ตัวเลขการเติบโตของที. แมน ฟาร์มา ที่ไต่ระดับ ก้าวกระโดดขึ้นมาจากหลัก 100 ล้านบาท เข้าสู่หลักพันล้านบาทภายในเวลาอันรวดเร็วไม่กี่ปี  ถือเป็นบทพิสูจน์ที่ชัดเจนถึงความสําเร็จของแนวคิดการขยายปีกธุรกิจ จากรุ่นหนึ่งที่บุกเบิกเข้ามาอยู่ในวงการผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ยา (Pharmaceutical) มานานด้วยระยะเวลากว่า 45 ปี และเมื่อมาถึงในยุคของเจเนอเรชั่นที่สอง ในวันนี้สามารถรุกเข้ามาสร้างตลาดใหม่ “อาณาจักร สินค้าส่งเสริมสุขภาพ (Healthcare Business) ได้อย่างมีศักยภาพและมีในอนาคต

จากการเปิดเผยของแม่ทัพใหญ่ผู้กุมแผน กำหนดทิศทางนโยบายธุรกิจของบริษัท ที. แมน ฟาร์มา จำกัด กล่าวถึงเหตุผลในการปรับทิศทางการวางแผนธุรกิจมาในตลาดเฮลท์แคร์ว่า เป็นเพราะภาพรวมตลาดนี้ถือว่าเป็นตลาด 1 ในปัจจัย 4 ที่มี เสถียรภาพและโอกาสในการเติบโตที่สูงมาก ขณะเดียวกันเม็ดเงินและมูลค่าตลาดนั้นมหาศาล

ภก. ประพล ฐานะโชติพันธ์ ผู้อำนวยการฝ่ายขายและการตลาด เล่าว่า มูลค่าของตลาดรวม Pharmaceutical อยู่ที่ระดับหมื่นล้านและแนวโน้มในอนาคตพบว่า การเติบโตจะมีอัตราลดลงเนื่องจากการขยายช่องทางการขายของภาครัฐมีข้อจำกัดที่มีการประมูลราคา ซึ่งเมื่อเทียบกับตลาดเฮลท์แคร์นั้น มูลค่าสูงกว่าเกิน 10 เท่า และตลาดเองก็มีอัตราการเติบโตถึง 10-20%  ถือเป็นอัตราที่สูงที่มีความมั่นคง มีศักยภาพและอนาคตที่สดใส ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ซึ่ง ที. แมน ฟาร์มาจึงได้ขยาย ไลน์สินค้าทั้งในส่วนของ ผลิตภัณฑ์อาหารเสริม รวมทั้งกลุ่มสินค้าสมุนไพร Cosmetic ที่มีไลน์สินค้ากว่า 100 Items

ในช่วงเวลาของการขยายเข้าสู่ตลาดเฮลท์แคร์อย่างจริงจัง ของเจเนอเรชั่นในรุ่นที่ 2 นั้น สร้างโอกาสด้วยการวางตำแหน่งของธุรกิจด้วยจุดแข็งที่ยั่งยืนว่าเป็นผู้นำในนวัตกรรมทางด้านสมุนไพร

จากจุดเริ่มเริ่มต้นเปิดตัวแบรนด์ยาแก้ไอไอยรา ซึ่งมอง เผินๆ อาจจะเห็นว่าเป็นยาแก้ไอสมุนไพรธรรมดา แต่อันที่จริงเป็นรายแรกที่นำสารสกัดสมุนไพรมาทำเป็นรูปแบบสินค้าสำเร็จรูป ที่มีสารสกัดการออกฤทธิ์ที่พิสูจน์และวัดผลได้จากมาตรฐานการผลิตยามาปรับใช้ พิสูจน์ได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยปัจจุบันเรามีมาร์เก็ตแชร์ที่อันดับ 1 ของตลาดยาแก้ไอสมุนไพรในตลาดระดับบน จากตลาดรวมของยาแก้ไอทุกเซกเมนท์ที่มูลค่ากว่า 1 พันล้านบาท

รวมไปถึงสินค้าอื่นที่ออกมาตอบสนองตลาดอย่างต่อเนื่อง ทั้งการเปิดตัวแบรนด์ Propoliz สเปรย์สำหรับช่องปากและลำคอ เข้ามาเป็นผลิตภัณฑ์ทางเลือกใหม่ที่ไม่ต้องใช้ยาปฏิชีวนะ ซึ่งวันนี้สามารถครองอันดับ 2 ของตลาด ได้ภายในระยะเวลา 3-4 ปี เรียกว่าประสบความสำเร็จ เป็นการจุดประกายทำให้เกิดผู้เล่นรายใหม่ตามมาอีก 10 กว่ารายภายในปีที่ผ่านมา

อีกผลิตภัณฑ์ไฮไลต์ที่ขยายไลน์เพิ่มเข้ามาในกลุ่ม เฮลท์แคร์ ที่อยู่ภายใต้แบรนด์ Polar Spray สเปรย์ปรับอากาศที่มีส่วนผสมของยูคาลิปตัส และผ้าเปียกทำความสะอาดและฆ่าเชื้อ ซึ่งเมื่อสำรวจในตลาดสเปรย์ปรับอากาศ มีเซ็กเมนต์หลากหลายและมูลค่าตลาดรวมหลายพันล้านบาท แต่ถ้าตีกรอบลงมาที่ส่วน ผสมสมุนไพรและการบรรเทาอาการหวัดคัดจมูกนั้น Polar Spray ได้การตอบรับที่ดีมาก จากกลุ่มเป้าหมายแม่และเด็ก เพียงระยะเวลาไม่ถึงปีนั้นมียอดขายประมาณ 30 ล้านบาท ซึ่งตรงนี้เป็นการตลาดที่ต่อยอดจากแผ่นแปะกันยุง Mossi Guard ที่เรานำมาวางตลาดเจาะกลุ่มแม่และเด็กอยู่แล้ว และเร็วๆนี้ยังวางแผนจะพัฒนาไลน์ผลิตภัณฑ์อื่นๆภายใต้แบรนด์นี้ออกไปอีกอย่างต่อเนื่อง 

ยิ่งไปกว่านั้นยังมีแผนการวิจัยและพัฒนา เพื่อขยายผลิตภัณฑ์เข้าไปสู่นวัตกรรมด้านอาหารที่อยู่ระหว่างการวิจัยร่วมกับสถาบันที่มีความเชี่ยวชาญด้านอาหาร เช่น มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ มหาวิทยาลัยศิลปากร โดยพัฒนาผลิตภัณฑ์อาหารที่มีจุดเด่นในด้านเฮลท์แคร์ ประเภท Healthy Snack เพื่อสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของผู้บริโภค  และอาหารระหว่างมื้ออื่นๆ เพื่อตอบโจทย์กลุ่ม Aging รวมถึง ขยายไลน์สินค้า ภายใต้แบรนด์ Propoliz จากสเปรย์ ยาอมแก้เจ็บคอ น้ำยาบ้วนปากฆ่าเชื้อ วางแผนจะเปิดกลุ่มลูกอมแก้เจ็บคอ ที่เป็นแนวแคนดี้เพื่อตอบกระแสตามความนิยมของผู้บริโภคในวันนี้

ภก. ประพล กล่าวว่า ทุกผลิตภัณฑ์ที่เราคิดมานั้นเกิดตามกระแสผู้บริโภคที่หันมาสนใจด้านสุขภาพ เน้นการป้องกันโรค หลีกเลี่ยงการใช้ผลิตภัณฑ์ที่เป็นยาโดยตรง เชื่อว่ากระแสนี้จะ เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่ในขณะเดียวกันก็จะเกิดการแข่งขันที่ดุเดือด เพราะตลาดเปิดกว้างด้วยดิจิทัล และการทำธุรกิจทำได้ง่ายผ่านออนไลน์ และนั่นจึงเป็นที่มาของภาพรวมการขยายช่องทางการจำหน่ายใหม่ๆ ที่สามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น

นอกจากนั้นในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาของที. แมน ฟาร์มา เน้นการสร้างทีมเพื่อรุกช่องทางขายใหม่ จากช่องทางเดิมที่เข้มแข็งในโรงพยาบาลและร้านขายยาเกือบหมื่นแห่ง ปัจจุบันมีแผนการขยายไปยังช่องทางตลาดคอนซูเมอร์อย่างเต็มตัว ทั้งโมเดิร์น เทรดกว่า 1 พันสาขา ร้านสะดวกซื้อ ร้านสินค้าแม่และเด็ก  รวมไปถึงช่องทางออนไลน์ เพื่อการครอบคลุมพื้นที่ให้ทั่วในตลาดเฮลท์แคร์ นอกจากนี้ยังร่วมมือกับคู่ค้าที่มีความเข้มแข็งในธุรกิจจับตลาดกลุ่มแม่และเด็กอีกด้วย ซึ่งทั้งหมดยังมีการขยายอย่างต่อเนื่อง

การตลาดแบบดั้งเดิมที่มีเพียงการทำโปรโมชั่นกับคู่ค้าไม่สามารถครอบคลุมไปถึงผู้บริโภค วันนี้เราใช้งบประมาณการ ตลาดในแต่ละปีประมาณ 5-10% ของยอดขาย โดยใช้นวัตกรรม และคุณภาพนำและเนื่องจากสินค้าเป็นสินค้านวัตกรรม จึงต้องมีข้อมูลที่ถูกต้องให้กับช่องทางฯ ทั้งออนไลน์และออฟไลน์

สำหรับเป้าหมายธุรกิจในระยะสั้นนั้น ประพลทิ้งท้ายว่า ขอตั้งเป้าเป็น 1 ใน 10 ของ Healthcare Business ในประเทศไทย ซึ่งในปี 2017 ที่ผ่านมารายได้จาก Healthcare มีสัดส่วนที่ 20-25% มีความเติบโต จากเดิมที่มียอดขายจาก Pharmaceutical เพียงอย่างเดียว

• ปรับตัวรับดิจิตอล

การปรับตัวภายในองค์กรเพื่อรับมือกับเทคโนโลยีนั้น คุณประพลบอกว่า ได้ลงทุนในการสร้างแอพพลิเคชั่นให้ทีมขาย เพื่อรองรับการสั่งซื้อทางออนไลน์ให้กับตัวแทน สามารถอัพโหลดข้อมูลเข้าสำนักงานใหญ่ได้ทันที ตรวจสอบสต๊อค สถานะการส่งสินค้า ไปจนถึงข้อมูลสินค้าและข้อมูลการอบรม เพื่อเป็นคู่มือให้ผู้แทนด้วย รวมไปถึงแอพพลิเคชั่นเพื่อทำโปรโมชั่นให้ กับช่องทางสะสม Point แลกของรางวัล ทำ Survey เพื่อรับ Feedback สินค้าและบริการและรองรับ Complaint จากลูกค้า

สำหรับทีมการตลาด มีทั้งการส่งพนักงานออกไป Update Marketing Trend ใหม่ๆ มาเพื่อแชร์ความรู้ให้กับทีม รวมทั้ง Outsource บุคคลภายนอกให้ทำการตลาดออนไลน์ไปพร้อมกันด้วย มีการเชิญผู้เชี่ยวชาญและอาจารย์มาให้ความรู้กับพนักงานอย่างต่อเนื่อง “เพราะดิจิตอลวันนี้ไปเร็ว เราอยู่นิ่งเมื่อไรจะล้าหลังไปทันที”

อย่างไรก็ตาม ในการแข่งขันที่มีคู่แข่งจำนวนมากทั้งรายเล็กและรายใหญ่ ซึ่งคุณภาพของสินค้าเฮลท์แคร์นั้น ต้องขายตัวเองได้ และไม่เกิดผลเสียตามมาแก่ผู้บริโภค สำหรับ ที.แมน ฟาร์มา ยึดมั่นมาตลอดนับแต่ก่อตั้งบริษัทโดยได้รับ PICS GMP ซึ่งเป็นมาตรฐานการผลิตยาเทียบเท่ากับ European standard จึงมั่นใจได้ทั้งคุณภาพสินค้าและคุณภาพการผลิต

การปรับตัวรับคลื่นสึนามิดิจิทัลที่กระหน่ำเข้ามาทำให้เอ็ม ชาแนล (M Channel) อีกบิ๊กธุรกิจบันเทิง

ทุกอุตสาหกรรม ถูกเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาสร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดประวัติศาสตร์หน้าใหม่ขึ้น เช่นเดียวกับวงการโฆษณา ที่มี ดร.ศุภชัย ปาจริยานนท์ หรือ หมอคิด ผู้บริหารหนุ่มที่เป็นคลื่นลูกใหม่มากด้วยประสบการณ์ความรู้ และความสามารถอันน่าติดตามถึงวิสัยทัศน์ และแนวคิดที่โดดเด่นทำให้ก้าวสู่บทบาทผู้นำได้อย่างรวดเร็ว

จากประสบการณ์ความเชี่ยวชาญในการทำงาน ที่เกี่ยวข้องกับโลกจิทัลของหมวกใบแรก คือ การบริหารธุรกิจบริษัทดิจิทัลเอเจนซี ในตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ MCFiva Thailand จำกัด และหมวกอีกใบ ในตำแหน่งนายกสมาคมโฆษณาดิจิทัล จึงได้นำมาแบ่งปัน มุมมองการเป็นผู้บริหารในอุตสาหกรรมโฆษณาดิจิทัล ที่ต้องมีการปรับตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงให้นิตยสาร MBA ว่า โจทย์สำคัญของการเปลี่ยนแปลงในยุคดิจิทัล ที่เป็นหัวใจซึ่งผู้นำธุรกิจในวันนี้ต้องมี คือ ตอบให้ได้ว่า “จะทำอย่างไรให้ธุรกิจของเรามีความเชื่อมโยง หรือ relevance กับโลกดิจิทัล”

เพราะวันนี้โลกเปลี่ยนไปอย่างมาก ให้เห็นภาพง่ายๆ เช่น เฟสบุ๊ค หรือทวิตเตอร์  มีจุดเด่นที่ทำให้สามารถติดตามเรื่องราวของเพื่อนได้ เมื่อใช้จะรู้สึกได้ว่ามีความสัมพันธ์กัน นั่นคือมีความเชื่อมโยง ยิ่งพฤติกรรมผู้คนในปัจจุบันมีลักษณะ On the go กดโทรศัพท์ ต้องมีการอัพเดทรับรู้ข่าวสารตลอดเวลาว่ามีเหตุการณ์อะไรจะต้องปรับตัวอย่างไร

 ดังนั้นสิ่งสำคัญ คือ ต้องย้อนกลับไปมองว่า ธุรกิจของเรามีความเชื่อมโยงระหว่างลูกค้ากับโลกดิจิตอลหรือไม่

กรณีอย่างเช่น แอพพลิเคชั่น GRAB หรือ UBER ก็มีความความเชื่อมโยง เพราะเป็นระบบการให้บริการเรียกรถแท็กซี่ผ่านสมาร์ทโฟน เช่นเดียวกับการปรับตัวของธุรกิจสื่อสิ่งพิมพ์ ที่วันนี้เมื่อดิจิทัลเข้ามามีบทบาทมากขึ้น คนเดินเข้าร้านหนังสือมีจำนวนลดลงอย่างเห็นได้ชัด แม้ในกรณีสื่อโทรทัศน์ก็ได้รับผลกระทบด้วย เพราะจากในอดีตที่แอร์ไทม์เป็นทรัพยากรที่มีจำกัด ทุกคนต้องแย่งกัน เมื่อวันนี้เป็นการเปิดเสรีจาก 5 ช่องมีถึง 24 ช่อง ทลายข้อจำกัดเดิม จึงเป็นความท้าทายใหม่ในการสร้าง การเชื่อมโยงของช่องกับผู้บริโภคอีกเช่นกัน

การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจเอเจนซี

นับว่ากระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในวงการสื่อสิ่งพิมพ์ และสื่อโทรทัศน์นั้น ย่อมส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมโฆษณาโดยตรงและอย่างรุนแรง

หมอคิด เล่าถึงธุรกิจเอเยนซีโฆษณาว่า ในอดีตบางบริษัทฯ จะกำหนดบทบาทเน้นเรื่องของครีเอทีฟ ทำหนังโฆษณา ซึ่งเป็นที่นิยมมาก แต่ปัจจุบันเมื่อเจ้าของแบรนด์ลดปริมาณการทำหนังโฆษณาลง เพราะผู้บริโภคดูโทรทัศน์น้อยลง จากหลายทางเลือกของสื่อโฆษณาอื่นและการดู on demand จากสมาร์ทโฟน  ซึ่งนอกจากจะเป็นความท้าทายของช่องเพื่อสร้าง relevance กับคนยุคใหม่แล้วนั้น การลดจำนวนหนังโฆษณา ก็ถือเป็นความท้าทายให้กับครีเอทีฟเอเจนซี่  

ฝั่งของมีเดียเอเจนซี จากในอดีตที่สื่อมีจำนวนมาก จำเป็นต้องมีคนกลางในการติดต่อประสานงาน แต่วันนี้ภาพเปลี่ยนไป การติดต่อกับมีเดียที่เป็นดิจิทัลสามารถทำได้ในคลิกเดียว มีเดียเอเจนซีจึงต้องทำให้ตนเองมีบทบาทมากขึ้นกับลูกค้า การค้นหา relevancy จึงเป็นสิ่งที่สำคัญมากในทุกธุรกิจ

“ แบรนด์ยักษ์ใหญ่เล็งเห็นเรื่องนี้มาระยะหนึ่งแล้ว โดยเฉพาะธุรกิจโทรคมนาคม ตัวอย่างที่เห็นชัดเจน ใน 5 ปีที่ผ่านมาคือรายได้ของบริการ Voice เติบโตช้าลงจากที่คาดการณ์ ในขณะที่บริการ Non voice การใช้ Data มีอัตราการขยายอย่างต่อเนื่อง โอเปอร์เรเตอร์จึงต้องหันมามองว่า จะขับเคลื่อนอย่างไรให้ Non voice เติบโต มีการทำคอนเทนต์ให้คนเข้าไปเสพ มีแอพพลิเคชั่นเพิ่มมากขึ้น”

เห็นได้ชัดว่ามีสตาร์ทอัพเกิดขึ้นอย่างมากมายในวงการสื่อสารและโทรคมนาคม ซึ่งถือเป็นอุตสาหกรรมแรกๆ  ที่โอเปอร์เรเตอร์ทุกรายหันมาทำ เมื่อมีคอนเทนต์มากขึ้น คนก็บริโภคข้อมูล (Data) มากขึ้น นั่นคือหนทางรอด จากนั้นเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา อุตสาหกรรมที่มองเห็นวิกฤติ และมีการปรับตัวคืออุตสาหกรรมไฟแนนซ์และแบงก์กิ้ง ทำให้เราได้รู้จัก FinTech ที่วันนี้ทุกธนาคารหันมาทำ เพื่อสร้าง ความเชื่อมโยงกับโลกดิจิทัล

“ ต้องทำความเข้าใจว่าเมื่อดิจิทัลเข้ามามีบทบาทกับชีวิตคนมากขึ้น ตัวกลางที่ไม่มี Value จะถูกกำจัดออกไปจาก Ecosystem ซึ่งธนาคารมองเห็นถึงภาพนี้ จึงต้องมีการปรับตัว”

ชี้ชัด “ความเปลี่ยนแปลง” มากขึ้นแบบคงที่

แนวโน้มที่จะขึ้นหลังจากนี้ไปนั้น หมอคิด กล่าวว่า สิ่งที่เปลี่ยนแปลงจะเข้ามาแบบถาโถม ไม่ต่างจากในปัจจุบัน ทั้งข้อมูลต่างๆที่มีมหาศาล แอพพลิเคชั่น และคอนเทนต์ ซึ่งจำนวนจะทวีคูณไปเรื่อยๆ อย่างสม่ำเสมอ จนทำให้เกิดความรู้สึกว่าเป็นเรื่องปกติ เรื่องใหม่ๆจะเกิดขึ้นมาทุกวัน และไม่รู้จบ จึงไม่ควรต้องแปลกใจอีกต่อไป

ในบทบาทผู้นำองค์กร ต้องมีการปรับตัว โดยเริ่มตั้งแต่ในระดับองค์กร คือ วัฒนธรรมองค์กร (Culture) ต้องมีการปรับให้พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง ยกตัวอย่างจากวัฒนธรรมองค์กรของเฟสบุ๊คคือ “Move Fast and Break things”  ซึ่งเป็นนิยามที่ชัดเจน เพราะเมื่อเราเคลื่อนตัวเร็ว จะหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะเกิดความเสียหายไปบ้าง  แต่ต้องเข้าใจถึงความจำเป็น เพราะปัจจุบันไม่ใช่ยุคของ Economy of Scale หรือปลาใหญ่กินปลาเล็ก แต่เป็นยุคของ Economy of Speed คือปลาเร็วกินปลาช้า  

วิธีคิดของผู้บริหารในยุคใหม่

การเปลี่ยนวัฒนธรรม (Culture) ขององค์กร ต้องเริ่มจากการเปลี่ยนกระบวนการทางความคิด หรือ Mindset ของผู้บริหาร สิ่งที่ผู้บริหารยุคปัจจุบันควรจะเป็น คือ Prefer Risk over safety กล่าวง่ายก้าวอย่างระมัดระวัง ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องปรับมุมคิดอย่างมาก ระบบการตรวจสอบแบบเดิมที่องค์กรใหญ่ต้องมีนั้นเป็นสิ่งที่ดี ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงาน Audit, Due Diligence (การสอบทานธุรกิจ) , Compliance (ดูแลการปฏิบัติงาน) แต่ต้องมองถึงวิธีการที่จะทำให้รวดเร็วมากขึ้น ไม่ติดกับระบบกึ่งราชการแบบเดิมๆ (Bureaucracy )

ปัจจุบันต้นทุนของนวัตกรรมลดลงอย่างรวดเร็วมาก หากผู้บริหารยังมี Mindset แบบเดิม จะทำให้ทั้งองค์กรช้าและไม่ทันอุตสาหกรรม  นอกจากนี้โดยปกติผู้บริหารหรือผู้ที่ได้รับผลตอบแทนสูงสุดในองค์กรมักจะเป็นผู้ตัดสินใจ (HIPPO – Highest paid person’s opinion) ซึ่งในยุคนี้ไม่ใช่หนทางที่ถูกต้อง

แต่ยุคนี้เป็นยุคของการใช้ข้อมูล เพื่อเป็นสิ่งสำคัญในการตัดสินใจ โดยผู้บริหารปรับบทบาทเป็นพี่เลี้ยง (Facilitator) และคนในทีมช่วยกันกำหนดทิศทางโดยใช้ข้อมูลมาวิเคราะห์

ประการสุดท้ายคือผู้บริหารต้องเป็นผู้ริเริ่มและลงมือทำ ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมาก การทำให้เกิดขึ้นจริง จะทำให้ทุกคนในองค์กรรับรู้ได้ ไม่ใช่เพียงแต่ประชุม และสั่งการลงไป

Partner บน Goal เดียวกัน

เช่นเดียวกับในองค์กรของ หมอคิด กล่าวว่าได้คุยกับคนในองค์กรถึงการมอง ธุรกิจของเรามีความเชื่อมโยงกับโลกดิจิทัลอย่างไรในสถานการณ์วันนี้ ด้วยธุรกิจหลักที่เป็นเอเจนซี และแม้จะมีความโดดเด่นทางด้านดิจิทัล แต่การจะทำให้ดีได้นั้น อยู่ที่คุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้า และเป็นสิ่งที่ทำให้อยู่รอดได้ เมื่อมามองถึง relevance กับลูกค้า ก็ได้เปลี่ยนมุมมองจาก “ผู้ให้บริการ”  มาเป็น  พันธมิตรทางธุรกิจ หรือ Partner กับลูกค้า โดยมีจุดมุ่งหมายเดียวกัน 

“ การใช้คำว่า Partner อาจฟังดูง่ายและใช้กันอยู่ทั่วไป แต่ถ้าจะมองอย่างจริงจัง เอเจนซีที่กล่าวว่าเป็น Partner กับลูกค้า อาจไม่มี Goal เดียวกันเสมอไป เพราะเป้าหมายของทั้งสองฝ่ายคือทำกำไรสูงสุด ซึ่งขัดกันเองตั้งแต่ต้น จึงต้องเปลี่ยนภาพและ Business Model ว่าจะทำอย่างไรที่จะมีกำไร บนเป้าหมายเดียวกัน ”

กรณีผลงานใน 2560  ที่ได้เริ่มก่อตั้ง “RISE สถาบันเร่งสปีดนวัตกรรมองค์กรและสตาร์ทอัพ” ซึ่งมีจุดเด่น คือ สามารถสร้าง Relevance กับลูกค้าได้ด้วยนวัตกรรม และลูกค้าที่เป็นเจ้าของแบรนด์ก็สามารถส่งมอบนวัตกรรมไปยังผู้บริโภค เพื่อสร้างความสัมพันธ์ได้ โดยได้เริ่มดำเนินการกับ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา ตั้งศูนย์เร่งสปีดนวัตกรรม FinTech เป็นแห่งแรกในประเทศ ชื่อโครงการ "Krungsri RISE Fintech Accelerator"  มีการรับสมัคร Start up มาจำนวนประมาณ  15 บริษัท เพื่อเชื่อมโยงกับธุรกิจของธนาคาร มองหาว่าส่วนที่สามารถเสริม เพื่อเพิ่มรายได้ให้ธนาคาร และสตาร์ทอัพทำให้เกิด Win-Win-Win บริษัทฯ win ที่สามารถจับคู่เข้าด้วยกันได้ ธนาคาร Win เพราะได้ธุรกิจใหม่ และยังเพิ่มรายได้ให้ สตาร์ทอัพมีลูกค้าในกลุ่ม Corporate รอดจากจุดตายของสตาร์ทอัพที่มักจะไม่ผ่านช่วงแรก เนื่องจากไม่มีลูกค้า หรือไม่มีทุนไปต่อ

หมอคิด ทิ้งท้ายถึงปรัชญาการทำงาน โดยกล่าวว่าพยายามทำเป็นตัวอย่างมากที่สุด คือ พยายามสร้าง Impact ทำอย่างไรให้เราเอง relevance กับบริบทของสังคมที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมากในปัจจุบัน ในฐานะที่เราอยู่ในสังคมนี้ จะทำอย่างไรให้เกิด Impact กับสังคม และประเทศที่เราอยู่ ซึ่งในที่สุดแล้ว มีความเชื่อว่าจะนำไปสู่ win-win เช่นกัน

 “ถ้าเรามองว่าเราเป็นส่วนหนึ่งของสังคม และเราสามารถขับเคลื่อนให้สิ่งที่เราทำอยู่นั้นเกิด Impact กับสังคมได้นั้น เรียกว่าเป็น Inspire ที่ดีทีเดียว”  และที่สำคัญเมื่อคิดได้แล้วต้องทำ ลงมือทำ และไม่ต้องกลัวการล้มเหลว เพราะวันนี้โลกเปลี่ยนเป็น Fail Fast เราสามารถรู้ได้ในเวลาอันสั้นว่า สิ่งที่ทำมันเวิร์คหรือไม่ ถ้าไม่เวิร์คก็ลองใหม่

เปิดแนวคิดผู้บริหารหญิงที่ประสบความสำเร็จ ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอคคอม แอนด์อิมเมจ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด  โค้ชหญิงแถวหน้าของไทย หนึ่งเดียวในขณะนี้ที่ได้รับเลือกจาก ดร. มาแชล โกลด์สมิท (นักพัฒนาภาวะผู้นำ และโค้ชของผู้บริหารอันดับหนึ่งของโลก) ให้เป็น 1 ใน 100 โค้ช และได้รับเกียรติเข้าร่วมโครงการประชุม (MG 100 - Marshall Goldsmith 100 Coaches) ที่ธนาคารโลก กรุงวอชิงตัน ดี.ซี.  เพื่อนำความรู้มาแบ่งปันในการพัฒนาสังคมต่อไป

ด้วยความเป็นมืออาชีพที่มีประสบการณ์จากเวทีระดับโลก นำมาสู่รางวัลยิ่งใหญ่ที่ได้รับอีกครั้งกับ Woman Leadership Award จากเวที Thailand's Woman Leader Award 2018 จัดโดย CMO Asia เมื่อวันที่ 12 มกราคม 2561 รางวัลแห่งความภูมิใจนี้ นับว่าการันตีได้ถึงฝีไม้ลายมือที่ไม่ธรรมดาอย่างแน่นอน

จากที่นิตยสาร MBA ได้สัมภาษณ์ถึงแนวคิดการทำงานของผู้บริหารหญิง ซึ่งดำเนินธุรกิจด้าน Training, Coaching and Consulting ที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องมากระทั่งก้าวขึ้นสู่ปีที่ 12 นี้คือ การมีคีย์ Success ของการเป็นผู้นำทางธุรกิจ ที่จะเป็นกุญแจสำคัญของการไปสู่ผู้นำในอุตสาหกรรมโดยมี 2 ข้อหลัก

ประการแรก คือ ต้องมี Agility ซึ่งหมายถึงความปราดเปรียว และคล่องแคล่วในการเปลี่ยนแปลง เพราะความล่าช้าจะทำให้เราหายไปจากธุรกิจได้ทันที ประการที่สอง คือ ความสามารถของผู้นำในการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงขององค์กร ถึงแม้องค์กรส่วนใหญ่ ผู้นำตระหนักและพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง แต่นั่นไม่เพียงพอ ยังต้องสามารถนำให้คนและทีมงานในองค์กรพร้อมและเปลี่ยนแปลงไปด้วยกันได้ด้วย

ดร.อัจฉรา ยกตัวอย่างให้เห็นภาพว่า บริษัทที่อยู่รอดเพราะการบริหารจัดการเปลี่ยนแปลงได้ทันเวลา มีให้เห็นในหลายอุตสาหกรรม ดังจะเห็นจากการขยายหรือปรับสินค้าและบริการให้ต่างไป (Diversify) เพื่อทดแทนสินค้าหลักที่ล้าสมัยจนกลายเป็นทางอยู่รอด และประการที่สำคัญ คือ ผู้นำต้องไม่ติด “กับดัก” ในความสำเร็จเก่าที่ไปต่อไม่ได้

ปัญหาที่องค์กรธุรกิจในไทยยังเผชิญคือ ถึงแม้จะเห็นความสำคัญของการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงให้ได้ทันเวลา  แต่ยังคงใช้วิธีการพัฒนาภาวะผู้นำในโมเดลเดิมอยู่เป็นจำนวนมาก คือการพัฒนาผู้นำให้เป็นฮีโร่ ฉายเดี่ยว และควบคุมทุกอย่างในองค์กร

การนำรูปแบบนี้มาใช้นั้น ถือว่าไม่สอดคล้องกับยุคสมัยนี้อีกต่อไป เพราะสิ่งสำคัญในปัจจุบันคือ ผู้นำต้องสามารถสร้างการมีส่วนร่วมให้ได้ การผลักดันให้องค์กรเปลี่ยนแปลงไปได้อย่างรวดเร็วนั้น คุณสมบัติที่ผู้นำองค์กรต้องมีคือ

1. การเป็นคนหูตากว้าง และประเมินสถานการณ์เก่ง มีความรอบรู้ในระดับ Global ต้องกล้าคิดใหญ่ กล้าเสี่ยง เรียนรู้จากข้อผิดพลาดได้เร็ว (Fail Fast and Fail Smart) แต่ในขณะที่คิดใหญ่ ต้องมีโฟกัสว่าจะเลือกทำอะไรที่มีคุณค่ากับลูกค้าและธุรกิจ
2. ต้องมีความสามารถในการร่วมมือกับคนทุกรูปแบบ เพราะวันนี้เรื่องของเครือข่ายมีความสำคัญมาก ผู้นำยุคใหม่จึงต้องสามารถทำงานได้กับคนทุกรุ่น ทุกวัฒนธรรม เพื่อสร้างความร่วมมือให้ได้
3. มีส่วนร่วมและเป็นตัวอย่างที่ดีในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ต้องทำให้การสื่อสารเปิดกว้างระหว่างหน่วยงาน กำจัดการทำงานแบบไซโลออกไป  ในยุคดิจิทัล ข้อมูลคือทรัพย์สินที่มีความสำคัญมาก จะต้องนำมาแบ่งปันกันได้ เพื่อการปรับทิศทางของธุรกิจให้ทันกาล

ดร. อัจฉรา เปรียบเทียบให้เห็นถึงของการทำธุรกิจในอดีตและปัจจุบันว่า ต้องยอมรับว่า วันนี้ดิจิทัลได้เข้ามาทำลายกฎเกณฑ์ โครงสร้างบริษัทใหญ่ที่ได้เปรียบในอดีตเหล่านั้นไปแล้ว

ในวันนี้ เราไม่พูดถึงปลาเล็กและปลาใหญ่แล้ว แต่ปลาที่เร็วอาจกินปลาที่ช้าได้ องค์กรเล็กก็อาจมีความได้เปรียบว่าปรับตัวได้เร็วกว่า  องค์กรใหญ่ก็ต้อง Transform ได้ทันกาล ในด้านคู่แข่ง จะเห็นว่าคู่แข่งทางธุรกิจ ไม่จำกัดที่องค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันเท่านั้นแล้ว ตัวอย่างเช่น เว็บไซต์จองที่พัก Airbnb ไม่ได้ทำธุรกิจโรงแรมมาก่อน  หรือ บริการแท็กซี่ผ่าน App ในมือถือ UBER ก็ไม่ได้มีรถเป็นของตนเอง

ความท้าทายจากการเปลี่ยนแปลง

แน่นอนว่า ความเปลี่ยนแปลงต่างๆ นั้นนำมาสู่ความท้าทายที่ธุรกิจกำลังเผชิญอยู่ ดร.อัจฉรา กล่าวว่าความท้าทายนั้นมีสองด้านคือ “คน” และ “ธุรกิจ”

ด้าน “คน”

สำหรับเรื่องของ “คน” นั้น อันที่จริงเราก็มีความเปลี่ยนแปลงกันมาตั้งแต่อดีต  หากจะเปรียบเทียบ ก็แบ่งได้เป็นสี่ยุคของการเปลี่ยนแปลง  เริ่มจากยุค Hunter ที่คนเราทำมาหากินด้วยการล่า ไม่ได้มีการวางแผนงานมากนัก ต่อมา มาสู่การลงหลักปักฐาน เป็น Farmer มีการวางแผน ทรัพยากรดินและน้ำ เริ่มทำงานเป็นกลุ่ม เมื่อเข้ายุคที่สาม คือยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม การทำงานเริ่มมีวิธีการที่ชัดเจน (Instruction) มีการใช้เครื่องจักร ลักษณะการทำงานเป็นการสั่งการจากหัวหน้าลงมาสู่ผู้ปฏิบัติ (Top-down)

แต่ในยุคปัจจุบัน เราเรียกตนเองว่า Knowledge Worker การทำงานไม่ได้จำกัดแค่ใช้แรงงาน แต่ใช้ความรู้ความสามารถ ดังนั้นทรัพยากรที่สำคัญคือ Brain Power ศักยภาพที่มีอยู่ไม่จำกัดในตัวของคน รอการนำออกมาใช้ การทำงานแบบ Top-down จึงล้าสมัย เพราะการทำงานกับคนที่มีความสามารถ จะต้องมีความยืดหยุ่นและให้อิสระในการคิดมากขึ้น รูปแบบการทำงานเป็นแบบ Matrix คนหนึ่งต้องสามารถทำงานได้หลายอย่าง  ประสานงานและร่วมมือกับหลายหน่วยงานได้คล่อง

ในขณะที่คนทำงานได้รับอิสระมากขึ้น ผู้นำก็ต้องเก่งในการผูกใจคน (Engagement)  นำให้คนรักและผูกพันกับงาน มีความเป็นเจ้าของ รับผิดชอบงานของตนให้ออกมาดีที่สุดอย่างเต็มใจ  การที่คนในองค์กรเป็น Knowledge Worker แต่ถ้าผู้นำยังใช้วิธีการบริหารแบบ Top-down อยู่เสมอ  จะเกิดผลเสียตามมา  และการขาดภาวะผู้นำที่สอดคล้องกับความต้องการของธุรกิจที่เปลี่ยนไป จะก่อความเสียหายอย่างมากต่อองค์กร

แนวทางการรับมือเรื่องคน

1. ผู้นำในทุกระดับต้องมีเครื่องมือในการบริหารคน และเครื่องมือที่ทันสมัยเพื่อตอบโจทย์ดิจิทัลเทคโนโลยี  ถึงแม้ผู้นำจะรู้ว่าต้องสร้าง Alignment ในการทำงาน สร้างทีมที่มีเป้าหมายเดียวกัน ทำให้คนทำงานด้วยใจ แต่ส่วนใหญ่ไม่รู้จะเริ่มอย่างไร  และจะคุยอย่างไรกับทีมงาน
2. การจะให้คนทำงานด้วยความรัก มี Engagement กับงาน โดยให้อิสระด้วยนั้น ผู้นำจำเป็นต้องสื่อสารเก่ง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในวันนี้ ที่การสื่อสารต้องรวดเร็ว ตอบรับกับการเปลี่ยนแปลง จึงต้องมีทักษะในการเรียบเรียง ความคิดให้เร็ว เป็นระบบ สื่อสารได้ชัดเจน ตอบคำถามและข้อโต้แย้งของบุคลากรได้สร้างสรรค์ ตรึงใจ และจูงใจ เราเรียกว่าทักษะนี้ว่า Think on Your Feet®
3. การสร้างวัฒนธรรมการโค้ช (Coaching Culture) ในองค์กร องค์กรส่วนใหญ่ต้องการให้ผู้บริหารโค้ชลูกน้องเป็นกิจวัตร ปรับวิธีการโค้ชได้เหมาะสม  และให้ความสำคัญกับการสื่อสารและพัฒนาลูกน้อง  ทั้งนี้เพื่อการสร้างผู้นำในอนาคตด้วย เพื่อความสำเร็จที่ยั่งยืน  การโค้ชไม่ใช่การสั่งการหรือการสอนให้เดินตาม แต่เป็นการเริ่มจากการถามและฟังก่อน เพื่อดึงศักยภาพของคนออกมาใช้ให้ได้

ด้าน “ธุรกิจ”

ในด้าน “ธุรกิจ” และแนวคิดในการปรับเปลี่ยน ดร. อัจฉรา บอกว่า  ที่ผ่านมาธุรกิจก็ไม่เคยหยุดนิ่งอยู่แล้ว  เราปรับตัวกันมาตลอด แต่การเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้จะเป็นไปอย่างรวดเร็ว และส่งผลกระทบในหลากหลายมิติ ดังนั้นผู้บริหารที่ต้องการปรับเปลี่ยนองค์กรให้ทันกับผลกระทบทางดิจิทัลเทคโนโลยี จะต้องไม่เพียงโฟกัสว่าจะนำเทคโนโลยีอะไรมาใช้ แต่ต้องคำนึงถึงการวางกลยุทธ์ในองค์กร ทั้งในระยะสั้นและระยะยาว เรียกว่า Digital Strategy  ดิฉันเองได้เรียนรู้เพิ่มเติมจากผู้เชี่ยวชาญ และจากที่ได้รับความรู้จากการประชุม MG 100  ได้แนวคิดว่าในการวางกลยุทธ์ ควรพิจารณาปัจจัยต่างๆใน 5 มิติ

• ลูกค้า จากอดีตที่มองลูกค้าเป็นแมส ทำการตลาดเข้าหาลูกค้า ปัจจุบัน ลูกค้ามีเครือข่ายของตนเอง เข้าถึงข้อมูลได้ว่าอะไรดีและไม่ดี การตั้งรับไม่พอ ต้องคิดเชิงรุก คือต้องใช้ประโยชน์จากเครือข่ายโซเชียลมีเดีย และไม่มุ่งแค่เพียงสร้าง Customer Loyalty แต่ทำอย่างไรเพื่อช่วยให้ลูกค้าสนับสนุนเราได้ด้วย เพราะเสียงของลูกค้าจะมีผลมาก
• คู่แข่ง  จำเป็นต้องมองคู่แข่งให้กว้างขึ้น เพราะอาจมาจากกธุรกิจอื่นที่คาดไม่ถึง  และไม่มองคู่แข่งแบบ Zero-sum Game คือต้องมีแพ้ มีชนะ  ให้มองว่าอาจมีโอกาสร่วมมือกับคู่แข่งได้ในบางสถานการณ์ เพราะปัจจุบันการทำสินค้าออกไปขายนั้นไม่เพียงพอ จะต้องมี Platform ของเราให้คนเข้ามาใช้ประโยชน์อีกด้วย
• ข้อมูล เป็นทรัพย์สินที่มีมูลค่ามหาศาล ในองค์กรจึงต้องทำงานกันแบบเชื่อมโยง ไม่เก็บข้อมูลไว้ที่ใดที่หนึ่ง และในแง่ธุรกิจ เราต้องรู้ว่าข้อมูลสำคัญที่เราต้องติดตามเก็บคือข้อมูลในด้านใด
• นวัตกรรม ที่ผ่านมาการตัดสินใจเรื่องนวัตกรรมจะเป็นเรื่องของคนที่ใหญ่ที่สุดในองค์กร แต่หากใช้วิธีนั้น จะทำให้ล่าช้า จึงต้องให้คนที่อยู่หน้างานมีส่วนร่วมในการทดลอง ปัจจุบันดิจิทัลเทคโนโลยีทำให้สามารถทดลองได้ด้วยเม็ดเงินที่ต่ำ และหากการทดลองผิดพลาด ต้องยอมรับว่าไม่มีความสมบูรณ์ในครั้งแรก และควรแชร์ข้อมูลให้คนในองค์กรรับทราบ เพื่อป้องกันความผิดพลาดซ้ำ รวมทั้งใช้เป็นโอกาสเรียนรู้ร่วมกัน
• คุณค่าที่สร้างให้ลูกค้า ให้ถามตนเองว่าลูกค้าของเราต้องการแก้ปัญหาอะไร แล้วเราจะสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการอะไรมาเพื่อแก้ปัญหานั้น สินค้าหรือบริการที่ไม่ได้ให้คุณค่ากับลูกค้าจึงต้องมีการปรับตัวเพื่อสร้างคุณค่าใหม่ และถึงแม้จะนำดิจิทัลเทคโนโลยีเข้ามาใช้ ก็ต้องคำนึงว่าไม่ใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำ แต่ใช้ความต้องการของลูกค้าเป็นตัวนำ (Human Center) ต้องมีความเข้าอกเข้าใจพฤติกรรมของมนุษย์ และความรู้สึกของลูกค้า

Key สำคัญของความสำเร็จ

ดร.อัจฉรา กล่าวย้ำถึงเรื่องความสำเร็จว่า ต้องสร้างทั้งในปัจจุบันและอนาคต ซึ่งตรงนี้มีความท้าทายที่สำคัญคือความผันผวนของข้อมูล ความไม่แน่นอน จากความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว ทำให้ไม่สามารถมั่นใจได้ว่าสิ่งที่ทำอยู่ในปัจจุบันจะตอบโจทย์ในอนาคตได้หรือไม่ ดังนั้นการเตรียมความพร้อมด้านภาวะผู้นำของผู้บริหารและผู้จัดการในองค์กรจึงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก  การสร้างความพร้อมให้ผู้นำทุกระดับ ควรครอบคลุมทักษะทั้งสามด้านคือ

• Create – สามารถสร้างกลยุทธ์ที่ตอบโจทย์ลูกค้าและความสำเร็จองค์กร  ผู้นำที่ดีต้องไม่บริหารองค์กรแบบ Auto Pilot ต้องไม่ติดกับความสำเร็จเดิม การเป็นผู้นำที่ดีต้องตัดสินใจแบบ Conscious Choice ประเมินสถานการณ์เป็น มีระบบการวางแผนและตัดสินใจ
• Lead – มีทักษะในการนำทีม สื่อสารกับทีม ให้เกิดการมีส่วนร่วม หากสื่อสารไม่ดี การเปลี่ยนแปลงจะเป็นไปอย่างเชื่องช้า
• Manage – บริหารจัดการให้คนบรรลุเป้าหมายที่ตกลงกัน และพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง

การพูดคุยกับ ดร. อัจฉรา วันนี้ เราได้เรียนรู้แนวทางและเครื่องมือ (Tools) ต่างๆ ในการเพิ่มประสิทธิผลของผู้นำและในการบริหารแล้ว ในตอนท้าย ดร. อัจฉรา ยังได้ เปิดเผยถึงนิยามของผู้นำ ซึ่งแบ่งเป็น 3 แกนคือ ในแกนของคน ผู้นำที่ดี ไม่จำเป็นต้องใช้การบังคับ แต่คนจะเดินตามผู้นำด้วยความเต็มใจ   ในแกนของธุรกิจ ผู้นำที่ดี ไม่เพียงสร้างความสำเร็จในแค่ปัจจุบัน แต่สร้างคุณค่าให้องค์กรไปถึงในอนาคตด้วย  และสุดท้ายคือคุณธรรม เพราะผู้นำที่เก่งแต่ไม่มีคุณธรรม ไม่ว่าไปอยู่ที่ไหน ก็จะทำให้สังคมวุ่นวาย ดังนั้นผู้นำที่ดีจึงจำเป็นต้องมีคุณธรรมและความซื่อสัตย์

เซโนสติกส์ คิดค้นหาชุดตรวจสอบเชื้อ “DNA chip” ตอบโจทย์ห้องแล็บทางการแพทย์ และอุตสาหกรรมอาหาร ที่มีต้นทุนต่ำกว่าเดิมเกือบ 80 % และลดระยะเวลาจาก 3 วันเหลือเพียง 3 ชม. ซึ่งนี่เป็นงานวิจัยและผลงานทางวิชาการ ที่มาถูกจังหวะและโอกาส เช่นเดียวกับผลงานหลายชิ้นที่เกิดขึ้นในยุคไทยแลนด์ 4.0 เป็นที่มาของการแจ้งเกิดสตาร์ตอัพดาวรุ่งในอีกหลายๆ สายงาน

กวิน น้าวัฒนไพบูลย์ Founder & CEO และภัทราวุธ คุณวิภูษิต Co-Founder & MD บริษัท เซโนสติกส์ จำกัด ซึ่งเป็นสตาร์ตอัพดีพเทคโนโลยี (Deep Technology) ที่เน้นด้านการวิจัยและพัฒนาเชิงทดลองด้านวิทยาศาสตร์ธรรมชาติ ที่เกี่ยวกับเทคโนโลยีการตรวจเชื้อโรคทางการเกษตร โดยเขากล่าวถึงจุดเริ่มต้นของธุรกิจว่า มีที่มาจากปัญหาระยะเวลา 3 -5 วัน ของกระบวนการตรวจสอบเชื้อในทางการแพทย์ หรือการตรวจเชื้อปนเปื้อนในอาหาร ซึ่งส่งผลกระทบต่อกระบวนการผลิตที่ล่าช้า ก่อให้เกิดต้นทุนตามมา

สำหรับอุตสาหกรรมอาหาร จะทำให้กระบวนการผลิตล่าช้า ก่อให้เกิดต้นทุนหลายด้าน ทั้งการสต๊อคของ ต้นทุนการทำงานล่วงเวลา การสำรองกำลังพล รวมทั้งความยุ่งยากในกระบวนการตรวจ ที่กว่าจะเป็นตัวผลิตภัณฑ์ออกมาถึงมือผู้บริโภค จะต้องอยู่ในกระบวนการผลิตนานเกินกว่าที่จำเป็น และมีต้นทุนมากขึ้น ขณะเดียวกันในด้านของบริษัทที่ดำเนินการ ด้านห้องปฏิบัติการตรวจสอบความปลอดภัยของอาหาร หรือห้องแล็บตรวจสอบอาหาร ก็ต้องเพิ่มกำลังคนในช่วงที่ต้องเร่งตรวจสอบ ในกรณีที่มีตัวอย่างส่งเข้ามาพร้อมกัน และขั้นตอนการตรวจสอบอันซับซ้อน ทั้งการจัดเตรียม การเลี้ยงเชื้อ กว่าจะได้ผลอย่างน้อยต้องใช้เวลาถึง 3 วัน

ในทางการแพทย์ หรือในโรงพยาบาล ก็เผชิญปัญหานี้เช่นกัน ซึ่งเซโนสติกส์ได้ให้ความสำคัญกับวิธีการตรวจเชื้อดื้อยาให้เร็วขึ้น เพราะในปัจจุบันนี้ เชื้อดื้อยาเป็นปัญหาใหญ่ของสาธารณสุขทั่วโลก ซึ่งองค์การอนามัยของโลกเองก็เป็นกังวลกับเรื่องนี้ เนื่องจากปัจจุบันยังไม่มียาปฏิชีวนะ (Antibiotic) ตัวใหม่ๆ ที่จะใช้รักษาโรคได้

ดังนั้นนโยบายหนึ่งที่มองว่าเป็นการหาทางออกเพื่อแก้ปัญหานี้คือ การพัฒนาชุดตรวจ ให้มีประสิทธิภาพและรวดเร็วขึ้น

การตรวจสอบเร็วขึ้นดีอย่างไร ข้อแรก คือ ลดโอกาสการเสียชีวิตผู้ป่วยได้ และสอง คือ ลดการใช้ยาปฏิชีวนะที่เกินความจำเป็น จะได้มียาปฏิชีวนะตัวแรงๆ เหลือไว้สำหรับกรณีที่มีความจำเป็นต้องใช้จริง คิดถึงผลดีว่า ถ้าเราสามารถให้คนไข้มารับผลการตรวจและรับยาปฏิชีวนะได้ในวันรุ่งขึ้น แพทย์สามารถสั่งยาปฏิชีวนะได้ตรงตามเชื้อ ไม่มีความจำเป็นต้องจ่ายยาตัวที่แรงกว่า และเก็บตัวที่แรงกว่าไว้ใช้กรณีที่เจอเชื้อดื้อยา สามารถลดโอกาสการเสียชีวิต

นอกจากนี้ยังสามารถลดค่าใช้จ่ายของผู้ป่วย กรณีที่ต้องนอนรักษาตัวที่โรงพยาบาล 3 –4 วัน เพื่อรอผลการตรวจเชื้อ ทำให้เสียค่าใช้จ่ายมากกว่าที่จำเป็น หรือต้องอยู่ต่อไปเพื่อให้ยาที่ถูกต้องตรงกับเชื้อ การตรวจแล้วได้ผลเร็วจะลดจำนวนวันของการแอดมิทลง

DNA chip เทคโนโลยีใหม่

กวินทร์ เจ้าของงานวิจัยชุดตรวจ DNA chip เทคโนโลยีใหม่ เล่าถึงปัญหาที่เห็นจึงได้มีการวิจัยคิดค้น เพื่อพัฒนาชุดตรวจ ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และรวดเร็วขึ้น บนต้นทุนที่ต่ำลง จนเป็นผลสำเร็จด้วย เทคโนโลยีดีเอ็นเอชิพ (DNA chip) ซึ่งแตกต่างและมีราคาที่ต่ำกว่า ซิลิคอนเวเฟอร์ของต่างประเทศ ที่มีราคาสูง จนไม่สามารถนำมาใช้ในโรงพยาบาลหรือห้องแล็บอุตสาหกรรมได้ เพราะราคาของซิลิคอนเวเฟอร์อยู่ที่ประมาณชุดละ 6 -7 พันบาท ในขณะที่ชุดตรวจ DNA chip ที่เซโนสติกส์พัฒนาขึ้นมานั้น ราคาจะอยู่ที่ประมาณ 1,000 – 1,500 บาท และลดระยะเวลาจากการเพาะเชื้อแบบเดิม 3-5 วันมาที่ประมาณ 3 ชม. เท่านั้น

หลังจากงานวิจัยเป็นผลสำเร็จ กวินทร์ได้มีการพูดคุยกับอาจารย์ ซึ่งเล็งเห็นถึงศักยภาพการเติบโตทางธุรกิจ จึงได้แนะนำให้ขยายผลเป็นการทำโครงการสตาร์ตอัพในสาขา Material science หลักการทำงานของ DNA chip คือการวินิจฉัย (Diagnosis) ชนิดของไมโครแบคทีเรียจาก DNA ของไมโครแบคทีเรียนั้น โดยสามารถตรวจสอบได้ทั้งในทางอาหาร และทางการแพทย์

ขยายผลสู่อุตสาหกรรมอาหาร

การตรวจเชื้อที่มีประสิทธิภาพและรวดเร็วนี้ เราโฟกัสไปที่อุตสาหกรรมอาหาร เพราะมองเห็นโอกาส จากข้อจำกัดที่ผ่านมาอุตสาหกรรมอาหารไม่มีโอกาสใช้ DNA chip เนื่องจากรายได้ไม่มากพอกับการลงทุนทดสอบที่มีต้นทุนสูงมาก ทำให้ยังไม่เคยมีการนำเทคโนโลยีนี้มาใช้ ดังนั้นเมื่อเราทำให้วิธีการทดสอบที่จะนำเข้าไปใช้ในอุตสาหกรรมอาหาร มีราคาถูกลงได้ ก็น่าจะเป็นทางเลือกใหม่ที่ช่วยผู้ประกอบการ และแล็บสามารถตรวจสอบและวิเคราะห์เชื้อได้อย่างรวดเร็วขึ้น

ไม่เพียงเฉพาะอุตสาหกรรมอาหารเท่านั้น ส่วนนี้ยังเป็น core เทคโนโลยีที่สามารถแยกไปได้อีกมากมาย และที่สำคัญคือปัจจุบันมียูสเซอร์ที่สนใจ และต้องการใช้ชุดตรวจ ซึ่งกำลังเริ่มทดลองใช้ในศูนย์บริการห้องแล็บรายใหญ่ 3 แห่ง ทั้งของไทย และต่างประเทศที่เข้ามาตั้งสาขาที่นี่ (Intertek & ALS)

ซึ่งการเจาะตลาดเข้าไปยังแล็บ เพราะมองตลาดโดยรวมแล้ว เห็นว่าธุรกิจอาหารส่วนใหญ่ไม่มีแล็บเป็นของตนเอง เพราะเป็นการลงทุนที่สูงมาก นอกจากบริษัทที่อยู่ในเครือธุรกิจอาหารยักษ์ใหญ่จึงจะมีแล็บเป็นของตนเอง ดังนั้นบริษัทอาหารที่ไม่มีแล็บเป็นของตัวเอง จึงส่งตัวอย่างเข้าไปตรวจสอบยังศูนย์บริการห้องแล็บในปริมาณที่สูงมาก มีการประมาณการว่า เมื่อการทดลองเสร็จสมบูรณ์และเริ่มการจำหน่ายจริง จะมีการใช้แผ่น DNA chip ของเซโนสติกส์ประมาณ 2,000 แผ่นต่อเดือน

“นั่นเป็นเหตุผลที่แล็บต่างๆ จะเลือกเรา เพราะเห็นความคุ้มค่าของต้นทุน และความเร็ว ทำให้ลด Operation cost ได้ และมี Output มากขึ้น”

สำหรับการขยายธุรกิจเข้าไปในแล็บนั้น กวินทร์มองว่า ในระยะนี้ได้แค่เพียงระดับหนึ่งเท่านั้น เพราะมีเงินทุนจากรัฐบาลเข้ามาช่วยสนับสนุนให้ขับเคลื่อนได้ แต่หากจะต้องลงทุนขยายการผลิตเพื่อการจำหน่ายต่อไปนั้น จะต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล การเริ่มจาก B2B ที่มี Potential Customer เป็นแล็บรายใหญ่ 3 รายจากตลาดรวมในอุตสาหกรรมอาหารที่มีแนวโน้มเพิ่มขึ้น ประมาณ 10 รายใหญ่ทั่วประเทศ ซึ่งกำลังทยอยเข้าไปนั้น ทุกรายต้องการแก้ปัญหาเดียวกันหมด คือ อยากได้ความรวดเร็ว ที่สามารถลดระยะเวลาในการตรวจสอบ รวมถึงการลดต้นทุนในด้านอื่นๆ ด้วยเช่นกัน

ขณะที่ตลาดในต่างประเทศ มองตลาดในเซาสท์อีสต์เอเชีย เช่น อินโดนีเซีย เวียดนาม ซึ่งมองว่าเป็นกลุ่มประเทศที่มีอุตสาหกรรมการผลิตอาหาร ซึ่งมีปัญหาและข้อจำกัดที่เหมือนกัน ดังนั้นชุดตรวจจึงน่าจะเป็นทางเลือกให้บริษัทอาหารในต่างประเทศต้องการนำมาใช้สำหรับธุรกิจด้วยเช่นกัน

สินค้าตอบโจทย์แต่ยังมีข้อจำกัดอื่นที่ต้องก้าวข้ามไปให้ได้

สิ่งที่เป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจของสตาร์ตอัพหลายรายสามารถคิดค้นผลิตสินค้าขึ้นมาตอบโจทย์สนองความต้องการของตลาดได้ แต่ยังมีข้อจำกัดอื่นๆ อีกหลากหลายมิติที่สำคัญ และไม่สามารถละเลยไปได้

กวินทร์ กล่าวว่า การขยายตลาดยังคงมีข้อจำกัดคือ การทำชุดตรวจนี้ ไม่เหมือนกับสินค้าที่ใช้กับยูสเซอร์ทั่วไป ยังคงต้องผ่านกฎเกณฑ์ที่จำเป็นตามกฎหมายหลายอย่าง เช่น ต้องมีการขอ ISO ที่มารับรองผลการทดสอบ เพื่อให้เป็นที่ยอมรับว่า สามารถใช้ทดสอบได้แทนเทคนิคเดิม สำหรับการทำ ISO นั้น อยู่ระหว่างการดำเนินการ เพราะเป็นเรื่องที่จำเป็นสำหรับตลาดทั้งในประเทศและต่างประเทศ

ซึ่งนั่นแสดงให้เห็นว่า การที่ทำราคาได้ถูกกว่า เร็วกว่า ก็ยังต้องเผชิญกับข้อจำกัดอื่นๆ อีก ตั้งแต่มาตรฐานในอุตสาหกรรมอาหาร สิ่งเหล่านี้จึงถือเป็นอีกเสต็ป ที่ต้องก้าวผ่านไปให้ได้ การทำ Third Party Validation เป็นขั้นตอนสุดท้ายก่อนออกสู่ตลาดจริง เป็นการเก็บข้อมูลทดสอบพร้อมกันไป เพื่อเป็นการยื่นประกอบในการขอ ISO ซึ่งคาดว่าเป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลาพอสมควร ประมาณการไว้ภายในปีนี้

นอกจากนี้ยังมีข้อจำกัดจากภายในบางส่วน คือเรื่องคน เนื่องจากการทำธุรกิจที่พื้นฐานมาจากรูปแบบมหาวิทยาลัย ดังนั้นบุคลากรคือนักศึกษา ซึ่งทำให้ไม่สามารถปฏิบัติงานเต็มเวลาได้ โดยส่วนใหญ่ที่เข้ามาทำงานเกี่ยวกับการค้นคว้า จะเป็นนักศึกษาระดับปริญญาโท ดังนั้นกรณีงานเร่งด่วน จะไม่เหมือนรูปแบบบริษัททั่วไป ที่สามารถระดมคนเพื่อทำให้เสร็จได้ในเวลาจำกัด เพราะทุกคนไม่ได้รับการซัพพอร์ทใดๆ และมีหน้าที่อื่นๆ การเร่งจึงไม่ได้ตามแผน ไม่ได้สปีดอย่างที่ต้องการมากนัก

มุมมองการหา FUNDING

ส่วนที่สำคัญอีกเรื่อง คือ การหาแหล่งเงินทุนหรือ FUNDING ที่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล ซึ่งกวินทร์กล่าวว่า หากในช่วงเริ่มต้นไม่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐฯ อย่างเต็มที่ การดำเนินธุรกิจของเซโนสติกส์ก็คงไม่สามารถเดินหน้าต่อไปได้ เพราะการขอเงินทุนจากธุรกิจบริษัทเอกชนโดยตรง เป็นเรื่องที่เป็นไปได้ยาก เห็นได้ว่าแต่ละมหาวิทยาลัยนั้นมีองค์ความรู้มากแต่ขาดในส่วนนี้ โดยเฉพาะดีพเทคโนโลยีต้องใช้งบประมาณที่ค่อนข้างสูง การสนับสนุนสตาร์ตอัพจึงต้องใช้ความคล่องตัวในการขับเคลื่อน และใช้ระบบที่ต่างจากราชการ

ในส่วนของเซโนสติกส์นั้น มองหาลู่ทางการหา FUNDING เช่น SPRINT Accelerator ของ SCG chemical ที่เปิดรับสมัครสตาร์ตอัพสาย deep-tech ซึ่งเราได้เข้าร่วมและเป็นโครงการที่ร่วมกับหลายหน่วยงานตั้งขึ้น เพื่อให้ความรู้กับสตาร์ตอัพ สนับสนุนและฝึกอบรมเพื่อสร้าง Mindset ทางธุรกิจ ที่นักวิจัยไทยส่วนใหญ่ขาดความคิดด้านนี้ เพื่อไม่ให้เป็นงานวิจัยขึ้นหิ้ง และทำงานให้เป็น Solution ที่แก้ปัญหาให้ยูสเซอร์ได้อย่างแท้จริง

คีย์ซัคเซสของ Deep technology Startup

เมื่อถามถึงคีย์ซัคเซสสำหรับ Deep technology Startup กวินทร์กล่าวว่า การทำเทคฯ โดยเฉพาะดีพเทคฯ นั้น สิ่งแรกที่ต้องคิดคือ สายป่านต้องยาวมาก การได้เงินทุนจากรัฐเมื่อมาถึงสเตจหนึ่ง จะไม่เพียงพอ เราไม่สามารถนำเงินซัพพอร์ทจากภาครัฐมาเลี้ยงได้ตลอด เงินที่ได้มาจะหยุดเพียงแค่ 4 สเตจ จบแค่กระบวนการเทส การทำ Prototype จากนั้นคือของจริง คือต้องมีเงิน ในทีมผู้ก่อตั้งมีการคุยร่วมกันมาโดยตลอดว่า เงินรัฐฯ ช่วยเราได้แต่เพียงเริ่มต้น ช่วยให้เรายืนและเดินได้แรกๆ เท่านั้น ตอนนี้คือ ต้องสร้าง Cash flow เข้าบริษัทฯ เพื่อให้ดำเนินต่อไปได้ ซึ่งเป็นจุดที่สำคัญมาก

ส่วนที่สองคือ เรื่องของทีม ที่สำคัญคือการรวมกันให้ได้ บางครั้งจะเห็นว่าพอถึงจุดหนึ่งที่จูนไม่ตรงกัน ก็แยกกันไปรวมกันไม่ติด ต้องมาเริ่มฟอร์มทีมใหม่ ซึ่งจะเกิดอุปสรรค

และส่วนที่สาม คือ เรื่องสภาพแวดล้อม การทำงานดีพเทค สภาพแวดล้อมเป็นเรื่องสำคัญ การเข้ามาอยู่ใน Incubator หรือโครงการบ่มเพาะธุรกิจเทคโนโลยี บางอย่าง เช่นมหาวิทยาลัย จะสามารถขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญสาขาต่างๆ ได้ทันที ในขณะที่คนทั่วไปอาจจะทำได้ยากกว่า ในการหาผู้เชี่ยวชาญ ( Expertise ) แต่ละด้าน หรือการไปคุยก็อาจจะมีกำแพงบางอย่างมากกว่าคนในองค์กรเดียวกัน

กวินทร์ทิ้งท้ายว่า มีความเชื่อมั่นมากในตัวโพรดักส์ และพร้อมจะขายกับผู้ที่สนใจจะซื้อ เชื่อว่ามีอนาคตที่สดใสรออยู่อย่างแน่นอน โดยธุรกิจอาหารจะเป็นธุรกิจแรกที่จะเข้าไปอย่างเต็มตัว เพราะไม่มีความซับซ้อนเท่าวงการแพทย์ ที่ต้องใช้การวิจัยทดสอบ อย่างไรก็ตามในวงการแพทย์ก็เป็นสิ่งที่ต้องเดินหน้า เพราะประโยชน์ที่จะได้รับ ไม่ได้มองเพียงแค่อนาคตหรือผลกำไร แต่การลดต้นทุนในโรงพยาบาลของรัฐจะเป็นผลดีอย่างยั่งยืนสำหรับการสาธารณสุข และช่วยเรื่องคุณภาพชีวิตของคนไทยอีกด้วย ข้อกังวลเดียวที่มีเหมือนกับสินค้านวัตกรรมอื่นๆ นั่นก็คือเรื่องของการก๊อบปี้ผลิตภัณฑ์ เพราะวันนี้สิทธิบัตรก็ไม่สามารถป้องกันได้

ภาพรวมตลาดน้ำดื่มมูลค่า 35,000 ล้านบาท ในปี 2560 ที่ผ่านมา มีการติดลบ 2% ทว่าในปี 2561 นี้ เลสเตอร์ เต็ก ชวน ตัน กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสริม สุข จำกัด (มหาชน) คาดการณ์ว่าตลาดรวมน้ำดื่มจะมีอัตราการเติบโตที่เพิ่มขึ้น

แนวโน้มดังกล่าวมีปัจจัยมาจากพฤติกรรมการใส่ใจดูแลสุขภาพ ตลอดจนการขึ้นภาษีน้ำตาลที่ทำให้ราคาเครื่องดื่มที่มีส่วนผสมของน้ำตาลปรับราคาขึ้น ทำให้น้ำดื่มเข้ามาตอบโจทย์ในเรื่องนี้ รวมทั้งน้ำดื่มแบรนด์ใหญ่ๆจะมีการจัดกิจกรรมการตลาดมากขึ้น

เช่นเดียวกับคริสตัล แบรนด์เบอร์ 1 ของตลาดน้ำดื่มในไทย ที่เมื่อปลายปีที่ผ่านมานั้น สามารถเพิ่มมาร์เก็ตแชร์จาก 17% ขึ้นเป็น 20% เติบโตขึ้นกว่า 11%

สำหรับการรุกตลาดเพื่อไปสู่เป้าหมายเพิ่มมาร์เก็ตแชร์เป็น 25%  ในสิ้นปี 2561 นี้  พร้อมกับการวางยุทธศาสตร์ 5 ปี (2563-2568) เพื่อให้สอดคล้องกับวิชั่นไทยเบฟเวอเรจ 2020 หรือปี 2563 ที่วางเป้าหมายก้าวขึ้นเป็นบริษัทเครื่องดื่มที่ใหญ่ที่สุดใน South East Asia  

ซึ่งในด้านฐานการผลิตน้ำดื่มที่ต่างประเทศนั้น มีความเป็นไปได้ว่า เสริมสุขจะใช้ศักยภาพของไทยเบฟ ที่มีโรงงานเอฟแอนด์เอ็น เป็นฐานการผลิตที่ประเทศมาเลเซีย และกลุ่มซาเบโกฐานในเวียดนาม  ซึ่งถือว่าเป็นการลดข้อจำกัดในการสยายปีกไปตลาดที่มีต้นทุนด้านการขนส่งสูง ขณะที่น้ำดื่มเป็นสินค้าราคาไม่สูงมาก ดังนั้นการขนส่งไปจากประเทศไทยหรือในรัศมีเกินกว่า 200 กิโลเมตรจะไม่คุ้มทุน

ขณะเดียวกันในด้านการทำตลาดมีการวางแผนไว้ 5 แนวทาง คือ 1.แคมเปญใหม่พร้อมการทำตลาดแบบ360องศา 2. พรีเซ็นเตอร์ 3.คอมมูนิตี้เวิร์คเอาท์ 4.การจัดจำหน่ายครอบคลุมทั่วประเทศ และ 5.CS Sustanabilty โดยคริสตัลจะยังคงสร้างคุณค่าให้กับแบรนด์มากยิ่งขึ้น ด้วยการนำเสนอกิจกรรมการตลาดและกิจกรรมส่งเสริมการขาย และการจัดจำหน่ายที่ครอบคลุมทั่วพื้นที่ของประเทศ

อย่างไรก็ตามสถานการณ์ในตลาดน้ำดื่มที่มีผู้เล่นหลากหลายแบรนด์ ในปัจจุบันแบรนด์ใหญ่ที่มีสายป่านยาวรุกทำตลาดอย่างมากนั้น ส่งผลทำให้แบรนด์เล็กหายไปจากตลาดน้ำดื่ม ซึ่งคริสตัลยังคงใช้กลยุทธ์ตอกย้ำ Brand Awareness ต่อเนื่อง

เลสเตอร์ กล่าวว่า จากผลรีเสิร์ชในปัจจุบันนั้นพบว่า 93% ของการซื้อน้ำดื่มแต่ละครั้งของผู้บริโภคมีการเรียกน้ำดื่มว่าคริสตัล ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นผลลัพธ์มาจากการใช้กลยุทธ์พรีเซ็นเตอร์ ที่สามารถสร้างความสำเร็จให้กับสินค้าหลายๆประเภท

นั่นจึงเป็นที่มาของการเปิดเกมรุกตลาดน้ำดื่มเพื่อรักษาความเป็นผู้นำตลาดในไทยของคริสตัล ที่ยังคงใช้พรีเซ็นเตอร์คนเดิม นาย-ณภัทร เป็นปีที่3 พร้อมทั้งเปิดตัวแคมเปญการสื่อสารภายใต้แนวคิด “สั่งน้ำดื่ม เจาะจงคริสตัล” และ "Community Workout" ชวนคนไทยแข็งแรงสุขภาพดีด้วยการ ออกกำลังกาย กับ "นาย-ณภัทร" "โดม-ปกรณ์" และ "ไอซ์-อภิษฎา" ทั้งนี้เพื่อตอกย้ำความแตกต่างจากแบรนด์น้ำดื่มอื่นๆทั่วไป และให้ผู้บริโภคจดจำแบรนด์กระตุ้นให้เรียกซื้อสินค้ามากขึ้น

ความชัดเจนในการออกฎหมายที่เกี่ยวกับธุรกรรมดิจิทัล จากสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งมีบทบาทในการทำหน้าที่กำกับดูแลและพัฒนาตลาดทุนไทยให้เป็นแหล่งระดมทุนและแหล่งลงทุนที่มีประสิทธิภาพของทั้งภาครัฐ เอกชน และประชาชนทั่วไป

จากกรณีที่กระทรวงการคลังได้ออกหนังสือเตือนนักลงทุนมาตลอดว่าสกุลเงินดิจิทัล ไม่ใช่สกุลเงินที่ชำระหนี้ได้ตามกฎหมาย การลงทุนมีความเสี่ยง

ตามด้วยธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ประกาศขอความร่วมมือสถาบันการเงินไม่ให้ทำธุรกรรม หรือมีส่วนร่วมในการสนับสนุนการทำธุรกรรมที่เกี่ยวข้องกับ Cryptocurrency (สกุลเงินดิจิทัล) ทั้งการเข้าไปลงทุนหรือซื้อขายเพื่อประโยชน์ของสถาบันการเงินและหรือผลประโยชน์ของลูกค้า, การให้บริการรับแลกเปลี่ยน, การสร้างแพลตฟอร์มเพื่อเป็นสื่อกลางทำธุรกรรมระหว่างลูกค้า, การใช้บัตรเครดิตในการซื้อ และการรับให้คำปรึกษาเพื่อลงทุนหรือการแลกเปลี่ยน Cryptocurrency

จากนั้นมีความเคลื่อนไหวของ เจ เวนเจอร์ส จำกัด (เจวีซี) บริษัทลูกของบริษัท เจมาร์ทจำกัด (มหาชน) ได้เปิด ICO (Initial Coin Offering)  ออก Cryptocurrency ที่มีชื่อว่า "เจฟินคอยน์" โดยมีเป้าหมายเพื่อระดมทุนเงินดิจิทัลสำหรับนำมาเปิดตัวโปรเจคโครงการหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัท นับว่าเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นตามกระแสของโลกยุคดิจิทัล

อย่างไรก็ตามในด้านของความชัดเจนในการออกฎหมายที่เกี่ยวกับธุรกรรมดิจิทัลนั้น รพี สุจริตกุล เลขาธิการกรรมการในคณะกรรมการกำกับตลาดทุน สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.)  กล่าวถึงการระดมทุนในรูปแบบ ICO อยู่ระหว่างการพิจารณาของ 4 หน่วยงานรัฐ โดยจะมีการพิจารณาเพื่อนำกฎหมายที่มีอยู่มากำกับ Cryptocurrency ซึ่งแนวทางในการกำกับดูแลเป็นเรื่องใหม่ และในปัจจุบันนี้ยังไม่มีประเทศไหนที่มีแนวทางในการกำกับดูแลได้อย่างชัดเจน

ทั้งนี้แนวทางกำกับดูแลการระดมทุนผ่านเงินสกุลดิจิทัลของก.ล.ต.นั้น กำลังศึกษาแนวทางเพื่อนำข้อสรุปเสนอสู่การพิจารณาของรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังภายในเดือนกุมภาพันธ์นี้

ทิพยสุดา ถาวรามร รองเลขาธิการ กรรมการในคณะกรรมการกำกับตลาดทุน สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.)  กล่าวถึงประกาศของธปท. ที่ไม่ให้สถาบันการเงินเข้าลงทุนในเงินดิจิทัลนั้น ไม่ใช่เรื่องที่ขัดกันในนโยบาย

ซึ่งมองว่าธปท.ดำเนินการเพื่อเตือนไม่ให้ธนาคารพาณิชย์ที่อยู่ภายใต้การดูแลเข้าไปลงทุนในสินทรัพย์ที่มีความเสี่ยงสูงเท่านั้น และบริษัทที่มีการระดมทุน ICO ก่อนที่เกณฑ์จะออกนั้น ก.ล.ต.ไม่สามารถห้ามไม่ให้บริษัททำธุรกิจได้ และยังไม่มีหลักเกณฑ์ในการดูแล ดังนั้นผู้ที่จะออกต้องคำนึงถึงผลกระทบของราคาหุ้น หรือกิจการของบริษัทจดทะเบียนด้วย ซึ่งบริษัทต้องมีการกำกับดูแลความเสี่ยงด้วย

ในด้านของการพิจารณากฎเกณฑ์การควบคุมสินทรัพย์การลงทุนในรูปดิจิทัล หรือดิจิทัล แอทเซส ที่ผ่านมาสำนักงานเศรษฐกิจการคลัง (สศค.) กระทรวงการคลัง และ ธปท. มีความเห็นให้ก.ล.ต.เป็นผู้ดูแลในการดำเนินการหาแนวทางควบคุม

ซึ่งดิจิทัล แอทเซส มีความคล้ายคลึงกับหลักทรัพย์ และสามารถซื้อขายในตลาดรองได้ แต่อย่างไรก็ตามไม่สามารถนำพระราชบัญญัติหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์เข้าดูแลได้ นั่นเพราะดิจิทัล แอทเซส ไม่ใช่หลักทรัพย์จึงต้องหาแนวทางโดยทำงานร่วมกับทีมกฎหมายของกระทรวงการคลังว่า จะใช้กรอบกฎหมายแบบใดที่จะให้ก.ล.ต.กำกับดูแล ทั้งในด้านธุรกิจที่เกี่ยวข้อง หรือ ธุรกิจนายหน้าการซื้อขาย ซึ่งในต่างประเทศ ไม่ได้มีหลักเกณฑ์การดูแลดิจิทัล แอทเซส มาก่อน จึงต้องหารือว่าจะดำเนินการอย่างไร รวมถึงดูแลกฎเกณฑ์ ICO เพื่อเสนอสู่การพิจารณาของคณะกรรมการก.ล.ต.ในเวลาต่อไป

ธนาคารไทยพาณิชย์ เดินหน้าปรับทัพองค์กร รองรับกระแสดิจิทัลไหลบ่า ขับเคลื่อนแบงก์สู่แพลตฟอร์มที่ ตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากยิ่งขึ้น  

ภายหลังนำ Transformation สร้างรากฐานองค์กรใหม่ลุล่วงไปกว่า 50%  ในปี 2018 ธนาคารนำกลยุทธ์ “Going Upside Down” (กลับหัวตีลังกา) มาผลักดันองค์กรให้เคลื่อนไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วและสมดุลใน 5 เรื่องที่สำคัญ ได้แก่ 1.Lean the Bank 2.High Margin Lending 3.Digital Acquisition 4.Data Capabilities 5.New Business Model  พร้อมปรับเปลี่ยนวิธี การทำงานให้แตกต่างจากเดิมและนำเทคโนโลยีมาใช้เพิ่มประสิทธิภาพองค์กรอย่างมีนัยสำคัญ รวมถึงสร้างพนักงานให้มีขีดความสามารถและทักษะใหม่ ๆ เพื่อให้ไทยพาณิชย์เป็น “The Most Admired Bank” (ธนาคารที่น่าชื่นชมที่สุด)

นายอาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ภายใต้สถานการณ์การแข่งขันที่ เข้มข้นของธุรกิจธนาคารพาณิชย์ และการไหลบ่าเข้ามาของธุรกิจ Patform ระดับโลกที่กำลังจะกลายเป็นคู่แข่งสำคัญของธุรกิจธนาคารในการนำเสนอบริการทางการเงินและการลงทุน

กอปรกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปิดรับการใช้เทคโนโลยีอย่างแพร่ หลายในปัจจุบัน ส่งผลกระทบให้การบริ การทางการเงินของธนาคารพาณิชย์ต้องเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมอย่างมาก

การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดเจน ก็คือ โครงสร้างรายได้ของธนาคารเริ่มเปลี่ยนไป จากในอดีตที่ธนาคารอาจจะมีรายได้จากค่าธรรมเนียมประมาณ 30% และอีก 70% เป็นรายได้จากดอกเบี้ย แต่จากนี้ไปรายได้จากค่าธรรมเนียมจะค่อยๆ ลดลง

จากค่าธรรมเนียมที่ธนาคารเคยได้ จากการให้บริการโดยการใช้คน ปัจจุบันเทคโนโลยีจะเข้ามาแทนที่ การบริการอย่างมีนัยสำคัญทำให้ต้นทุนในการให้บริการลูกค้าลดลงอย่างมาก

ในปี 2561 จึงเป็นจุดเริ่มต้นในการปรับตัวครั้งใหญ่อีกครั้ง มิใช่เพียงให้อยู่รอดได้เท่านั้น แต่เพื่อให้ธนาคารเป็นที่รักของลูกค้าและลูกค้าอยากมาใช้ บริการของเรา

โดยในช่วงปีที่ผ่านมา เราได้เปลี่ยนผ่านองค์กรภายใต้ ภารกิจ “SCB Transformation” เพื่อเป้าหมายการเป็น “The Most Admired Bank” (ธนาคารที่น่าชื่นชมที่สุด) โดยได้มุ่งเน้นการสร้ างรากฐานขององค์กรใหม่ (Foundation Transformation) ได้แก่

- การยกระดับเทคโนโลยี ของธนาคารเพื่อรองรับยุคดิจิทัล โดยธนาคารได้เพิ่มขีดความสามารถของเทคโนโลยีแพลตฟอร์ม ซึ่งรวมถึงการพัฒนาบริการบน New Mobile Banking หรือ SCB Easy  โดยมุ่งเน้นให้เป็น Lifestyle Application ที่จะสร้างประสบการณ์ให้แก่ลูกค้ามากกว่าเพียงการทำธุรกรรมทางการเงิน พร้อมทั้งนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาประยุกต์ใช้กับการดำเนินธุรกิจ รวมถึงการผลักดันให้เกิดสังคมไร้เงินสด ด้วยการพัฒนาระบบการชำระเงินผ่ าน QR Code กลางของธนาคารแห่งประเทศไทย

- การปรับปรุงกระบวนการทำงานในทุกขั้นตอนให้มีประสิทธิภาพสูงสุด โดยนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยสนับสนุน

- เปิดศูนย์บริการแห่งอนาคต เพื่อสร้างประสบการณ์ทางการเงินที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้า โดยเปิดตัว 4 ต้นแบบ

“ศูนย์บริการลูกค้ารูปแบบเฉพาะ” ได้แก่ SCB Express, SCB Investment Center, SCB Business Center และ SCB Service Center

นอกจากนี้ ธนาคารต้องสร้างความแตกต่างให้เกิดขึ้น โดยเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ผ่านการจัดโครงสร้างบริการของธนาคารและบริษัทในกลุ่มทั้งหมด โดยโครงสร้างใหม่จะต้องเอื้อต่อการทดลองเรื่องใหม่ ๆ ให้เกิดได้ง่ายขึ้น เช่นที่ธนาคารได้ตั้ง ดิจิทัลเวนเจอร์ บริษัทลูกด้านเทคโนโลยี และ เอสซีบี อบาคัส บริษัท Data Tech ที่ใช้นวัตกรรมอย่างปัญญาประดิษฐ์ หรือ Artificial Intelligence (AI) รวมทั้งการแสวงหาพันธมิตรซึ่งธนาคารได้ให้ความสำคัญกับการหาพันธมิตรเป็นอย่างมาก

สำหรับเป้าหมายการดำเนินธุรกิ จปี 2561 นั้น  เนื่องจากพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคที่สืบเนื่องมาจากเทคโนโลยีดิจิทัลที่ จะพลิกรูปโฉมของกระบวนการและการให้บริ การแก่ลูกค้า ธนาคารจึงต้องการที่จะเป็นแพลตฟอร์มเชื่อมต่อทุกสังคมเข้ าด้วยกัน ภายใต้กลยุทธ์ “Going Upside Down” (กลับหัวตีลังกา) ที่มีแนวทางในการดำเนินงานที่ สำคัญ 5 เรื่อง ได้แก่

1.Lean the Bank (เพิ่มประสิทธิภาพธนาคาร)

2.High Margin Lending (ปล่อยสินเชื่อธุรกิจที่ให้ผลตอบแทนสูง)

 3.Digital Acquisition (การดำเนินธุรกิจในโลกดิจิตอล)

4.Data Capabilities (เพิ่มขีดความสามารถในการใช้ข้อมูล)

5.New Business Model (ธุรกิจรูปแบบใหม่ )

โดยรายได้หลักของธนาคารจะยั งคงมาจากธุรกิจ 3 ส่วนหลัก ได้แก่ สินเชื่อธุรกิจ สินเชื่อเพื่อการบริโภค และการบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) ซึ่งจะเห็นการทำธุรกิจที่เปลี่ ยนไปจากเดิมด้วยการใช้เทคโนโลยี มาสนับสนุน พร้อมกับการเพิ่มขึ้นของทักษะและขีดความสามารถใหม่ ๆ ของพนักงานในการปฏิสัมพันธ์กั บลูกค้า โดยจะเห็นได้ชัดเจนในธุรกิจของ Wealth Management ที่ทางธนาคารมีเป้ าหมายจะขยายฐานลูกค้าในกลุ่มนี้ อย่างมาก โดยมีเป้าหมายสูงสุดในอีกสามปี ข้างหน้าเพื่อเป็น Digital Platform ขนาดใหญ่ที่ถูกขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและข้อมูลเป็นหลัก

ด้วยวิสัยทัศน์ของธนาคารไทยพาณิชย์ ที่จะเป็น “The Most Admired Bank” หรือ “ธนาคารที่น่าชื่นชมที่สุด” เราจึงมุ่งมั่นที่จะพัฒนาธนาคารไปสู่แพลตฟอร์มดิจิทัลที่มีส่วนสำคัญต่อชีวิตประจำวันของลูกค้าทุกกลุ่ม พร้อมทั้งเดินหน้าดำเนินธุรกิจธนาคารอย่างสมดุลเพื่อสร้ างความมั่นคงและยั่งยืนให้กับระบบเศรษฐกิจของประเทศต่อไป

เหตุผลการเลือกสถาบันการศึกษาระดับปริญญาโท ของแต่ละคนนั้น อาจจะมีหลายๆ ปัจจัยในการนำมาประกอบในการตัดสินใจ บางคนเลือกเรียนต่อที่แห่งหนึ่ง เพราะจุดแข็งทางด้านของวิชาการที่ตอบโจทย์รองรับกับความก้าวหน้าในการทำงานในอนาคต หรือบางคนเลือกเพราะเป็นศิษย์เก่าที่เคยเรียนมาก่อนหน้าในระดับปริญญาตรี และจากประสบการณ์ในการเรียนที่ผ่านมานั้น ถือว่าเป็นข้อมูลนำมาตัดสินใจได้เป็นอย่างดี

ชลิตพงศ์ ตุ้มเลี้ยง นักศึกษาปริญญาโท Executive ปีที่ 1 คณะบริหารธุรกิจ เอกการจัดการทั่วไป มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี (RMUTT) ให้สัมภาษณ์ MBA Magazine ว่า การเลือกเรียน MBA ที่มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี เพราะมีสาขาวิชาที่สอดคล้องกับการทำงาน โดยเฉพาะในตำแหน่งปัจจุบันเป็นผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่ายขายและบริการ บริษัท เบเนลลี่ คีเวย์ (ประเทศไทย) จำกัด ในกลุ่มธุรกิจอุตสาหกรรมยานยนต์ เขาเล่าต่อว่าการเรียนที่ RMUTT ว่า เป็นการติดอาวุธเพื่อสร้างอนาคตในธุรกิจเลยทีเดียว และนอกจากความรู้ทางวิชาการแล้ว ยังมีโอกาสได้คอนเนคชั่นจากเพื่อนใหม่ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นเจ้าของธุรกิจ ได้แลกเปลี่ยนความรู้ ประสบการณ์ มีความช่วยเหลือเกื้อกูลกันเป็นอย่างดี

นอกจากนี้ยังมีในด้านของสิ่งแวดล้อม  อาคารเรียน ห้องสมุด ห้องปฏิบัติการต่างๆ ซึ่งได้ใช้อย่างเต็มประสิทธิภาพ เปรียบเสมือนเป็นบ้านหลังที่สอง และการให้คำปรึกษาของอาจารย์ สร้างความใกล้ชิด บรรยากาศการสอนเป็นกันเอง ทั้งในและนอกห้องเรียน

“หลังจากเรียนที่นี่ผ่านไป 1 เทอม ได้นำความรู้กลับไปใช้ในการทำงาน พัฒนาบุคลากรและระบบงาน เหมือนเรามาติดอาวุธทางปัญญา นำกลับไปใช้ในชีวิตการทำงานได้จริง องค์ความรู้ที่ได้จากมหาวิทยาลัย ทำให้ผมกล้าที่จะรับงานจากผู้บริหารมาทำเพิ่มขึ้น อาจารย์ที่นี่มีความพร้อมและประสบการณ์ในการถ่ายทอดวิชากับลูกศิษย์ ไม่เพียงแค่เนื้อหาที่เรียน อาจารย์ยังสอนว่า คนเราไม่ว่าจะทำอะไร ประกอบวิชาชีพใด ต้องมีจริยธรรมในการทำงาน ซึ่งคำนี้อาจารย์ทุกท่านจะย้ำกับพวกเราทุกคน”

 ชลิตพงศ์ ตุ้มเลี้ยง นักศึกษาปริญญาโท Executive ปีที่ 1 คณะบริหารธุรกิจ เอกการจัดการทั่วไป 

ชลิตพงศ์ ทิ้งท้ายว่า หลังจากสำเร็จการศึกษาจากที่นี่ไปแล้ว คือ ความท้าทายจะทำอย่างไรให้คนในระดับประเทศ และต่างประเทศรู้จัก RMUTT โดยในฐานะของประธานรุ่น ได้รวมกลุ่มกันจัดกิจกรรมบำเพ็ญประโยชน์เพื่อช่วยสังคมนอกรั้วมหาวิทยาลัย เพื่อเป็นการสร้างชื่อเสียงให้คนได้รู้จัก RMUTT ให้คนอยากเข้ามาเรียนมาสัมผัสให้มากขึ้น

ไม่เพียงคนที่มีเป้าหมายจะนำองค์ความรู้ไปต่อยอดการทำงานเท่านั้น ยังมีอีกหนึ่งตัวอย่างของศิษย์เก่าที่มีความตั้งใจจะกลับมาเป็นอาจารย์ที่มทร.ธัญบุรีสอนรุ่นน้องต่อไป อารีย์ รักษ์ธัญการ เป็นนักศึกษาระดับปริญญาโท ปีที่ 2 คณะบริหารธุรกิจ สาขาธุรกิจระหว่างประเทศ ปัจจุบันทำงานเป็นผู้ช่วยนักวิจัย คณะวิศวกรรมศาสตร์ ให้เหตุผลถึงการเลือกเรียนต่อที่นี่ว่า ด้วยความที่เป็นคนชอบศึกษาข้อมูลก่อนการตัดสินใจ และจากข้อมูลรายละเอียดต่างๆ ที่เป็นจุดแข็งและความแตกต่างของ MBA มทร.ธัญบุรี นั่นเอง จึงตัดสินใจเลือกศึกษาต่อระดับปริญญาโทที่นี่

“ด้วยปัจจัยด้านโปรไฟล์มหาวิทยาลัย และโปรไฟล์ของอาจารย์แต่ละท่าน ที่ต่างมีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างแท้จริง รวมถึงหลักสูตรทางด้านวิชาการที่ทั้งเข้มข้น และหลากหลายรอบด้าน ยกตัวอย่าง สาขาวิชาด้านมาร์เก็ตติ้ง โลจิสติกส์ ด้านกฎหมายระหว่างประเทศ ซึ่งน่าสนใจ เพราะสามารถนำความรู้ไปต่อยอดกับวิชาชีพในอนาคตได้อย่างแน่นอน”

 อารีย์ รักษ์ธัญการ เป็นนักศึกษาระดับปริญญาโท ปีที่ 2 คณะบริหารธุรกิจ สาขาธุรกิจระหว่างประเทศ

และเมื่อได้เข้ามาเรียนในคณะบริหารธุรกิจ มทร. ธัญบุรี ก็เป็นไปตามที่คาดหวัง ด้วยองค์ความรู้ ทั้งด้านทฤษฎีและภาคปฏิบัติที่เรียน ตั้งแต่ด้านตัวเลข บัญชี   สถิติ บัญชีสำหรับผู้บริหาร ด้านการเงิน รวมไปถึงมาร์เก็ตติ้ง หรือสารสนเทศ ที่มีวิชาหลายแขนงมาประกอบ ทั้งหมดเป็นการเติมเต็มศักยภาพให้ อารีย์ นำมาประยุกต์ใช้กับการทำงานในปัจจุบันให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น และนำไปสู่อาชีพที่วางไว้ คือเป็นอาจารย์ในระดับปริญญาตรี สาขาธุรกิจระหว่างประเทศ ที่ตนมีความถนัด ได้อย่างแน่นอน

ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในปัจจุบันที่กำลังเข้ามามีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศในทุกๆ ด้านไม่เว้นแม้แต่ภาคพลังงานที่มีเทคโนโลยีและนวัตกรรมด้านพลังงานใหม่ๆ เริ่มเข้ามาเปลี่ยนแปลงระบบพลังงานในขณะ