Generation ก็ทยอยกันกลับเข้ามาร่วมสร้าง NBS

อาจารย์อย่าง ประสิทธิ์ กาญจนศักดิ์ชัย และ สมจินต์ ศรไพศาล (ลาออกแล้วทั้งคู่) ก็เคยเป็นศิษย์เก่า NBS มาก่อน และแม้คู่หูนักบริหารอย่าง ประดิษฐ์ วรรณรัตน์ (อดีตคณบดีที่ปัจจุบันขึ้นเป็นรองอธิการบดี) จะไม่เคยเป็นศิษย์เก่า แต่ ประดิษฐ์ วิธิศุภกร และ เอกชัย นิตยาเกษตรวัฒน์ คณบดีคนปัจจุบัน ก็เป็นศิษย์เก่า NBS และเรียนอยู่ในสมัยที่ สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ และ ไพบูลย์ เสรีวิวัฒนา เพิ่งกลับจากต่างประเทศมาเป็นอาจารย์

ดังนั้น จึงกล่าวได้เต็มปากว่า NBS กำลังถูกขับเคลื่อนโดย "คนรุ่นที่สาม" หรือ "3-G" ซึ่งจะต้องนำนาวานี้ไปสู่ "ความเป็นเลิศทางวิชาการ" และ "Uniqueness" ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงและยิ่งยวด ในยุค Hypercompetition ที่กำลังรุมเร้าอยู่รอบด้านในขณะนี้

เรื่อง : กองบรรณาธิการ

08 เมษายน พ.ศ. 2553

ถ้า Harvard Business School (HBS) บ่งบอกถึงกำพืดโรงเรียนธุรกิจของอเมริกันชน NIDA Business School ก็คงเป็นกำพืดของโรงเรียนธุรกิจไทยไม่ต่างกัน ทั้งคู่เป็นแหล่งบ่มเพาะธุรกิจยุคบุกเบิกเหมือนกัน บัณฑิตของทั้งคู่เป็น Mechanism ที่ทรงอิทธิพลทางเศรษฐกิจของประเทศเหมือนกัน ทั้งคู่มี Brand Loyalty ที่สูงเหมือนกัน และยังมีอีกมากมายที่ทั้งคู่มีเหมือนๆ กัน

แล้วไฉนเลยหากจะเรียน MBA จะต้องดั้นด้นไปไกลถึง Harvard ด้วยเล่า?

เพราะไม่เพียงแต่ศักยภาพทางการศึกษาที่มาตรฐานเป็นที่ยอมรับเท่านั้น แต่หากใครได้มีโอกาสเข้าไปยัง NIDA Business School ของสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) จะพบว่าบรรยากาศการเรียนการสอนในห้องเรียน หรือแม้แต่ห้องสมุดเอง ก็ถูกออกแบบมาไม่ต่างจาก Harvard

“Harvard และ Wharton ต่างก็เป็นพันธมิตรของเรา ที่เราจำเป็นต้อง Connect ไว้เพื่ออัพเดตตัวเราเองตลอดเวลา เพราะการที่จะได้รับการรับรองเป็นระดับ World Class MBA ที่แข่งกับเมืองนอกได้นั้น เพียงแค่สอนตาม Case ตามตำราอย่างเดียวคงไม่พอ” รศ.ดร.เอกชัย นิตยาเกษตรวัฒน์ คณบดี NIDA Business School อธิบายถึงการเปลี่ยนไปของการศึกษา MBA ที่ NIDA

NIDA ในวันนี้จึงปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันการเปลี่ยนแปลงของโลก แต่แน่ล่ะ ไม่ว่าจะเปลี่ยนอย่างไร แต่ก็ต้องไม่ลืมว่ารากเหง้าที่แข็งแกร่งตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง ก็มีส่วนสำคัญที่ผลักดันให้ NIDA มี Business School ดังเช่นที่เป็นอยู่ในวันนี้

ปฏิสนธิ

จำเดิม NIDA กำเนิดขึ้นโดยปฐมปัจจัยสำคัญ 2 ประการ ได้แก่ พระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัว ที่ทรงต้องการให้ประเทศมีสถาบันบ่มเพาะผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ และสิ่งหนึ่งคือ กระแสพัฒนาประเทศให้ทันสมัย ที่ขึ้นชื่อว่าเป็นยุค “พัฒนา” ของไทย

แม้จะดูว่า NIDA Business School หรือคณะบริหารธุรกิจเดิม ถูก Set ขึ้นมาพร้อมๆ กับ 3 คณะ คือ รัฐประศาสนศาสตร์, สถิติประยุกต์ และพัฒนาการเศรษฐกิจ แต่แท้จริงแล้ว ต้นกำเนิดแนวคิดกลับเป็นเอกเทศมาตั้งแต่ต้น โดยมี ดร.อำนวย วีรวรรณ ซึ่งเป็นที่ปรึกษาเศรษฐกิจและการคลังของ จอมพลสฤษดิ์ ธนะรัตน์ ในขณะนั้นเป็นหัวแรงหลัก ทั้งนี้ เพื่อสนองความต้องการของธุรกิจเอกชนที่กำลังเริ่มขยายตัว ตามเป้าหมายแผนพัฒนาเศรษฐกิจที่เริ่มมีมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2504 อีกทั้งที่ผ่านมาการเรียนการสอนด้านธุรกิจถูก Focus ไปในด้านพื้นฐานของวิชาบัญชี (Accountancy) หรือไม่ก็เป็นการศึกษาในแนวพณิชยการ (Commerce) เน้นผลิตคนให้เป็นเสมียน ไม่ใช่นักบริหารธุรกิจ

โดยตอนแรกมีเอกสารราชการจากนายกรัฐมนตรี เสนอเรื่องการจัดตั้งบัณฑิตวิทยาลัยการบริหารธุรกิจ (Graduate School of Business Administration) โดยที่คณะรัฐมนตรีได้ลงมติเห็นชอบมาก่อนแล้ว ก่อนที่จะมอบให้สภาการศึกษาแห่งชาติเป็นเจ้าของเรื่องและให้ไปพิจารณาในรายละเอียด

อย่างไรก็ดี ตามที่นายกรัฐมนตรีได้ออกคำสั่งแต่งตั้งคณะกรรมการพิจารณาจัดตั้งสถาบันด้านการบริหารการพัฒนา (คือ NIDA) เมื่อ 10 สิงหาคม พ.ศ. 2505 ตามข้อเสนอของศาสตราจารย์บุญชนะ อัตถากร นั้น พบว่ามีข้อเสนอให้เปิดการเรียนการสอนด้าน “บริหารวิสาหกิจ” ด้วยเช่นกัน

ดังนั้น เพื่อให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันและมีพลังมากขึ้น จึงมีการผนวกสาระของทั้งสองโครงการเข้าด้วยกัน แล้วเปิดเป็นคณะบริหารธุรกิจในโครงการจัดตั้งสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ โดยมี พระเจ้าวรวงศ์เธอ พระองค์เจ้า วรรณไวทยากร กรมหมื่นนราธิปพงศ์ประพันธ์ เป็นประธานคณะกรรมการพิจารณาแต่งตั้งสถาบันฯ ส่วน ดร.อำนวย ก็เป็นหนึ่งในคณะกรรมการชุดดังกล่าวด้วย

โดย ดร.วีรวัฒน์ กาญจนดุล ซึ่งเป็นผู้ช่วยกรรมการเลขานุการ มีหน้าที่จดบันทึกการประชุมทุกครั้งในขณะนั้นบอกว่า “นิด้าจะไม่ไปทาง M - Commerce แต่เป็น MBA Graduate School ทาง Administration เพราะฉะนั้นไม่ Require พื้นปริญญาตรีทางด้านหนึ่งด้านใดโดยเฉพาะ ซึ่งตอนนั้นถือเป็นการเปลี่ยนโฉมใหม่ของการศึกษาด้านธุรกิจ” 

MBA บุกเบิก

การก่อตั้ง NIDA ช่วงแรกๆ ในปี พ.ศ. 2509 สมัย จอมพลถนอม กิตติขจร เป็นนายกรัฐมนตรี อันเป็นช่วงที่เศรษฐกิจไทยกำลังดี และเริ่มรับการลงทุนโดยตรงจากต่างชาติ (Foreign Direct Investment: FDI) จึงจำเป็นต้องสร้างบุคลากรทางการศึกษาด้านการบริหารธุรกิจขึ้นมา เพื่อผลิตนักธุรกิจในประเทศให้มีความเชี่ยวชาญต่อเศรษฐกิจโลก ซึ่งจะเป็น Development Mechanism ของประเทศชาติต่อไปในอนาคต

ดร.แสง สงวนเรือง, ดร.มารวย ผดุงสิทธิ์,ดร.วีรวัฒน์ กาญจนดุล, ดร.บุรินทร์ กันตะบุตร, ดร.ศุภชัย สุวรรณังกูร, ดร.นิตย์ สัมมาพันธ์, ดร.วุฒิชัย จำนงค์, ดร.อัศวิน จินตกานนท์, ดร.ทนง พิทยะ ฯลฯ คือคนกลุ่มแรกๆ ที่ถูกส่งไปศึกษาต่อทางด้าน Ph.D. และ DBA กับทาง MUCIA (The Midwestern Universities Consortium for International Activities) ภายใต้การให้ทุนของ “มูลนิธิฟอร์ด” ที่ระบุให้ทุนปริญญาเอกทางด้านบริหารธุรกิจ ในมหาวิทยาลัยในสหรัฐอเมริกา ซึ่งได้แก่ที่ อินเดียน่า อิลลินอยส์ วิสคอนซิน และมิชิแกน โดยแต่ละคนที่ได้ทุนไปศึกษาต่อปริญญาเอกเหล่านี้ ส่วนใหญ่จะโอนตำแหน่งราชการเพื่อย้ายสังกัดมารับทุนเป็นอาจารย์ที่คณะบริหารธุรกิจทุกคน

คล้อยหลังประมาณ 3-5 ปี นับแต่ NIDA เปิดเมื่อปี พ.ศ. 2509 อาจารย์คนไทยรุ่นแรกจึงเริ่มทยอยกลับมาเป็นอาจารย์ประจำที่คณะบริหารธุรกิจ โดยคนกลุ่มนี้ถือเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงหลักทั้งทางการสอน และร่างหลักสูตร รวมถึงแปลและแต่งตำราที่ใช้ในการเรียนการสอนด้านบริหารธุรกิจ เพื่อให้สอดคล้องกับบริบทเศรษฐกิจภายในประเทศมากที่สุด นั่นเพราะการเรียนบริหารธุรกิจในช่วงแรกจะเรียนจาก Text Book ซึ่งสอนโดยอาจารย์อเมริกัน ที่มาจากโครงการสนับสนุนการสอนของ MUCIA ทั้งหมด ความพยายามในการวางหลักสูตรในช่วงนั้น นับว่าเป็นไปอย่าง Active พอสมควร เนื่องจากขณะที่แยกย้ายกันเรียนที่ MUCIA อาจารย์แต่ละคนต้องมาพบปะ เพื่อแสดงทัศนะเกี่ยวกับการพัฒนาเศรษฐกิจร่วมกันเป็นประจำที่อเมริกา ตามเงื่อนไขของผู้ที่ได้รับทุนของฟอร์ด

ฉะนั้น เมื่อกลับมาเป็นอาจารย์ที่คณะ ทุกคนจึงสามารถวาง Concept ร่วมกันได้เป็นอย่างดี ดังเช่นที่ ดร.มารวย เคยเล่าว่า “นิด้าจะหนักไปทาง Approach ทางด้านบริหาร ตอนนั้นผมกับ ดร.วีระวัฒน์ และอาจารย์ท่านอื่นๆ ก็ปรึกษากันว่า เราใช้ Case ของ Harvard บ้าง อะไรบ้าง แต่เราไม่มี Case ของคนไทยเลย ทำไมอาจารย์ไม่เขียนขึ้นมาเองเลยล่ะ”

การร่วมกันจัดทำ Case ทางการศึกษานี่เอง ที่ทำให้บรรดาอาจารย์รุ่นแรกๆ ต้องออกไปสร้างความร่วมมือกับภาคเอกชน เพื่อพัฒนา Case ให้สอดคล้องกับธุรกิจจริง และที่สำคัญคือต้อง Practical ด้วย โดยช่วงแรกๆ นั้นมี สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย หรือ TMA (Thai Management Association) ซึ่งเป็นหน่วยงานที่เกิดจากการรวมตัวกันของภาคเอกชนเป็นพันธมิตรหลัก โดยมีจรัส ชูโต, ดร.อาชว์ เตาลานนท์, ดนัย บุนนาค และยุทธสาร ณ นคร เป็นแกนนำ

ขณะที่ ดร.แสง ก็บอกทำนองเดียวกันว่า ในขณะนั้นเศรษฐกิจกำลังเติบโต บริษัทเอกชนก็เพิ่งจะเริ่มตั้ง ทำให้หลายบริษัทต้องการที่ปรึกษาที่เชื่อถือได้ ส่งผลให้ตอนนั้น อาจารย์ที่คณะบริหารธุรกิจเองออกไปเป็นที่ปรึกษาแทบทุกคน ทั้งนี้ก็เพื่อแลกเปลี่ยนกับความเป็นจริงในการดำเนินธุรกิจที่จะนำมาสอนนักศึกษา ซึ่งนั่นทำให้อาจารย์คนไทยรุ่นบุกเบิกที่คณะบริหารธุรกิจของ NIDA ได้ถักทอความสัมพันธ์กับภาคธุรกิจเอกชนขึ้นอย่างไม่รู้ตัว และที่สำคัญคือ ความสัมพันธ์ที่ว่านี้ทำให้คนในคณะบริหารธุรกิจนิด้า มีบทบาทในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจระดับชาติมาจนถึงปัจจุบัน

ประชาธิปไตยเบ่งบาน

ที่ผ่านมา ตำแหน่งอธิการบดี และคณบดี ในขณะนั้นจะมาจากการแต่งตั้งโดย “รัฐบาล” หรือไม่ก็ “คนนอก” ซึ่งนั่นทำให้มีกลุ่มอาจารย์กลุ่มหนึ่งที่เรียกตัวเองว่า “กลุ่มวันพุธ” ใช้เวลาที่ว่างจากการสอนในบ่ายวันพุธ มารับประทานอาหารกลางวันร่วมกัน เพื่อพูดคุยกันถึงเรื่องการสรรหาตำแหน่งบริหารดังกล่าวด้วย “คนใน”

กระทั่งวันที่ 20 พฤษภาคม พ.ศ. 2516 สภาสถาบันจึงได้มีการลงมติให้มีการสรรหาอธิการบดีโดยให้องค์ประกอบของคณะกรรมการสรรหาอธิการบดี เป็นไปตามที่ชมรมอาจารย์สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์เสนอ โดยผลครั้งนั้นทำให้ ศาสตราจารย์ ดร.สมศักดิ์ ชูโต ซึ่งเป็นอาจารย์ประจำอยู่ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้รับแต่งตั้งเป็นอธิการบดีคนแรกภายใต้ระบบการสรรหาแบบใหม่

ความคุกรุ่นด้านแนวคิดประชาธิปไตยนี่เอง ที่แม้จะมีด้านดีอยู่ไม่น้อย แต่ทว่าท้ายสุดแล้วกลับส่งผลต่อตำแหน่งคณบดีของคณะบริหารธุรกิจด้วยเช่นกัน เนื่องจากอาจารย์ที่จบมาสอนแต่ละคนถือเป็นนักวิชาการที่มีความเป็นตัวของตัวเอง (อีโก้) ค่อนข้างสูง ดังนั้น จึงทำให้ผู้ที่จะมาเป็นคณบดีได้นั้น หากไม่สามารถควบคุมอาจารย์ทุกคนได้ ก็ต้องเป็นคนที่ต้องประสานประโยชน์ได้เก่ง ซึ่งนั่นกลายเป็นที่มาว่าคณบดีคณะบริหารธุรกิจของ NIDA มักจะเป็นคนที่อายุน้อย และเพิ่งจบมาสอนใหม่ๆ

ดังเช่นที่ ดร.ทนง พิทยะ อดีตคณบดี (พ.ศ. 2522 - 2523) ให้สัมภาษณ์ไว้ว่า “ผมจบกลับมา 6 เดือน ได้เป็นคณบดีเลย คือตอนนั้นมีอาจารย์อยู่ 10 คน แบ่งเป็น 2 กลุ่ม ตามขั้วที่จบมา ซึ่งเป็นปกติของวงวิชาการ วงวิชาการผู้นำต้องอ่อนน้อมมาก การเป็นคณบดีก็คือกระโถนท้องพระโรงดีๆ นี่เอง คือแนวทางของนักวิชาการมันต้องมีอิสระ เดี๋ยวนี้ก็ยังเป็นอย่างนั้น มันเป็นธรรมชาติของอาจารย์ที่ต้องการอิสระ”

และความอิสระที่ว่านี่เอง ที่กลายเป็นสาเหตุสำคัญ ที่ทำให้คณะบริหารธุรกิจ NIDA มีประสบกับปัญหาขาดแคลนบุคลากรอยู่เรื่อยมา

Competitive Age

เศรษฐกิจเริ่มดีขึ้นในสมัยที่ 2 ของการเป็นนายกฯ ของ พล.อ.เปรม คำถามที่ว่า เราควรสร้างผู้เชี่ยวชาญธุรกิจเพื่อรองรับการเติบโตเพิ่มขึ้นหรือไม่ ก็ดังกระหึ่มขึ้น โดยในปี พ.ศ. 2525 ได้มีการเปิดสถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (หรือ ศศินทร์ ในปัจจุบัน) ขึ้น เพื่อสอนปริญญาโทด้าน MBA เป็นภาษาอังกฤษ โดยมี ศาสตราจารย์ ดร.เติมศักดิ์ กฤษณามระ เป็นหัวแรงหลักในการจัดตั้ง ขณะเดียวกัน ศาสตราจารย์สังเวียน อินทรวิชัย ก็ผลักดันให้เปิดหลักสูตร MBA และ Ex-MBA ที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ด้วยเช่นกัน โดยหลักสูตรดังกล่าวเปิดสอนในช่วงภาคค่ำ

ความพยายามในการ Share ผู้เรียน MBA นี้ แม้จะมีความระวังเป็นอย่างสูงสำหรับผู้ที่เปิดใหม่อย่างจุฬาฯ ธรรมศาสตร์ ที่จะไม่ดึงผู้เรียนในตลาดหลักที่ NIDA เป็นเจ้าตลาดอยู่ แต่ทว่าคณะบริหารธุรกิจของ NIDA เอง ก็ไม่ได้นิ่งนอนใจกับการขยายมณฑลการศึกษา MBA ให้กว้างขึ้น โดยในปีเดียวกัน คณะบริหารธุรกิจ ได้ก่อตั้งโครงการ NIDA-IMET หรือโครงการสัมมนานักธุรกิจชั้นนำส่วนภูมิภาค ที่นำโดย ดร.นิกร วัฒนพนม โดยโครงการดังกล่าวนี้เรื่องฮือฮาอย่างมากในช่วงเวลาดังกล่าว เพราะนอกจากจะเป็นการตอบโจทย์ของแผนพัฒนาฯ ฉบับที่ 5 ที่เน้นบทบาทและความร่วมมือจากภาคเอกชนในการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ การผลิตในสาขาการเกษตร อุตสาหกรรม แล้ว ยังถือเป็นการวางโครงสร้างที่แข็งแกร่งให้กับหอการค้าจังหวัดจนถึงทุกวันนี้ด้วย

โดย ดร.นิกร กล่าวกับเราว่า “ต่างจังหวัดพวก Entrepreneur เขา Self-Made อยู่แล้ว สิ่งที่เราจะทำก็คือการสร้างให้นักธุรกิจต่างจังหวัดมีการจัดการสมัยใหม่ ให้รู้เท่าทันธุรกิจสังคมในกรุงเทพฯ รู้เท่าทันเหตุการณ์ต่างๆ ในโลกนี้ ทั้งภาวการณ์ทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง โดยช่วงที่ไปช่วยเสริมสร้างหอการค้าแต่ละจังหวัด เราก็ supply กับลูกศิษย์โดยตรง ฉะนั้น ประธานหอการค้าจังหวัดในยุคแรกๆ เป็นลูกศิษย์ผมหมด”

อย่างไรก็ตาม จุดเปลี่ยนในการปรับตัวกับภาวะการแข่งขันที่รุมเร้ามากขึ้นของคณะบริหารธุรกิจที่ NIDA น่าจะอยู่ในสมัยที่ ดร.ปรีชา จรุงกิจอนันต์ เป็นคณบดี (พ.ศ. 2530 - 2532) คาบเกี่ยวไปถึงช่วงที่ ดร.จีรเดช อู่สวัสดิ์ เป็นคณบดี (พ.ศ. 2532 - 2534 ) ไม่ว่าจะเป็นทางด้านการศึกษาด้านธุรกิจ เพื่อรองรับเศรษฐกิจที่กำลังก่อเป็นฟองสบู่ หรือแม้แต่ทางด้านงานวิจัย ที่ตอนนั้นเริ่มมี สถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนาประเทศไทย หรือ TDRI เข้ามามีบทบาทอย่างสูงต่องานวิจัยต่างๆ ในภาครัฐ

หากดูจากแนวโน้มการเติบโตของเศรษฐกิจไทยในช่วง พล.อ.ชาติชาย ชุณหะวัน เป็นนายกรัฐมนตรีแล้ว ทำให้ NIDA เองตัดสินใจพุ่งเป้าไปที่หลักสูตรการเรียนการสอนเป็นหลัก แทนที่จะเดินควบคู่ไปกับงานวิจัยดังเช่นอดีตที่ผ่านมา โดยนอกจากจะมีการจัดทำหลักสูตรการเรียน MBA ที่หลากหลายขึ้น เช่น MBA ภาคภาษาอังกฤษ, Ex-MBA,Y-MBA แล้ว ยังมีการจัดทำหลักสูตรปริญญาเอกด้านบริหารธุรกิจ ขึ้นเป็นครั้งแรกในประเทศไทย ในปี พ.ศ. 2531 ด้วย ซึ่งมีจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์เข้าร่วมด้วย

หลักสูตรปริญญาเอกในขณะนั้นเรียกว่า Asians Dean of Graduate School of Management เนื่องจากในช่วงแรกจะเป็นการร่วมมือกับประเทศต่างๆ ในเอเชียด้วยกัน ทั้งฟิลิปปินส์ อินโดนีเซีย สิงคโปร์ มาเลเซีย โดยได้ทุนพัฒนาจาก ซีด้า หรือ Canadian International Development Association เป็นเงินมา 8 ล้านเหรียญแคนาดา หรือประมาณ 200 ล้านบาท แต่ท้ายที่สุดแล้วก็เป็นความร่วมมือเพียงประเทศไทยกับฟิลิปปินส์เท่านั้น ความพยายามอันนี้ได้กลายมาเป็นโครงการ JDBA โดยมี ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ เป็นผู้อำนวยการคนแรก

นอกจากนี้เมื่อประมาณปี พ.ศ. 2538 คณะบริหารธุรกิจที่ NIDA ยังพยายามที่จะ Link หลักสูตร MBA ให้ผ่านการยอมรับจากทั่วโลก ด้วยการสร้างหลักสูตร Global MBA ด้วยการส่งนักศึกษา ประมาณ 50 คนไปเรียนต่างประเทศ อาทิ Boston University, University of Pittsburg หรือในยุโรป อย่าง INSEAD, IMD, และ Bocconi เป็นต้น ทว่าสุดท้าย หลักสูตรดังกล่าว ก็ไม่อาจมีโอกาสได้ใช้จริง เพราะไม่ผ่านมติที่ประชุมคณะ

สมองไหล Crisis

รศ.ดร.เอกชัย นิตยาเกษตรวัฒน์ กล่าวว่า “ปัญหาที่แก้ไม่ตกของนิด้า ก็คือเวลาที่คนออกไป การสร้างทดแทนมันไม่เพียงพอ เพราะคนมีคุณภาพเข้ามาในอัตราที่น้อยกว่าคนที่ไหลออกไป”

ภาวะการช่วงชิงบุคลากรทางการศึกษาด้านธุรกิจเช่นนี้ จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากระบบสถาบันการศึกษาจ่ายเงินเดือนอาจารย์ตาม Quality ดังเช่นระบบการศึกษาชั้นนำของโลกยอมทุ่มเงินไม่อั้น เพื่อให้อาจารย์ดังๆ มาสอนในสถาบันการศึกษาของตน ซึ่งนั่นไม่เพียงแต่จะทำให้คุณภาพการศึกษาดีขึ้นเท่านั้น หากแต่จะทำให้หมดปัญหาเรื่องอาจารย์ถูกเอกชนซื้อตัวไปด้วย

เหตุผลเดียวที่ทำให้ประสบปัญหาดังกล่าวก็คือ “เงินเดือนที่สวนทางกับศักยภาพอาจารย์” เนื่องจาก NIDA เป็นสถาบันการศึกษาของรัฐ ดังนั้น ระเบียบข้อบังคับว่าด้วยเรื่องรายได้ จึงต้องเป็นไปตามระเบียบของสำนักงานคณะกรรมการข้าราชกาลพลเรือน (ก.พ.)

ดร.วีรวัฒน์ กาญจนดุล ในฐานะคณบดีในตอนนั้น จึงปรึกษาหารือกับเพื่อนอาจารย์รุ่นแรกๆ ว่า เพื่อให้ทุกคนมีประสบการณ์และมีเงินใช้ จะมีการอนุญาตให้ออกไปทำงานข้างนอกได้อาทิตย์ละ 1 วัน โดยจะไปเป็นที่ปรึกษาธนาคารหรือของอะไรก็สุดแล้วแต่ ครั้นทำไปได้สักระยะ ปรากฏว่ามีบัตรสนเทศว่าระเบียบดังกล่าวถือเป็นการฝ่าฝืนข้อบังคับของทางราชการ

ดร.วีรวัฒน์ จึงแก้เกมด้วยการเสนอกับทางสถาบันฯ ว่าขอให้ตั้งเป็น “ศูนย์บริการทางวิชาการ” ที่จะรับงานวิจัยข้างนอก หรือ ที่ปรึกษาข้างนอกได้ แต่มี Requirement เรื่องเวิร์คโหลดต่างๆ และงานที่รับเข้ามาจะต้องมา Present Methodology ให้ Faculty Members ฟังด้วยว่าทำอะไร พอทำวิจัยเสร็จ ก็มา Present ให้อาจารย์ และนักศึกษาฟังด้วย ยกเว้นเจ้าของงานจะไม่ยอม

“เขาถามว่าใครจะรับ ผมบอกงั้นผมรับเอง ผมจะลาออกจากนิด้า แล้วมาเป็นผู้อำนวยการศูนย์บริการวิชาการนี้ แต่ว่าดึงไว้ไม่อยู่ ในที่สุดก็ไปกันหมด ผมก็ต้องไปด้วย” ดร.วีรวัฒน์ เล่าถึงความล้มเหลวในความพยายามที่จะรักษาอาจารย์ไว้ให้ได้ในช่วงแรก

ปัญหาดังกล่าวเป็นเหมือนงูกินหางทางการศึกษาก็ว่าได้ เพราะแม้จะเริ่มต้นสร้างระบบอย่างไร แต่การครอบไว้ในระบบราชการอีกทีหนึ่ง ก็ถือเป็นเรื่องยากที่จะทลายกำแพงนี้ลงได้ กลายเป็นปัญหาว่า พออาจารย์มีชื่อเสียง มีงานวิจัยที่ดี ก็จะออกไปเป็นที่ปรึกษาบริษัทเอกชนกันหมด และที่สุดก็จะถูกดึงตัวด้วยผลตอบแทนที่สูงกว่าหลายสิบเท่าตัว กระทั่งถึงช่วงที่คณะบริหารธุรกิจ NIDA ต้องเข้าสู่ภาวะการขับเคี่ยวของ MBA ในเมืองไทย การออกหลักสูตรเพื่อรองรับความต้องการทางการศึกษาจึงเริ่มขึ้น พร้อมๆ กับการชดเชยรายได้ให้กับอาจารย์ โดยแนวคิดดังกล่าวเริ่มมีขึ้นในสมัยที่ ดร.ปรีชา จรุงกิจอนันต์ เป็นคณบดี

สิ่งเหล่านี้เอง ที่ทำให้ NIDA จำเป็นต้องออกหลักสูตรที่หลากหลาย เพื่อรองรับรายได้ที่เพียงพอของอาจารย์ ซึ่งหากพวกเขาเลือกไปอยู่ภาคเอกชนแล้วจะได้เงินเดือนมากกว่าเงินเดือนประจำของอาจารย์หลายสิบเท่า ฉะนั้น หลักสูตรที่ออกมาจึงมีทั้งที่เป็นภาคกลางวัน กลางคืน เสาร์-อาทิตย์ จึงเป็นทางเลือกหนึ่งที่ใช้แก้ปัญหาที่คาราคาซังมาตั้งแต่อดีตได้ดีที่สุด อย่างน้อยๆ ก็ในตอนนี้

เรื่อง  กองบรรณาธิการ

08 เมษายน พ.ศ. 2553 

สถาบันเทคโนโลยีป้องกันประเทศ (สทป.) ร่วมกับ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง (สจล.) ดำเนินการจัดทำหลักสูตร Smart Supervisor 4.0

ดร.อรรถเวทย์ พฤกษ์สถาพร (ที่ 3 จากซ้าย) รักษาการอธิการบดี พร้อมด้วย ดร.พลอยจรัส ประกัตฐโกมล (ที่ 1 จากขวา) ผู้จัดการแผนกกิจกรรมการแข่งขัน วิทยาลัยดุสิตธานี ร่วมแสดงความยินดีกับทีมนักศึกษาของวิทยาลัย เนื่องในโอกาสที่ไปสร้างชื่อเสียงให้กับประเทศไทยและสถาบัน โดยสามารถคว้าถ้วยรางวัล Champion รางวัลใหญ่ของการแข่งขัน พร้อมด้วยรางวัล 1 เหรียญทองและ 1 เหรียญทองแดง ในการแข่งขัน Jeju Local Cuisine Competition 2019 ซึ่งจัดขึ้นที่ Jeju Hanla University ณ เกาะเชจู สาธารณรัฐเกาหลีใต้ เมื่อเร็ว ๆ นี้

AIS ก้าวสู่ปีที่ 30 อยู่เคียงข้างสังคมไทย มุ่งมั่นพัฒนาเครือข่ายและเทคโนโลยีดิจิทัล เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตคนไทย สร้างโอกาสและขีดความสามารถใหม่ๆ ให้กับประเทศไทย มานานเกือบ 3 ทศวรรษ ยืนหยัดสร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อความยั่งยืน เดินหน้าพาคนไทยก้าวสู่ที่สุดของเทคโนโลยีแห่งอนาคต พร้อมให้สัญญาด้วยหัวใจของพนักงานเอไอเอสทุกคน ที่จะไม่หยุดส่งมอบบริการที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าและคนไทยตลอดไป

• ขยายความร่วมมือกับพันธมิตรร้านค้าชั้นนำ 1,918 แบรนด์ ที่มีจำนวนสาขารวม 27,155 ร้านทั่วประเทศ มอบสิทธิพิเศษให้ลูกค้า พร้อมจัดแคมเปญพิเศษ ขอบคุณลูกค้าครั้งยิ่งใหญ่ ผ่านโครงการ “เอไอเอส พอยท์” ให้กับลูกค้าเอไอเอสและเอไอเอสไฟเบอร์ รวมกว่า 42 ล้านรายทั่วประเทศ ถึง 2 ต่อ โดยต่อที่ 1 มอบพอยท์พิเศษเพิ่มให้ลูกค้าตามอายุการใช้งาน ยิ่งอยู่นาน ยิ่งได้รับพอยท์มาก สูงสุด 90 พอยท์ ต่อที่ 2 ยกขบวนความสุขสุดพิเศษ ให้ลูกค้าใช้เอไอเอส พอยท์ เพียง 1 พอยท์ แลกความสุขได้ทุกวันตลอดเดือนตุลาคมนี้
• เชิญชวนคนไทยร่วมภารกิจเพื่อความยั่งยืน “Mission Green 2020” ขับเคลื่อนสังคมไทยสู่วิถีชีวิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ผ่านโครงการ E-Waste รณรงค์ให้คนไทยนำขยะอิเล็กทรอนิกส์ มาทิ้งเพื่อเข้าสู่การจำกัดอย่างถูกวิธี โดย AIS ได้ผลิตนวัตกรรมถังขยะอัจฉริยะ IoT สำหรับขยะอิเล็กทรอนิกส์โดยเฉพาะ ตั้งอยู่ ณ AIS SHOP และศูนย์การค้าในเครือเซ็นทรัลทั่วประเทศ โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2020 จะสามารถช่วยลดค่า CO₂ (คาร์บอนไดออกไซด์) ได้จำนวน 1 ล้าน kgCO2e และจัดการกับขยะ E-Waste ได้ทั้งสิ้น 1 แสนชิ้น

นายสมชัย เลิศสุทธิวงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เอไอเอส กล่าวว่า “ในโอกาสที่ เอไอเอสครบรอบ 29 ปี และก้าวสู่ปีที่ 30 นับเป็นความภาคภูมิใจของพวกเราชาวเอไอเอสเป็นอย่างยิ่ง ที่ได้มีโอกาสสร้างประวัติศาสตร์ให้กับอุตสาหกรรมสื่อสารโทรคมนาคมของประเทศมาอย่างต่อเนื่อง เกือบ 3 ทศวรรษที่ผ่านมา เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของคนไทยมาอย่างต่อเนื่อง แม้จะเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยีมากี่ยุค จากยุคอนาล็อก สู่ยุค NEXT G และพร้อมที่จะก้าวสู่เทคโนโลยีอนาคตอย่าง 5G เอไอเอสไม่เคยหยุดนิ่ง

ที่จะก้าวล้ำไปข้างหน้าหนึ่งก้าวเสมอ โดยตลอดระยะ 29 ปีที่ผ่านมา บริษัทได้ทุ่มเทวางรากฐานโครงสร้างพื้นฐานด้าน Digital Infrastructure ที่แข็งแกร่งให้กับประเทศไทย มาอย่างต่อเนื่อง ด้วยงบลงทุนกว่า 1 ล้านล้านบาท และยังคงเดินหน้าพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง เพื่อร่วมสนับสนุนการเดินหน้าเศรษฐกิจของประเทศ ท่ามกลางการแข่งขันในเวทีโลก

ในโอกาสฉลองก้าวสู่ปีที่ 30 นี้ เราตั้งใจอย่างยิ่งที่จะขอบคุณลูกค้าและคนไทยที่ให้ความไว้วางใจเรามาตลอด โดยการมอบของขวัญพิเศษตอบแทนลูกค้า AIS และ AIS Fibre ทั้งหมดกว่า 42 ล้านราย ผ่านโครงการสิทธิพิเศษ เอไอเอส พอยท์ ผนึกกำลัง ร่วมกับพันธมิตรจากทุกอุตสาหกรรม และอีกบทบาท คือ ในฐานะ Good Citizen ที่ร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการจุดประกายสังคมให้ตระหนักถึงความสำคัญด้านสิ่งแวดล้อม ซึ่งมีผลกระทบโดยตรงต่อการใช้ชีวิตของทุกคนบนโลกใบนี้ ด้วยการผลักดันรณรงค์เรื่องขยะอิเล็กทรอนิกส์ ผ่านโครงการ E-Waste เป็นโครงการระยะยาวที่ตั้งใจทำอย่างต่อเนื่อง โดยวางเป้าหมาย เบื้องต้นที่จะช่วยลดค่า CO₂ ให้กับโลกใบนี้ ถึงจำนวน 1 ล้าน kgCO2e

ท่ามกลางกระแสโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงในทุกมิติจากอิทธิพลของ Digital Disruption นี่คือโอกาสอันยิ่งใหญ่ ที่เอไอเอสปวารณาตัวเป็นกำลังสำคัญในการผลักดันด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่จะขับเคลื่อนและพัฒนาประเทศให้เจริญก้าวหน้าทัดเทียมนานาประเทศ และแน่นอนว่าพวกเราต้องพลิกวิธีคิด วิธีทำงาน วิธีมองใหม่ทั้งหมด เพื่อปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ทีมผู้บริหารและพนักงานเอไอเอสทุกคนขอยืนยันว่า เราพร้อมจะมุ่งมั่นผลักดัน สร้างสรรค์ ดิจิทัลไลฟ์ที่ดีที่สุดเพื่อลูกค้า สนับสนุนและอยู่เคียงข้างสังคมไทย เพื่อร่วมก้าวผ่านทุกความท้าทายในยุคดิจิทัล ดิสรัปชั่นไปด้วยกัน”

ของขวัญสุดพิเศษตอบแทนลูกค้าทุกคน ผ่านโครงการ เอไอเอส พอยท์

• มอบพอยท์พิเศษเพิ่มให้ลูกค้า AIS และ AIS Fibre ทั้งฐาน รวมจำนวนกว่า 42 ล้านราย ตามอายุการใช้งาน ยิ่งอยู่นาน ยิ่งได้รับพอยท์มาก เช่น ใช้บริการน้อยกว่า 10 ปี รับพอยท์ 30 พอยท์, มากกว่า 10 ปี รับ 60 พอยท์ และ มากกว่า 20 ปี รับ 90 พอยท์ (ซึ่งปกติ ลูกค้าจะได้รับพอยท์ จากการใช้งาน 25 บาท เท่ากับ 1 พอยท์) เพื่อนำไปแลกรับสิทธิพิเศษมากมาย

ทั้งนี้ สำหรับลูกค้าที่เคยสมัครร่วมโครงการเอไอเอส พอยท์แล้ว บริษัทได้มอบพอยท์พิเศษให้ลูกค้าโดยอัตโนมัติแล้ว ในวันที่ 1 ตุลาคม 62  ส่วนลูกค้า AIS และ AIS Fibre ที่ยังไม่ได้สมัครเข้าร่วมโครงการเอไอเอส พอยท์ สามารถสมัครได้ง่ายๆ เพียงกด *550*30# แล้วโทรออก ตั้งแต่วันที่ 3 - 31 ตุลาคม 2562 เพื่อรับพอยท์พิเศษ ตามอายุการใช้งาน สูงสุด 90 พอยท์ทันที

• ความพิเศษยังทวีคูณขึ้น โดย AIS จับมือกับพันธมิตรร้านค้าชั้นนำของไทย ยกขบวนความสุขผ่านเอไอเอส พอยท์ ง่ายๆ และคุ้มสุดๆ แบบไม่เคยมีมาก่อน ตลอดเดือนตุลาคม 2562 เพียงใช้เอไอเอส พอยท์ 1 พอยท์ แลกรับสิทธิพิเศษสุดว้าวได้ทุกวัน รับรองว่าโดนใจลูกค้าทุกกลุ่ม ไม่ว่าจะเป็น ร้านอาหารและเครื่องดื่มสุดฮิต, บัตรกำนัลและคูปองส่วนลด, สินค้าและบริการจาก AIS และสิทธิ์ลุ้นรับโชค ทองคำมูลค่า 657,000 บาท และ Samsung Galaxy Note10 Plus จำนวน 30 รางวัล รวมมูลค่า 1,137,000 บาท เริ่มแลกได้ ตั้งแต่วันที่ 4 - 31 ตุลาคม 2562

ดูรายละเอียดได้ทางเว็บไซต์ www.ais.co.th, แอปฯ my AIS, LINE Official : AIS และ LINE Official : AIS Privileges และสามารถเช็คเอไอเอส พอยท์ ของตัวเองได้ง่ายๆ ทางแอปฯ my AIS

ภารกิจ Mission Green 2020 ผ่านโครงการ E-Waste            

ปัจจุบันประชาชนคนไทยให้ความตระหนักถึงเรื่องของขยะมากขึ้น ทั้งการแยกขยะ และอันตรายจากขยะพลาสติกทั้งการทิ้งไม่ถูกวิธี และการกำจัดไม่ถูกวิธี แต่อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ถือเป็นขยะอีกชนิดที่อยู่ใกล้ตัวพวกเรา และเป็นอีกหนึ่งปัญหาประชากรของโลกที่ยังขาดความใส่ใจเกี่ยวกับอันตราย ทำให้ขยะอิเล็กทรอนิกส์ ไม่ได้รับการทิ้งให้ถูกที่ และจัดการอย่างถูกวิธี จึงก่อให้เกิดปัญหาสภาพแวดล้อม, สังคม และส่งผลเสียในระยะยาว

เอไอเอส ในฐานะผู้ให้บริการดิจิทัลที่ดำเนินธุรกิจอย่างเกี่ยวเนื่องกับเรื่องดังกล่าวโดยตรง มีความมุ่งมั่นที่จะสร้างองค์ความรู้เพื่อให้คนไทย ตระหนักถึงผลเสียของการทิ้งขยะอย่างไม่ถูกวิธี และรวบรวมขยะอิเล็กทรอนิกส์ ร่วมกับพันธมิตรทุกภาคส่วน เพื่อนำขยะอิเล็กทรอนิกส์เข้าสู่การกำจัดอย่างถูกวิธี เพื่อสิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้นของทุกคน และลดขยะอิเล็กทรอนิกส์ตกค้างในไทย โดยคนไทยสามารถทิ้งขยะอิเล็กทรอนิกส์เหล่านี้ ได้ที่ ถังขยะ E-Waste จากเอไอเอสที่จะตั้งอยู่ตามจุดต่างๆ อาทิ AIS Shop และศูนย์การค้าในเครือเซ็นทรัล และในอนาคตจะถูกกระจายไปยังมหาวิทยาลัยในประเทศไทย โดยขยะจากถัง จะถูกนำไปจัดการ และทำลายอย่างถูกวิธี ด้วยกระบวนการ Zero landfill (กระบวนการจัดการขยะ ทำให้นำกลับมาใช้ประโยชน์ใหม่ให้เกิดมูลค่าได้อีก)

ทั้งนี้ ถังขยะ E-Waste วัสดุทำมาจากไม้อัดรีไซเคิล โดยเป็นการดีไซน์จากนิสิตนักศึกษา คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยรังสิต และทีมงานโครงการ AIAP (AIS IoT Alliance Program) โดย AIS ได้ต่อยอดนำเทคโนโลยี IoT เข้ามามีส่วนช่วยในการนับชิ้นขยะอิเล็กทรอนิกส์แบบ Real-time เพื่อ Convert ปริมาณก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ (CO₂) ที่ลดลงและแสดงบนเว็บไซต์ www.ewastethailand.com

ตั้งแต่วันที่ 1 ตุลาคม 62 จะมีวางถังขยะ E-Waste จำนวนทั้งสิ้น 81 จุด ที่ AIS Shop (ในกรุงเทพ ปริมณฑล และหัวเมืองใหญ่ทั่วประเทศ) และศูนย์การค้าในเครือเซ็นทรัล (เฉพาะในกรุงเทพฯ) รวมถึงในอนาคต เอไอเอสจะจับมือร่วมกับมหาวิทยาลัยชั้นนำ นำถังขยะ E-Waste ไปตั้งในแหล่งศึกษาตามจุดต่างๆ นอกจากนี้ เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับประชาชน เอไอเอสยังมีแผนที่จะไปรับขยะอิเล็กทรอนิกส์ให้คนไทยถึงที่บ้าน โดยนำขยะที่ได้ไปส่งให้กับพาร์ทเนอร์ ที่มีความเชี่ยวชาญในการกำจัดขยะเหล่านี้อย่างถูกวิธี และนำเงินที่ได้รับจากการขายขยะไปบริจาคให้กับมูลนิธิ โดยสามารถดูจำนวนของขยะที่ถูกเก็บ และศึกษาองค์ความรู้ในด้านต่างๆ ที่เกี่ยวกับเรื่องขยะอิเล็กทรอนิกส์ได้ที่ www.ewastethailand.com นอกจากนี้ ในส่วนการให้บริการลูกค้า บริษัทยังได้ทยอยเปลี่ยนมาใช้วัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ลดปริมาณการใช้พลาสติก อาทิ เปลี่ยนจากขวดน้ำพลาสติก เป็น แก้วกระดาษและเครื่องกดน้ำ ตลอดจนการรณรงค์ให้พนักงานภายในองค์กร ตระหนักสิ่งแวดล้อม และปรับวิถีไลฟ์สไตล์ในที่ทำงานให้สอดคล้องกับนโยบายรักษ์สิ่งแวดล้อม

โดยเอไอเอสตั้งเป้าว่าภายในปี 2020 บริษัทจะสามารถลดค่า CO₂ ได้จำนวน 1 ล้าน kgCO2e และจัดการกับขยะ E-Waste ได้ทั้งสิ้น 1 แสนชิ้น

ไม่ถึง 3 ปีหลังเข้าตลาดหลักทรัพย์ mai บริษัท โคแมนชี่ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน) มี “ก้าว” สำคัญๆ อย่างต่อเนื่องทุกปี โดยบริษัทฯ เดินหน้าขยายบริการด้านซอฟต์แวร์จนครอบคลุมหลากธุรกิจในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยว จนก้าวขึ้นมาเป็น “Leader of Tourism Technology” สมเจตนารมณ์ของ สมบูรณ์ ศุขีวิริยะ ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารของโคแมนชี่ฯ 

มาวันนี้ เป้าหมายของคุณสมบูรณ์เหมือนจะไม่ได้หยุดยั้งเพียงแค่นั้น การเปิดตัวบริการจองด้านการท่องเที่ยวออนไลน์ (OTA) เป็นประจักษ์สำคัญ เพราะเป็นการก้าวสู่พรมแดนใหม่ของโคแมนชี่ฯ จากเดิมที่โฟกัสโมเดลธุรกิจแบบ B2B (Business-to-Business) แต่รูปแบบธุรกิจ OTA ที่เป็น B2C (Business-to-Consumer) กำลังจะเปิดประตูสู่ตลาดใหม่ที่มีฐานลูกค้าเป็นนักท่องเที่ยวหลักสิบล้านให้กับบริษัทฯ นี่ถือเป็นอีกหลักไมล์​ (Milestone) สำคัญของโคแมนชี่ฯ ซึ่งนัยของก้าวนี้จะพลิกธุรกิจไปอย่างไร และก้าวสำคัญนี้จะมุ่งไปสู่เป้าหมายใด ... นับว่าเป็น “สตอรี่ (Story)” ที่น่าจับตา

ย้อนเส้นทาง “ทรานสฟอร์ม (Transform)” สู่ความเป็น “ผู้นำ”

ด้วยความเชื่อของคุณสมบูรณ์ที่ว่า​ “คนไทยก็สามารถผลิตซอฟต์แวร์ได้ดีไม่แพ้ต่างชาติ หรืออาจจะดีกว่าด้วยซ้ำ เพราะเขาเชื่อว่าคนไทยย่อมเข้าใจโรงแรมไทยและบริการสไตล์ไทยได้ดีกว่า

บริษัท โคแมนชี่ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด จึงถือกำเนิดในปี 2546 เพื่อให้บริการซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจโรงแรม โดยลูกค้ากลุ่มแรกเป็นกลุ่มเซอร์วิสอพาร์ทเมนต์ที่ผันตัวเป็นโรงแรม ก่อนจะค่อยๆ ขยายวงไปสู่กลุ่มโรงแรม 3 ดาว และขยับไปสู่ระดับ 5 ดาว รวมถึงกลุ่มโรงแรมเชนใหญ่ๆ จากต่างชาติ ต่อมาในปี 2556 บริษัทฯ มีการขยายบริการออกไปในตลาดต่างประเทศ ก่อนก้าวมาสู่ “Milestone” แรก คือการเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ mai ในปี 2559

เราเขียนไว้ตั้งแต่วันแรกที่เข้าตลาดฯ ว่าเราอยากเป็น Leader of Tourism Technology การไปสู่ตรงนั้นได้ มันมีหลายอย่างต้องทำ นอกเหนือจากความสำเร็จในธุรกิจซอฟต์แวร์ด้านโรงแรม ก็ยังมีอีกหลายธุรกิจที่เราต้องรุกเข้าไป เช่น ร้านอาหาร สปา สนามกอล์ฟ รถเช่า การจองตั๋วเครื่องบิน ฯลฯ ซึ่งถ้าจะสร้างซอฟต์แวร์แต่ละตัว มันต้องใช้เวลา เงิน และทรัพยากรหลายๆ อย่าง แล้วก็ยังต้องไปแข่งกับคู่แข่งที่มีอยู่แล้วในตลาด ดังนั้น จุดประสงค์การระดมทุนของเราจึงระบุไว้ชัดเจนว่าจะนำเงินส่วนใหญ่ไปใช้ควบรวมและซื้อกิจการ (M&A) ของคนไทยที่อยู่ในอันดับต้นๆ ของอุตสาหกรรม 

เมื่อได้เงินจากการระดมทุนมา โคแมนชี่ฯ ก็เดินหน้าตามแผนทันที โดยกลางปี 2560 ได้เข้าซื้อหุ้นใน บริษัท ซินเนเจอร์ เทคโนโลยี จำกัด (Synature) ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับร้านอาหาร-ร้านกาแฟ-สปา-ความงาม-ค้าปลีก ในปี 2561 ก็ได้เข้าถือหุ้นใหญ่ใน บริษัท วินสตาร์เทค จำกัด (Winstartech) ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์จองและบริหารสนามกอล์ฟ​ ต้นปี 2562 เข้าซื้อหุ้น บริษัท เอไอ ซอฟต์ จำกัด (AI Soft) ผู้พัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับบริหารจัดการจองซื้อออนไลน์ในธุรกิจท่องเที่ยว เพื่อตอบโจทย์เอเจนซี่ทัวร์ที่ไม่มีระบบจองเป็นของตัวเอง และยังสามารถในการออกแบบระบบตามความต้องการของลูกค้าได้ด้วย

การเข้าซื้อกิจการอย่างต่อเนื่องทำให้โคแมนชี่ฯ ย่างเข้าสู่การเป็นผู้นำทางด้านซอฟต์แวร์สำหรับบริหารจัดการธุรกิจท่องเที่ยวอย่างเต็มรูปแบบในเวลาอันรวดเร็ว แต่ถึงอย่างนั้น บริษัทก็ยังมีเงินเหลือมากพอที่จะซื้อกิจการเพื่อการขยายสู่ธุรกิจบริการด้านการท่องเที่ยวอื่นๆ แต่ติดอยู่ที่ว่า “ยังไม่มีบริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์การท่องเที่ยวไทยรายไหนมีศักยภาพตรงตามความต้องการในการขยายธุรกิจของบริษัทฯ”

จึงเป็นที่มาของการขยายธุรกิจในรูปแบบการร่วมทุน (Joint Venture) เมื่อเดือน พ.ค. ที่ผ่านมา โดยโคแมนชี่ฯ ได้จับมือกับกลุ่มอดีตผู้บริหารมืออาชีพจากโรงแรมระดับ 5 ดาวและเชนต่างชาติ ร่วมกันจัดตั้งบริษัท “รูมซ์ อินเตอร์เนชั่นแนล (Roomz)” ให้บริการคำปรึกษาเกี่ยวกับการบริหารจัดการรายได้ให้กับโรงแรมขนาดเล็กหรือระดับ 2-3 ดาว

​มันมีความต้องการในตลาดแต่ไม่เคยถูกตอบสนอง โรงแรมเล็กๆ ก็อยากจ้างผู้บริหารที่มีความเชี่ยวชาญมาเป็น Revenue Manager ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลย้อนหลังของโรงแรมและบริหารห้องว่างในแต่ละช่วงเวลา เพื่อให้ขายห้องได้ในราคาที่ดีที่สุด แต่​ก็ทำไม่ได้เพราะต้องจ่ายค่าจ้างที่สูงมาก ขณะที่ “มืออาชีพ” เก่งๆ เหล่านั้นก็มักไม่อยากทำงานกับโรงแรมเล็กๆ เราเลยนำเสนอบริการนี้มาเป็นทางออก

Coman Travel จิ๊กซอว์ตัวใหม่เชื่อมต่อ “Supply Side” กับ “Demand”

“รูมซ์ฯ​ เป็นการต่อยอดบนธุรกิจที่มีอยู่ ถึงแม้ว่ารูมซ์ฯ จะให้บริการโรงแรมทั้งที่เป็นลูกค้าของโคแมนชี่และที่ไม่ใช่ลูกค้า​ แต่ถ้าเป็นลูกค้าโคแมนชี่ ระบบจะทำการเชื่อมต่อข้อมูลรายงานเข้าไปให้รูมซ์ฯ​ เพื่อที่จะสามารถวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวและการลื่นไหลของการจองห้องพักได้แบบเรียลไทม์ ช่วยให้ตั้งราคาตอบสนองต่อสถานการณ์ขณะนั้นได้ดีกว่า (Right time, Right price) จากจุดเด่นนี้ รูมซ์ฯ จึงสามารถช่วยขายบริการของโคแมนชี่ให้กับลูกค้า​ได้ ส่วนโคแมนชี่เอง ปัจจุบันมีลูกค้าที่เป็นโรงแรมระดับ 2-3 ดาวมากกว่า 50% ซึ่งสามารถเสนอขายบริการของรูมซ์ฯ ได้”​

การมองหาโอกาสและขยายไปสู่ธุรกิจต่างๆ ในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวตลอดช่วงเวลากว่า 2 ปีที่ผ่านมา ทำให้โคแมนชี่ฯ ก้าวขึ้นมาเป็น “ผู้นำ” ในธุรกิจให้บริการซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจการท่องเที่ยวอย่างครบวงจรที่สุดในประเทศไทย ก็ว่าได้ โดยบริษัทในเครือประกอบด้วย

1) “โคแมนชี่” ให้บริการซอฟต์แวร์จองและบริหารโรงแรม ปัจจุบันมีลูกค้าทั้งในประเทศและในต่างประเทศเกือบ 1,000 ราย หรือเป็นจำนวนห้องกว่า 1.3 แสนห้องต่อคืน โดยมีตั้งแต่ระดับ 2-3 ดาว ไปจนถึงระดับ 5 ดาว และเชนต่างชาติ

2) “ซินเนเจอร์ฯ” ให้บริการซอฟต์แวร์สำหรับร้านอาหาร ร้านกาแฟ และสปา ปัจจุบัน มีร้านอาหารและร้านกาแฟเป็นลูกค้ากว่า 5,000 ราย หลายร้านเป็นแบรนด์ที่รู้จักกันดี เช่น Amazon, Greyhound ฯลฯ ขณะที่ลูกค้าร้านสปามีกว่า 30 แห่ง

3) “วินสตาร์เทค” ให้บริการซอฟต์แวร์จองและบริหารสนามกอล์ฟ มีสนามกอล์ฟชั้นนำเป็นลูกค้ากว่า 20 แห่ง ล่าสุดคือสนามกอล์ฟชื่อดัง Green Valley Bangna

4) “เอไอ ซอฟต์” ให้บริการซอฟต์แวร์บริหารจัดการจองซื้อออนไลน์สำหรับเอเจนซี่ทัวร์​ และบริษัทยังมีแผนจะพัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับธุรกิจรถเช่าด้วย​

5) “รูมซ์ฯ” ให้บริการที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการรายได้ให้กับโรงแรมขนาดเล็ก เพิ่งเปิดตัวเมื่อ 2-3 เดือนที่ผ่านมานี้ ภายในสิ้นปีนี้คาดว่าจะมีลูกค้าอย่างน้อย 20 ราย

ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นธุรกิจแบบ B2B หมายความว่า วันนี้เรามีทั้งเทคโนโลยีและเครือข่ายลูกค้าที่ครอบคลุมแทบทุกธุรกิจในอุตสาหกรรมท่องเที่ยว และเกี่ยวโยงกันเป็นใยแมงมุมทั้งโรงแรม ร้านอาหาร สปา สนามกอล์ฟ ฯลฯ ด้วย Supply Side ขนาดใหญ่ในมือ ถ้าต้องการต่อยอดธุรกิจจากเครือข่ายเหล่านี้ ก็ต้องหา Demand มารองรับ

จึงเป็นที่มาของการจัดตั้ง “โคแมน ทราเวล (Coman Travel)” บริษัทน้องใหม่ล่าสุด ทำหน้าที่ให้บริการด้านการจองห้องพักโรงแรม ตั๋วเครื่องบิน และบริการท่องเที่ยวต่างๆ ผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์สำหรับนักท่องเที่ยว หรือที่รู้จักกันในนามธุรกิจ OTA (Online Travel Agency) ซึ่งโคแมนฯ มีทุนจดทะเบียนถึง 30 ล้านบาท โดยคุณสมบูรณ์ชี้แจงว่า เป็นเพราะนี่เป็นการขยายสู่ธุรกิจแบบ B2B2C เป็นครั้งแรกของโคแมนชี่ฯ และคู่แข่งยักษ์ใหญ่ในตลาดมีเยอะ

โดยหลังจากซุ่มพัฒนาแบรนด์ถึง 3 เดือน ในที่สุดก็ได้ชื่อแพลตฟอร์มการจองบริการด้านการท่องเที่ยวออนไลน์ที่แสนกิ๊บเก๋ว่า “Gogojii” พ้องกับ “ไปจิ” “ไปเที่ยวสิ” “ไปเที่ยวกัน” ซึ่งล้วนแฝงนัยของการชวนเพื่อนไปเที่ยว​

Gogojii แพลตฟอร์ม OTA ของคนไทย “ไทยทำ-ไทยใช้-ไทยเจริญ”

ตลาด OTA ถือเป็นเซ็กเมนต์ที่มีทั้งโอกาสและความท้าทาย ในมุมโอกาสมาจากการที่โคแมนชี่ฯ มีเทคโนโลยีและ Supply Side ขนาดใหญ่อยู่ในมือ ส่วนความท้าทาย คือจำนวนผู้เล่นที่เยอะ โดยเฉพาะ OTA ยักษ์ใหญ่ต่างชาติที่มาพร้อมเงินทุนและแบรนด์ที่ได้รับความนิยมจากนักท่องเที่ยวทั้งคนไทยและต่างชาติ​

นอกจากนี้ คุณสมบูรณ์มองว่า ธุรกิจ OTA ในประเทศไทย ยังเต็มไปด้วย “ความน่ากลัว” โดยเฉพาะกับแบรนด์ดังจากต่างประเทศ ที่ในช่วงแรกมักคิดค่าคอมมิชชั่น (Commission) ในเรทค่อนข้างต่ำ แต่เมื่อแบรนด์ OTA เหล่านั้นติดตลาด และโรงแรมต่างๆ เริ่มผูกติดกับบริการ ค่าคอมมิชชั่นกลับเพิ่มขึ้น โดยสูงถึง 15-20% ของราคาปกติ ยิ่งถ้าอยากให้ชื่อโรงแรมตัวเองถูกค้นเจอเป็นอันดับต้น อาจต้องจ่ายถึง 25% 

“ได้เงินน้อยลงไม่พอ ยังได้เงินช้าอีก เพราะกว่า OTA ต่างชาติจะจ่ายเงิน ต้องรอแขกเช็กเอาท์ (Check-out) ก่อน แต่แย่ที่สุดคือ สมมติว่าแขกโอนค่าห้อง 1,000 บาท เงินโอนถูกไปเก็บที่ต่างประเทศ พอแขกเช็กเอาท์ โรงแรมส่งใบแจ้งหนี้ไป OTA เหล่านื้จะโอนเงินกลับมาให้โรงแรมเพียง 800 บาท ทำให้รัฐบาลจัดเก็บภาษีมูลค่าเพิ่ม (VAT) ได้จากยอดแค่ 800 บาท แทนที่จะจัดเก็บจากยอด 1,000 บาท  

“ลองคิดดูว่า ปีที่แล้วมีนักท่องเที่ยวต่างชาติเข้ามาเที่ยวเมืองไทยราว 38 ล้านคน ส่วนคนไทยเที่ยวไทยอีกราว 10 ล้านคน แล้วถ้าทุกคนจองห้องพักและบริการต่างๆ ผ่าน OTA ต่างชาติ ประเทศไทยจะเสียโอกาสในการเก็บ VAT กี่หมื่นกี่พันล้านบาท นี่เป็น Pain Point ในนิเวศทางธุรกิจของการท่องเที่ยวไทย (Tourism Business Ecosystem) ตอนนี้ นี่ก็เป็นอีกเหตุผลที่เราต้องตั้ง Gogojii ขึ้นมา เราไม่แข่งกับ OTA ต่างชาติ เราแค่โฟกัสที่กลุ่มไทยเที่ยวไทย 10 ล้านคน ถ้าคนไทยจองผ่าน OTA ไทย เงินทองก็ไม่รั่วไหลออกนอกประเทศ”​

เพื่อแก้ Pain Point ของโรงแรมไทย Gogojii จึงจะพยายามขายห้องพักในราคาเดียวกับ OTA ต่างชาติ แต่หักค่าคอมมิชชั่นต่ำกว่า และจ่ายเงินค่าห้องให้กับโรงแรมเร็วกว่า เพราะไม่รอให้แขกเช็กเอาท์จึงค่อยโอน ทันทีที่ผู้จองโอนเงินค่าห้องพัก บริษัทฯ จะเร่งดำเนินการส่งเงินให้โรงแรมเร็วที่สุดเท่าที่ทำได้

การเปิดตัว Gogojii ในฐานะ OTA ไทยที่เจาะกลุ่มนักท่องเที่ยวไทยเที่ยวเมืองไทย ทำให้แบรนด์มีข้อได้เปรียบในแง่ของโอกาสในการประชาสัมพันธ์ฟรีจากการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) หน่วยงานภาครัฐและชุมชนในแต่ละแหล่งท่องเที่ยว ซึ่งเป็น “กระบอกเสียง” ที่น่าเชื่อถือที่สุด ทำให้จุดอ่อนของ OTA ไทยน้องใหม่ลดลง โดยเฉพาะในเรื่องงบประชาสัมพันธ์ที่ห่างชั้นกับ OTA ยักษ์ใหญ่ต่างชาติหลายขุม

ทั้งนี้ “เที่ยวเมืองรอง” จะเป็นแคมเปญปล่อยตัว Gogojii เพราะนอกจากสอดคล้องกับโฟกัสของ รัฐบาล และ ททท. ในช่วงนี้ ยังเป็นเพราะ OTA ต่างชาติยังไม่ให้ความสำคัญกับหัวเมืองรอง และถ้าโรงแรมในเมืองรองไปใช้บริการก็เสี่ยงที่จะขาดทุนได้ง่ายๆ เพราะค่าคอมมิชชั่นสูงมากเมื่อเทียบกับอัตราค่าห้องในเมืองรองที่ค่อนข้างต่ำ คุณสมบูรณ์จึงหวังจะใช้ Gogojii เป็นกำลังสำคัญในการโปรโมตและกระจายรายได้จากการท่องเที่ยวอย่างเป็นธรรมไปยังผู้ประกอบการตามเมืองรอง ซึ่งถือเป็นหนึ่งในนโยบายรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility) ของบริษัทฯ

“Gogojii” สปริงบอร์ดสู่ขุมทรัพย์ทางธุรกิจจาก Big Data

ซีอีโอโคแมนชี่ฯ เล่าถึงพัฒนาการของ Gogojii ว่า จากนี้ไป 8 เดือน อยู่ในช่วงการพัฒนา Front-end หรือระบบหน้าบ้าน ส่วน Back-end หรือระบบหลังบ้าน ไม่มีปัญหาเพราะแค่เชื่อมต่อกับซอฟต์แวร์ของบริษัทในเครือ ขณะที่ระบบ CRM (Customer Relationship Management) เป็นอีกระบบสำคัญที่ต้องลงทุนสูง คาดว่าจะเสร็จช่วงสิ้นปีนี้ จากนั้นช่วงต้นปีหน้า Gogojii ก็น่าจะเปิดให้บริการจริงจัง

กลยุทธ์ที่ใช้ดึงดูดใจผู้บริโภค คุณสมบูรณ์เล่าว่า Gogojii ที่สมบูรณ์แบบจะเป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการด้านการท่องเที่ยวต่างๆ ซึ่งมีทั้งที่เป็นลูกค้าของกลุ่มโคแมนชี่และไม่ได้เป็น เข้ามาอยู่บนระบบ แล้วจะมีการจัดทำโปรโมชั่นคู่กันหรือจัดเป็นแพ็คเกจ (Cross Selling) พิเศษแบบครบวงจรการท่องเที่ยว อีกทั้งยังมีการใช้ Customer Service คอยโทรสอบถาม ดูแล และแนะนำโปรโมชั่นที่ลูกค้าน่าจะสนใจ ทั้งก่อนเดินทางและหลังจากกลับจากทริปแล้ว เพื่อให้แน่ใจว่าลูกค้าจะได้รับความพึงพอใจ ​เป็นการสร้าง “Human Touch” สไตล์ไทยที่ OTA ที่มีฐานผู้ใช้ขนาดใหญ่ทำได้ยาก แต่ OTA น้องใหม่สามารถทำได้ อย่างน้อยก็ในช่วงแรกที่ผู้ใช้บริการยังไม่มาก

“การที่เราจะจับคู่โปรโมชั่นเพื่อนำมาแนะนำให้ตรงกับความชอบ สอดคล้องกับไลฟ์สไตล์ของลูกค้าแต่ละคน ต้องอาศัยฐานข้อมูลขนาดใหญ่ (Big Data) ของลูกค้า เช่น ถ้าลูกค้าจองโรงแรมที่น่าน และลูกค้าชอบนวด เราก็สามารถเสนอดีลผ่านระบบไปให้ร้านสปาที่น่านที่ใช้บริการของซินเนเจอร์ฯ พิจารณา ​ถ้าเขาตกลง เราก็ส่งดีลนั้นไปให้ลูกค้า นี่คือตัวอย่างการนำ Supply Side ที่มีในมือมาต่อยอดด้วย Big Data วิเคราะห์หาดีลที่โดนใจลูกค้า ซึ่งนี่เป็นจุดที่จะทำให้ Gogojii ได้เปรียบ OTA รายอื่น”

ขณะที่หลายคนมองว่า โคแมน ทราเวล และ Gogojii จะก้าวขึ้นมาเป็นตัวขับเคลื่อนรายได้และการเติบโต (Growth Driver) ตัวใหม่ของโคแมนชี่ฯ แต่คุณสมบูรณ์มองว่า ....

“เราไม่ได้สร้าง Gogojii เพื่อหวังมารวย เพราะธุรกิจหลักเราคือบริการซอฟต์แวร์ ซึ่งมีฐานรายได้ที่มั่นคงอยู่แล้ว ดังนั้น ถึงจะไม่มีใครจอง Gogojii เลย ผมก็ไม่ได้กดดันมาก ไม่ได้เดือดร้อนมาก ผมแค่สร้างประโยชน์จากสิ่งที่เรามี และทำเพื่อชาติ เพราะผมเชื่อว่านี่เป็น Solution ที่จะช่วยให้ระบบนิเวศในธุรกิจท่องเที่ยวไทยดีขึ้นได้”

Gogojii น่าจะเริ่มรับรู้รายได้ตั้งแต่ต้นปีหน้า และเมื่อไหร่ที่ธุรกิจของ Gogojii ดำเนินธุรกิจไปได้ดี คุณสมบูรณ์มองเห็นว่า แพลตฟอร์ม OTA นี้มีศักยภาพจะพัฒนาเป็นสินค้า “ดาวรุ่ง” ที่สามารถส่งไปขายในต่างประเทศได้ โดยเฉพาะในประเทศที่ธุรกิจการท่องเที่ยวเพิ่งเติบโต

กับคำถามที่ว่าถัดจาก Gogojii โคแมนชี่ฯ ยังมี “ไม้เด็ด” (Innovative Solution) อะไรที่จะเอามาสร้างประโยชน์และความตื่นใจให้กับอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทยอีก ​และหลังจาก Leader of Tourism Technology เป้าหมายถัดไปของคุณสมบูรณ์ คือการก้าวไปเป็นอะไร... ดูเหมือนว่า สองคำถามนี้เมื่อบวกกับเทรนด์ของเทคโนโลยีสมัยใหม่ ก็ยิ่งทำให้สตอรี่ของ “โคแมนชี่ฯ” ยิ่งน่าติดตาม

เรื่อง / ภาพ : กองบรรณาธิการ

Wharton School และ Stanford ครองอันดับหนึ่งร่วมในการจัดอันดับ QS World University Rankings: Global Full-Time MBA 2020 ประจำปีนี้ โดยบรรดานายจ้างต่างให้คะแนนเกือบเต็มในเกณฑ์ชื่อเสียง ขณะที่ INSEAD, London Business School และ HEC Paris ก็อยู่ใน 10 อันดับแรกด้วยเช่นกัน ซึ่งแสดงให้เห็นการกระจายตัวของสุดยอดหลักสูตร MBA ทั่วโลก การจัดอันดับ QS Global MBA ได้รับการเผยแพร่พร้อมกับการจัดอันดับ Masters in Management, Masters in Finance, Masters in Business Analytics และ Masters in Marketing ของ QS ซึ่งเมื่อรวมกันแล้ว ผลการจัดอันดับเหล่านี้ครอบคลุมหลักสูตรระดับบัณฑิตศึกษาที่เป็นที่ต้องการมากที่สุดในหมู่นายจ้างทั่วโลก

QS จัดอันดับโดยประเมินจากสิ่งที่ว่าที่นักศึกษาให้ความสำคัญมากที่สุด โดยมีเกณฑ์วัดหลัก ๆ อยู่ที่การจ้างงาน ความเป็นผู้ประกอบการและความสำเร็จของศิษย์เก่า ผลตอบแทนการลงทุน ความเป็นผู้นำทางความคิด ตลอดจนความหลากหลายของชั้นเรียนและคณะอาจารย์

- สถาบันเจ้าของหลักสูตร MBA เกือบครึ่งหนึ่งใน 100 อันดับแรกล้วนอยู่ในสหรัฐ และใน 10 อันดับแรกอยู่ในสหรัฐถึง 7 แห่ง

- สหราชอาณาจักรมีหลักสูตร MBA ที่ติด 100 อันดับแรกอยู่ 10 แห่ง ขณะที่ฝรั่งเศสมี 6 แห่ง โดยฝรั่งเศสมีสถาบันติด 10 อันดับแรก 2 แห่ง

- INSEAD (อันดับ 3) ซึ่งมีวิทยาเขตอยู่ในสิงคโปร์ ได้รับการจัดอันดับให้เป็นหลักสูตรที่ดีที่สุดในเอเชีย ตามมาด้วย CEIBS ที่เซี่ยงไฮ้ (อันดับ 25) และ National University of Singapore (อันดับ 32) ส่วนอันดับแรกของออสเตรเลียคือ University of Melbourne (อันดับ 26)

รับชมผลการจัดอันดับ QS Global MBA Rankings 2020 ได้ที่: https://www.topmba.com/mba-rankings/2020
ดูระเบียบวิธีวิจัยในการจัดอันดับได้ที่: https://www.topmba.com/mba-rankings/methodology

อเล็กซ์ ชิสโฮล์ม หัวหน้าฝ่ายวิเคราะห์ของ QS กล่าวว่า “นอกเหนือจากการวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวกับตัวหลักสูตรเองแล้ว QS ยังให้ความสำคัญกับชื่อเสียงของสถาบันสอนธุรกิจในทัศนคติของนายจ้างเกือบ 32,000 ราย ตลอดจนนักวิชาการอีกกว่า 36,000 รายทั่วโลกด้วย และท้ายที่สุด เรายังได้ประเมินเส้นทางการศึกษาของศิษย์เก่าที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดีราว 30,000 เพื่อหาสถาบันที่พวกเขาสำเร็จการศึกษามาด้วย”

สถาบันที่ครองอันดับหนึ่งในการจัดอันดับหลักสูตรบริหารธุรกิจระดับปริญญาโทของ QS แยกตามสาขาวิชา ได้แก่

- QS World University Rankings: Masters in Business Analytics 2020 คือ Massachusetts Institute of Technology (Sloan Business School)

- QS World University Rankings: Masters in Finance 2020 คือ Oxford (Said) (อันดับหนึ่งครั้งแรก)

- QS World University Rankings: Masters in Management 2020 คือ HEC Paris

- QS World University Rankings: Masters in Marketing 2020 คือ HEC Paris (อันดับหนึ่งครั้งแรก)

รับชมผลการจัดอันดับหลักสูตรบริหารธุรกิจระดับปริญญาโททั้งหมดได้ที่:
https://www.topuniversities.com/business-masters-rankings/2020

ดูระเบียบวิธีวิจัยในการจัดอันดับได้ที่: https://www.topuniversities.com/business-masters-rankings/methodology

โลโก้: https://mma.prnewswire.com/media/702459/QS_World_University_Rankings_Logo.jpg 

มาทดสอบว่า "ลูกของคุณจัดอยู่ในกลุ่มที่มีภูมิคุ้มกันในการใช้อินเทอร์เน็ตมากน้อยเพียงใด เป็นเด็กในกลุ่ม Digital Native หรือกลุ่ม Digital Naïve" โดยการทำแบบทดสอบง่าย ๆ เพียงตอบว่า ใช่ หรือไม่ใช่ พร้อมแล้วเริ่มเลยค่ะ !!

บมจ.ไทยสมุทรประกันชีวิต รักคือพลังของชีวิต โดยคุณปิยะพร ลี้สกุล ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ รับมอบประกาศเกียรติคุณจาก รศ.นพ.อรรณพ ใจสำราญ รองประธานมูลนิธิโรคกระดูกพรุนแห่งประเทศไทยฯ ในโอกาสที่ร่วมสนับสนุนงานเดิน-วิ่งการกุศล “Fit Your Bone Run for Healthy Bone 2019” พร้อมมอบความคุ้มครองอุบัติเหตุและค่ารักษาพยาบาลจากอุบัติเหตุสำหรับนักวิ่ง จำนวนเงินเอาประกันภัยคนละ 100,000 บาท ซึ่งนับว่าเป็นหนึ่งกิจกรรมดี ๆ ในโอกาสครบรอบ 70 ปีที่ OCEAN LIFE ไทยสมุทร ต้องการส่งเสริมให้คนไทยใส่ใจดูแลสุขภาพด้วยการออกกำลังกาย เพื่อให้มั่นใจในการใช้ชีวิต และมีความพร้อมในการทำสิ่งที่รักต่อไป