ในภาวะที่เศรษฐกิจไม่กระเตื้องขึ้น สินค้าที่เป็นเป้าหมายการลงทุนเดิมทั้งหลาย ดูจะมีแนวโน้มราคาที่ไม่ดึงดูดใจ

“สินค้าของเราเกี่ยวกับเครื่องครัว ก็อยากให้ชิ้นงานที่ผู้ใช้งานได้สัมผัส และทำให้เกิดความสุข มีความสุขระหว่างการทำอาหาร มีความสุขกับการรับประทานอาหาร ผมอยากส่งความรู้สึกนี้ไปให้ลูกค้า เราทำผลิตภัณฑ์เพื่อให้ลูกค้าเกิดความสุขไม่ว่าคนทำหรือคนรับประทาน มีความสุขเมื่อใช้ผลิตภัณฑ์ของเรา เราอยากกระจายความสุขไปทั่วโลก ผ่านผลิตภัณฑ์ของเรา” 
มิโนรุ คาเนฮิระ ประธาน Fuji Horo Group และประธานบริษัท สยามฟูจิแวร์ (1988) จำกัด

เพราะเรื่องกินเป็นเรื่องใหญ่ไม่ว่าจะเป็นคนชาติพันธุ์ใด การรับประทานอาหารเป็นหนึ่งในกิจกรรมสำคัญของชีวิต หากสามารถทำและรับประทานอาหารที่อยู่ในภาชนะสีสันสดใส ที่ช่วยคงรสชาติของอาหารและมีความปลอดภัย ก็จะช่วยเติมคุณค่าให้กับอาหารแต่ละมื้อมากยิ่งขึ้น ทำให้ผู้คนมีความสุขกับมื้ออาหารมากขึ้นดังที่คาเนฮิระกล่าวไว้ข้างต้น

วิธีคิดของผู้ประกอบการญี่ปุ่นคือ มีความมุ่งมั่นกับการส่งต่อคุณค่าพิเศษของสินค้าและบริการ ความมุ่งมั่นที่จะก้าวไปสู่ระดับโลก ส่งผลไปสู่ความใส่ใจในทุกรายละเอียดของกระบวนการผลิต และคุณภาพของสินค้าในที่สุด เช่นเดียวกันกับที่บริษัทสยามฟูจิแวร์ (1988) จำกัด   ดำเนินธุรกิจ ในฐานะบริษัทลูกของบริษัท ฟูจิ พอร์ซเลน อินาเมล จำกัด ที่ก่อตั้งเมื่อพ.ศ. 2490 ในโตเกียว จากผู้จำหน่ายแผ่นเหล็กที่พัฒนาจนมาเริ่มธุรกิจเครื่องเคลือบอินาเมลในราว พ.ศ. 2503 และมองเห็นประโยชน์ของการขยายฐานการผลิตมาที่ประเทศไทยเมื่อ พ.ศ. 2531 

ผลิตภัณฑ์ที่สยามฟูจิแวร์ผลิตส่วนมากเป็นอุปกรณ์ที่ใช้ในห้องครัวและห้องอาหาร อาทิ หม้อ กาน้ำ เหยือก ถ้วย ทำจากเหล็กและเคลือบด้วยอินาเมลซึ่งเป็นงานที่ต้องอาศัยทักษะฝีมือในการผลิตให้มีความสวยงาม คงทน สามารถส่งออกไปขาย ยังต่างประเทศ รวมถึงส่งกลับชิ้นส่วนไปที่ญี่ปุ่นเพื่อให้โรงงานที่บริษัทแม่นำไปประกอบเป็นสินค้าติดตรา Made in Japan ที่ได้รับการยอมรับไปทั่วโลก ขณะเดียวกันก็มีการพัฒนาการผลิตจนสามารถเคลือบชิ้นงานเล็กที่สุดคือหน้าปัดนาฬิกา และชิ้นงานขนาดใหญ่ที่สุดที่เคยทำคือแผ่นเหล็กที่ใช้ติดกับตึกสูง (PANEL)

คาเนฮิระ บอกว่า คุณภาพของสินค้าที่ผลิตในประเทศไทยไม่ได้แตกต่างจาก ที่ผลิตที่ญี่ปุ่น ที่ดีกว่าคือสามารถส่งออกไปจำหน่ายในราคาที่ต่ำกว่า ซึ่งเป็นที่ชื่นชอบของลูกค้า เพราะได้ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพเดียวกันกับที่ผลิตในประเทศญี่ปุ่น 

การจะผลิตเครื่องเคลือบอินาเมล ที่มีคุณภาพ สวยงาม แข็งแรงทนทาน ขึ้นมาได้ ประธานบริษัทบอกว่าเริ่มจากวัตถุดิบที่ใช้เหล็กและสีเคลือบที่นำเข้าจากประเทศญี่ปุ่น ต่อจากนั้นก็ต้องดูที่กระบวนการผลิต เทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิตและที่สำคัญคือฝีมือของพนักงานที่ต้องมีการฝึกฝนสั่งสมประสบการณ์การทำงานมายาวนาน ซึ่งที่สยามฟูจิแวร์ ใช้มาตรฐาน JIS (Japanese Industrial Standards) แบบเดียวกับที่ใช้ในประเทศญี่ปุ่นเพื่อบริหารจัดการกระบวนการผลิต เช่น ความสะอาดตัวภาชนะ การควบคุมอุณหภูมิ ควบคุมกระบวนการผลิตไม่ให้มีสิ่งแปลกปลอมเข้ามาในบริเวณการผลิต เช่นฝุ่น แมลงต่างๆ รวมถึงน้ำฝน ที่ต้องควบคุมให้ได้ 100 เปอร์เซ็นต์ เพราะสินค้าของบริษัทเป็นภาชนะบรรจุอาหาร จึงไม่สามารถมีสิ่งปนเปื้อนได้ เราจึงสามารถเห็นชิ้นงานที่ผลิตจากที่นี่มีความแตกต่างจากชิ้นงานจากผู้ผลิตในประเทศอื่นค่อนข้างชัดเจน  

คาเนฮิระ เผยเคล็ดลับสำคัญในการสร้างผลงานที่มีคุณภาพระดับโลกของบริษัทว่า “ที่สำคัญคือความตั้งใจผลิต มีความมุ่งมั่นที่จะให้ผลผลิตที่ออกมาเป็นอันดับหนึ่งของโลก ทุกคนต้องเอาใจใส่เข้าไปในงาน ผลงานที่ออกมาจึงจะดี”

การทำให้ทุกคนในองค์กรใส่ใจเข้าในงาน เป็นอีกหนึ่งเคล็ดลับในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ คาเนฮิระบอกว่า ใช้วิธีการทำงานแบบครอบครัว ปฏิบัติต่อทุกคนอย่างเท่าเทียมกันไม่ว่าจะเป็นพนักงานจากชาติใด ไม่ว่าจะอยู่แผนกใด โดยตัวประธานบริษัทเมื่อพบกับพนักงานก็จะทักทายและกล่าวขอบคุณในผลงานดีๆ ที่ได้ทำขึ้นมา ช่วยเสริมสร้างความรักในองค์กรให้กับพนักงานจนที่โรงงานแห่งนี้มีพนักงานอายุงานมากกว่า 5 ปีจำนวนมาก ขณะเดียวกันก็ต้องสร้างสภาพแวดล้อมให้เหมาะกับการทำงาน และมีโครงสร้างผลตอบแทนที่เหมาะสมกับผลงานที่ดีเป็นอีกหนึ่งแรงจูงใจในการพัฒนาคุณภาพการผลิตของพนักงาน

เครื่องยืนยันสิ่งที่สยามฟูจิแวร์ส่งผ่านความสุขสู่โลก ด้วยผลิตภัณฑ์ในห้องครัวที่มีสีสันของบริษัท ช่วยให้การทำอาหารสนุกและเพิ่มความน่ากินให้กับอาหารที่อยู่ในคุณภาพภาชนะของบริษัท พิสูจน์ได้จากลูกค้าทั่วโลกที่เลือกซื้อไปไม่ว่าจะเป็น เกาหลีใต้ อินเดีย มาเลเซีย อังกฤษ สวีเดน เดนมาร์ก อิหร่าน สหรัฐอเมริกา เวียดนาม และเมียนมา เป็นต้น

คาเนฮิระ เล่าว่าลูกค้าเมื่อซื้อไปแล้วก็กลับมาซื้อซ้ำ เพราะมีความเชื่อถือในผลิต-ภัณฑ์ที่บริษัทผลิต เป็นจุดเด่นเรื่องชื่อเสียงและงานฝีมือที่บริษัทอื่นยากจะเลียนแบบ โดยปัจจุบันส่วนมากแล้วลูกค้าจะมาหาที่ประเทศไทยเพื่อเยี่ยมชมโรงงาน พูดคุยถึงสินค้าที่เหมาะสมกับตลาดของลูกค้าแต่ละรายเป็นการวิจัยและพัฒนาด้านการตลาดและผลิตภัณฑ์ไปในคราวเดียวกัน

“ผมมั่นใจว่าเรื่องคุณภาพเราเป็นอันดับหนึ่ง บริษัทใหญ่ๆ อาจจะมีโรงงานขนาดใหญ่ ผลิตจำนวนมาก แต่เราเน้นคุณภาพเป็นอันดับ 1 ในโลกนี้ ที่ญี่ปุ่นเราเป็นอันดับ 1 อยู่แล้ว ถ้าไม่มีคุณภาพระดับโลก ลูกค้าทั่วโลกคงไม่มาที่นี่” ประธานบริษัทย้ำ

จากญี่ปุ่นสู่ไทย

คาเนฮิระเล่าเบื้องหลังการเลือกประเทศไทยเป็นฐานการผลิตสินค้าที่มีคุณภาพเป็นที่ยอมรับระดับโลกตั้งแต่เมื่อ 29 ปีที่ผ่านมาว่า ในช่วงเวลานั้นประเทศไทยยังมีแรงงานจำนวนมากและต้นทุนยังต่ำ การเลือกมาเพิ่มฐานการผลิตที่นี่จึงเป็นเหตุผลที่น่าสนใจ ประกอบกับญี่ปุ่นและไทยมีความสัมพันธ์ที่ดีกันมายาวนาน พื้นฐานของประเทศทั้งสองมีความคล้ายคลึงกัน เช่น  มีสถาบันกษัตริย์เป็นประมุขของชาติเช่นเดียวกัน ไทยนับถือศาสนาพุทธ ขณะที่ญี่ปุ่นนับถือศาสนาชินโตก็มีความคล้ายคลึงกัน 

เมื่อมาพบกับหุ้นส่วนที่จะเริ่มธุรกิจในประเทศไทยได้ในขณะนั้น คือบริษัทสยามสตีล จึงเกิดการร่วมมือกันจัดตั้งบริษัทแห่งนี้ขึ้น (ภายหลัง Fuji Horo Group ซื้อหุ้นคืนทั้งหมด สยามฟูจิแวร์ (1988) จึงแปรสภาพเป็นบริษัทลูกในกลุ่ม) 

“มีวัตถุดิบ มีแรงงาน มีความสัมพันธ์ที่ดี  อีกเหตุผลหนึ่งคือประเทศไทยในตอนนั้นเป็นที่จับตามองของบริษัทญี่ปุ่น ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ไทยเป็นฮับทางด้านการลงทุน ที่วางใจอีกอย่างคือ มีบริษัทจากประเทศญี่ปุ่นมาลงทุนจำนวนมาก สามารถซัพพลายเรื่องต่างๆ ได้” คาเนฮิระอธิบายและบอกต่อว่า การทำงานกับคนไทยไม่เครียด มีความเป็นกันเอง คนญี่ปุ่นกับคนไทยสามารถอยู่ร่วมกันได้ การตั้งโรงงานในประเทศไทยค่อนข้างเป็นผลดีกับบริษัท แม้ปัจจุบันค่าแรงงานจะสูงขึ้นแต่พนักงานที่อยู่ด้วยกันมานานมีฝีมือและความชำนาญในงานที่ทำ ไม่ย้ายงานบ่อย เป็นปัจจัยสำคัญที่บริษัทไม่คิดจะย้ายฐานการผลิตไปที่ประเทศอื่น แม้อาจจะได้ค่าแรงงานที่ถูกกว่า แต่ก็มีความเสี่ยงที่คุณภาพของสินค้าอาจจะลดลง ซึ่งเป็นเรื่องที่บริษัทยอมรับไม่ได้  

สำหรับความท้าทายในการทำธุรกิจในประเทศไทย คาเนฮิระมองว่า ยังมีข้อจำกัดบางเรื่องเช่น การที่บริษัทนำเข้าวัตถุดิบมาใช้ในการผลิต หากส่งออกไปขายยังต่างประเทศสามารถขอคืนภาษีวัตถุดิบได้ แต่หากนำมาขายในประเทศไม่สามารถทำได้ ทำให้การทำตลาดในประเทศไทยทำได้ยากขึ้นจากต้นทุนทางภาษีที่เพิ่มขึ้นมา

เรื่องคุณภาพของกล่องกระดาษที่มีในประเทศไทยยังไม่หลากหลายเท่าที่มีในประเทศญี่ปุ่น หากมีบริษัททำกล่องคุณภาพดีๆ เพิ่มเข้ามาในตลาดประเทศไทยมากขึ้นก็จะดีต่อการทำธุรกิจ

และอีกเรื่องคือการพยายามผลักดันให้พนักงานชาวไทยเข้าใจถึงจุดมุ่งหมายการเป็นอันดับหนึ่งในโลก ที่ขัดกับลักษณะนิสัยของคนไทยที่เป็นคนสบายๆ จึงเป็นเรื่องที่ต้องสร้างให้พนักงานคนไทยให้มีแนวคิดโฟกัสเป้าหมายในระดับโลก เพื่อผลิตชิ้นงานที่มีคุณภาพ ส่งต่อความสุขในการทำและรับประทานอาหารไปสู่ทุกครัวเรือนทั่วโลกต่อไป

เรื่องภาพ : กองบรรณาธิการ 

สภาพแวดล้อมของโครงการที่แตกต่างกันมีความจำเป็นต้องใช้วิธีการบริหารโครงการที่แตกต่างกัน การบริหารโครงการในอดีตเน้นการบริหารจัดการโครงการในลักษณะ Waterfall (น้ำตก) หรือ Linear นั่นคือต้องมีการวางแผนทั้ง Scope, Time, และ Cost ตั้งแต่แรกจากนั้นถึงมีการดำเนินโครงการ (Executing) จุดประสงค์ของการดำเนินโครงการ คือจัดทำโครงการให้เป็นไปตามแผนและกรอบของงานที่วางไว้ตั้งแต่แรก การเปลี่ยนแปลง Scope และ Requirement เป็นสิ่งที่ผู้บริหารโครงการต้องการหลีกเลี่ยง

โครงการลักษณะนี้เหมาะสมกับโครงการในยุคอุตสาหกรรม (Industrial Age) ที่เน้นความมีประสิทธิภาพในโครงการ รวมถึงสามารถกำหนด Scope ของงานได้ตั้งแต่แรก

อย่างไรก็ตามโครงการในลักษณะ Knowledge Work, Innovation Project, และ Start-ups มีการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของโครงการอย่างต่อเนื่อง Scope ของโครงการสามารถมีการเปลี่ยนแปลงตามความต้องการของลูกค้าหรือสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้น โครงการในลักษณะนี้จำเป็นต้องมี
การบริหารโครงการที่มีความแตกต่างจากรูปแบบการบริหารโครงการแบบดั้งเดิม 

โครงการ Agile Project เป็นรูปแบบของการบริหารโครงการที่เน้นความ-ยืดหยุ่น และพร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลง เหมาะสมกับโครงการที่มีความไม่แน่นอนสูงและสภาพแวดล้อมโครงการมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ซี่งจะเห็นได้ว่าโครงการลักษณะนี้เหมาะสมกับโครงการในลักษณะ Knowledge Work ตารางสรุปความแตกต่างระหว่างงานในยุคอุตสาหกรรม (Industrial Age) กับงานในยุดความรู้และข้อมูลข่าวสาร (Knowledge and Information Age) 

โครงการในลักษณะ Knowledge and Innovation Work มีความไม่แน่นอนสูงและมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเมื่อเปรียบเทียบกับโครงการในยุคอุตสาหกรรม ซึ่งเวลาที่ผู้บริหารโครงการพยายามที่จะบริหารโครงการในลักษณะ Waterfall กับโครงการ Knowledge and Innovation Work จะพบกับปัญหาในการ-บริหารโครงการและมีโอกาสที่โครงการจะล้มเหลวสูง ดังนั้นการบริหารโครงการในลักษณะ Agile จึงพยายามเป็นทางออกในการแก้ปัญหานี้ ถึงแม้ว่าการบริหารงานโครงการ Agile มีการใช้ค่อนข้างเยอะในโครงการพัฒนาเทคโนโลยีสารสนเทศ (Information Technology) และการพัฒนา Software ก็ตาม แต่ผู้เขียนก็เห็นว่ารูปแบบการบริหารโครงการแบบ Agile สามารถนำไปปรับใช้ในการบริหารโครงการแบบอื่นๆ เข่น โครงการพัฒนาสินค้า โครงการฝึกอบรม และ โครงการก่อสร้างด้วย

Defined Vs. Empirical Process

ความแตกต่างระหว่างโครงการในยุคอุตสาหกรรมและโครงการในลักษณะ Knowledge and Innovation Work อาจเรียกได้ว่า คือความแตกต่างระหว่าง Defined กับ Empirical Process 

ใน Defined Process ขอบเขตของงานสามารถกำหนดและวางแผนได้ตั้งแต่ต้น แผนงานเป็นลักษณะ Steps by steps โดยสามารถคาดการณ์ขั้นตอนที่ต้องใช้ในการจัดทำโครงการไว้ได้ล่วงหน้า โดย Defined Process เหมาะสมกับโครงการที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลง มีความแน่นอน
คาดการณ์ได้ ยกตัวอย่างเช่น โครงการก่อสร้างตึก เป็นต้น 

สำหรับ Empirical Process เหมาะกับโครงการที่ใหม่มีความไม่แน่นอนสูง ไม่สามารถคาดการณ์ไว้ได้ล่วงหน้า โดยต้องมี Feedback จากลูกค้าในการกำหนด Scope และลดความเสี่ยงของงาน โดยใช้รูปแบบ Incremental (Little by little) หรือการส่งมอบงานแบบทีละนิดทีละหน่อย และ Iterative คือการทำงานเป็นวงรอบของกระบวนการทำงาน การบริหารโครงการเน้นความยืดหยุ่นพร้อมปรับให้เข้าการ Feedback และกาเปลี่ยนแปลง จึงไม่น่าแปลกใจที่เราจะเห็นรูปแบบ Empirical Process และ Agile ในการจัดทำโครงการ IT Start-ups เนื่องจากผลลัพธ์ของโครงการ (Applications and Websites) ไม่สามารถคาดการณ์ล่วงหน้าได้ 

โดยเราสามารถสรุปได้ว่า Core Principles ของ Agile คือ

1. น้อมรับการเปลี่ยนแปลง (Welcome Change)

2. การส่งมอบงานที่ละนิดที่มีคุณค่า (Working in Small Value-Added Increments)

3. ใช้ Feedback จากลูกค้าในการพัฒนา (Using Build and Feedback Loops)

4. การเรียนรู้จากการค้นพบ (Learning Through Discovery)

5. การพัฒนาอย่างมีคุณค่า (Value-Driven Development)

6. การสร้างความผิดพลาดที่รวดเร็วและเรียนรู้จากมัน (Failing Fast With Learning)

7. การนำส่งผลงานอย่างต่อเนื่อง (Continuous Delivery) 

8. การพัฒนาอย่างสม่ำเสมอ (Continuous Improvement) 

The Agile Triangle

ในการจัดทำโครงการแบบดั้งเดิม (Waterfall) จะใช้ Scope เป็นตัวตั้ง และทำการปรับเวลาและงบประมาณให้เป็นไปตาม Scope ของงาน เช่น เริ่มจากการแตกงานออกเป็นกิจกรรมผ่าน Work Breakdown Structure (WBS) จากนั้นทำการจัดทำตารางเวลาการทำงาน และ คำนวณต้นทุนของโครงการผ่านทางแต่ละกิจกรรมใน WBS 

สำหรับ โครงการ Agile นั้น Scope มีความยืดหยุ่นและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ แต่มีการกำหนดเวลาและงบประมาณในแต่ละวงรอบของการพัฒนา ยกตัวอย่างเช่นใน SCRUM ในแต่ละ Sprint (วงรอบในการพัฒนา) จะมีการกำหนดกรอบเวลาและงบประมาณ แต่ไม่ได้กำหนด Scope ของงาน Scope สามารถยืดหยุ่นได้ตามความเปลี่ยนแปลงและ Feedback ของลูกค้า โดยโครงการ Agile จะเหมาะกับ Knowledge and Discovery Work ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและต้องมีการทดลอง ลองผิดลองถูก นำเอา Feedback ของลูกค้ากลับไปพัฒนาสินค้าและกำหนด Scope งานอยู่ตลอดเวลา

เพลง “ปณิธาน ธ.ก.ส.” สะท้อนแนวคิดและวิธีปฏิบัติงานของ ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (ธ.ก.ส.) ไว้อย่างชัดเจน ด้วยพลังของพนักงานกว่า 23,000 คน ทั้งในสำนักงานใหญ่และที่ประจำอยู่ตามสาขาทั่วประเทศ 1,275 สาขา ทำหน้าที่สถาบันการเงินเพื่อเกษตรกรให้กับผู้คนในชนบทรวมถึงสมาชิกสหกรณ์การเกษตรรวมกว่า 6 ล้านครัวเรือน ทั้งการรับฝากเงิน สินเชื่อ และยังทำหน้าที่สนองนโยบายรัฐบาลในโครงการช่วยเหลือประชาชนต่างๆ อีกจำนวนมาก ช่วยให้ภาคชนบทของไทยสามารถเข้าถึงการเงินในระบบ เพื่อให้เกษตรกรไทย ลืมตาอ้าปากได้อย่างแท้จริง

อภิรมย์ สุขประเสริฐ ผู้จัดการธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร ที่เพิ่งเข้ารับตำแหน่งเมื่อเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา เอ็มดีคนใหม่คนนี้ผ่านงานใน ธ.ก.ส. เริ่มจากอยู่ที่สำนักงานใหญ่ ออกไปประจำสาขา และกลับมาเพื่อดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงที่สำนักงานใหญ่ จึงมีประสบการณ์ความเข้าใจในวิถีการทำงานของคน ธ.ก.ส. และ ความต้องการของลูกค้า ได้เป็นอย่างดี  

แม้จะเป็นธนาคารที่มีฐานลูกค้าใหญ่อยู่ในต่างจังหวัด อภิรมย์มองว่าสาขาในเมืองก็มีความสำคัญเพื่อเป็นแหล่งระดมทุนให้กับธนาคารผ่านบัญชีเงินฝากประเภทต่างๆ ซึ่ง ธ.ก.ส. สามารถนำเงินเหล่านี้ไปปล่อยกู้เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันให้กับคนในภาคเกษตรและภาคชนบทของประเทศไทย

ผู้จัดการ ธ.ก.ส. ชาวเชียงใหม่ ผู้มาจากครอบครัวเกษตรกร บอกเล่าแนวคิดการบริหารจัดการธนาคารเพื่อช่วยเหลือภาคชนบทและเกษตรกรไทยให้มีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น เชื่อมโยงภาครัฐและเอกชนในการพัฒนาชนบทของประเทศไทย โดยมี ธ.ก.ส.เป็นตัวประสานผ่านกลยุทธ์และกลไกที่ ธ.ก.ส. มีอยู่

ธนาคารเพื่อการพัฒนา

ธ.ก.ส. เปิดดำเนินงานมา  50 ปี มีทุนดำเนินงานที่เป็นส่วนของเจ้าของประมาณ 120,000 ล้านบาท โดยมีรัฐบาลถือหุ้นประมาณ 56,000 ล้านบาท หรือคิดเป็นกว่าร้อยละ 99% มีเงินรับฝากกว่า 1.4 ล้านล้านบาท วันนี้จึงเป็นโอกาสดีของ ธ.ก.ส.ที่จะได้สื่อสารบทบาทและภารกิจของธนาคารให้ประชาชนทั่วไปได้รับรู้รับทราบ โดย เรื่องแรก ธ.ก.ส. เป็นธนาคารของรัฐบาล ที่สามารถให้บริการทางการเงินได้เทียบเท่าธนาคารพาณิชย์ทั่วไป ซึ่งประชาชนส่วนใหญ่เริ่มรับรู้บ้างแล้ว แต่ผมคิดว่าการรับรู้ยังไม่ทั่วถึง โดยเฉพาะกลุ่มคนที่อาศัยอยู่ในเขตเมือง จึงอยากให้คนในเมืองได้รู้จัก ธ.ก.ส.มากยิ่งขึ้น เราต้องการให้คนในเมืองช่วยธนาคารระดมทุนต่อเนื่อง และเข้าใจในภารกิจของ ธ.ก.ส.มากยิ่งขึ้น ซึ่งธ.ก.ส.ได้ปรับบทบาทเป็นธนาคารพัฒนาชนบท เป็นกลไกสำคัญของรัฐบาลในการพัฒนาเศรษฐกิจฐานราก ควบคู่กับการให้บริการทางการเงินแก่เกษตรกรและประชาชนทั่วไป

ธ.ก.ส.เป็นธนาคารของรัฐ แหล่งที่มาของเงินทุนสำคัญมาจากเงินรับฝากของเกษตรกรและประชาชนทั่วไป เพื่อนำไปอำนวยสินเชื่อให้แก่เกษตรกรลูกค้า ดังนั้น ธ.ก.ส.จึงต้องสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้ที่นำเงินมาฝากไว้กับธนาคาร โดยเฉพาะด้านการบัญชีของ ธ.ก.ส. เราพยายามดำเนินการทุกมาตรฐานที่หน่วยงานกำกับต้องการอย่างเข้มข้น เรื่องที่สอง ธ.ก.ส.มีบทบาทหน้าที่ในการสนับสนุนสินเชื่อให้แก่เกษตรกรลูกค้ารายย่อย และสถาบันเกษตรกร เราให้สินเชื่อใน รูปแบบ supervise credit ซึ่งเป็นการให้สินเชื่อรายย่อยควบคู่กับการให้ความรู้และคำแนะนำไปพร้อมๆ กัน เรื่องที่สาม บทบาทในการเป็นกลไกสำคัญในการช่วยเหลือเกษตรกรของรัฐบาล อาทิ การสนับสนุนมาตรการของรัฐบาลในการโอนเงินเข้าบัญชีเงินฝากของเกษตรกร การสนับสนุนสินเชื่อตามมาตรการต่างๆ โดยหลักเกณฑ์ลดหย่อน ซึ่งในรอบปีที่ผ่านมา ธ.ก.ส.ได้ดำเนินโครงการของรัฐบาลรวม 9 มาตรการ 38 โครงการ คิดเป็นมูลค่าเกือบ 800,000 ล้านบาท ทั้งหมดนี้เป็นหน้าที่ของ ธ.ก.ส. ซึ่งต้องทำให้เกิดความสมดุลในภารกิจที่มีความแตกต่างกัน

Baac Financial Landscape

ปัจจุบันเราวางบทบาท ธ.ก.ส. เป็น “ธนาคารพัฒนาชนบท” (Rural Development Bank) จึงได้มีส่วนงานฝ่ายพัฒนาลูกค้าและชนบท คิดว่าธนาคารอื่นๆ คงไม่มี ภารกิจสำคัญคือการให้ความรู้กับลูกค้า ซึ่งทำมาอย่างต่อเนื่อง สำหรับสถานการณ์ความท้าทายด้านการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีทางการเงิน หรือ Fintech ส่งผลกระทบทำให้ธนาคารหลายแห่งทยอยปิดสาขา ผมมองว่า ธนาคารที่มีภารกิจแบบ ธ.ก.ส. คงไม่มีการปิดสาขา เพราะว่าเรายังจำเป็นที่ต้องมีสาขาที่ตั้งอยู่ใกล้ลูกค้ามากที่สุด เรายังต้องการให้พนักงานของเราซึ่งมีความใกล้ชิดกับลูกค้าออกไปพบกับลูกค้า อีกทั้งสังคมชนบทยังต้องการความสัมพันธ์ที่ดี บางจุดที่จำเป็นจะให้มี เครือข่ายการเงินชุมชน หรือ Banking Agent ช่วยทำงานบางอย่างแทนธนาคาร ถือเป็นความท้าทายอย่างมาก ถามว่าเราจะไปตรงไหน ผมมองว่า วันนี้ Financial Landscape มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ทางสภาพัฒน์ฯ และกระทรวงการคลัง ต่างมีเป้าหมายท่ีจะให้มีการกระจายอำนาจให้ชุมชนบริหารจัดการกันเอง ซึ่งก็สอดคล้องกับทิศทางการดำเนินงานของ ธ.ก.ส.

เป้าหมายต่อไปในระยะยาวเราจะก้าวสู่การเป็น Sustainable Bank คงใช้เวลาน่าจะอีกสักไม่เกิน 10 ปี แต่ภายในแผน 4 ปีนี้ ธ.ก.ส.ได้เสนอแผนต่อกระทรวงคลังว่า เราจะเปลี่ยนผ่านจาก Rural Development Bank เพื่อก้าวสู่การเป็น Rural Universal Bank คือ สถาบันการเงินที่เป็นศูนย์กลางทางการเงินภาคเกษตรและภาคชนบททั้งหมด มีผลิตภัณฑ์ทางการเงินเพื่อตอบสนองความต้องการของคนในชนบท เพราะในชนบท ประกอบด้วย เกษตรกร วิสาหกิจชุมชน กองทุนหมู่บ้าน สหกรณ์การเกษตร เป็นต้น ในแต่ละกลุ่มก็จะมีกฎหมายรองรับที่ชัดเจน ซึ่งอยู่ระหว่างดำเนินการของทางภาครัฐ อาทิ กองทุนหมู่บ้านก็มีกฎหมายรองรับแล้ว แต่ในเรื่องการยกระดับกองทุนหมู่บ้านเป็นสถาบันการเงินชุมชนนั้นยังไม่มี ก็จะมีการออกกฎหมายตามมาคือ พ.ร.บ.สถาบันการเงินชุมชนมารองรับ สถาบันการเงินชุมชนก็ต้องมีกฎระเบียบกำกับควบคุม ภารกิจที่ ธ.ก.ส.จะได้รับมอบหมายตามกฎหมายใหม่ให้เราเป็น Semi Regulator ให้กับสถาบันการเงินชุมชน เราต้องกำกับดูแล เพราะถ้าสถาบันการเงินชุมชนล้มก็จะเป็นเหมือนโดมิโน ภารกิจนี้ยิ่งใหญ่มาก คาดว่าภายใน 4 ปีต้องรีบดำเนินการให้แล้วเสร็จ ถือเป็น Financial Landscape ที่ธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) กำหนด ไว้ชัดเจน ว่าต้องการจะกระจายอำนาจให้ชุมชนบริหารจัดการกันเองให้มากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ จะมีการออกกฎหมายสำหรับวิสาหกิจชุมชนรองรับบทบาทการเป็น Social Enterprise หรือ กิจการเพื่อสังคม ดังนั้นภายใน 4 ปี เราจะไปดูแลทั้งหมด ตั้งแต่เกษตรกรรายคน และสถาบันเกษตรกรทั้งหมด ดังนั้น หากเราอยากเป็นศูนย์กลางทางการเงิน เราต้องมีผลิตภัณฑ์รองรับเพื่อตอบโจทย์ในแต่ละกลุ่มในภาคชนบทให้ได้ คิดว่าจะแล้วเสร็จภายใน 4 ปี

ปี 2560 นี้ เรากำลังจะเปิดตัว Mobile Phone Banking ใช้ชื่อว่า “ธ.ก.ส. A-Mobile” และจะเปิดบริการให้ลูกค้าได้ใช้บริการภายในปีนี้ โดยแบ่งเป็น 2 เฟส เพราะเราคิดว่าเรื่องนี้ต้องให้ความรู้กับลูกค้า ซึ่งลูกค้าเรามากกว่า 80 เปอร์เซ็นต์มีสมาร์ทโฟน แต่เขายังต้องการความรู้และความมั่นใจในบริการใหม่นี้ โดยวัตถุประสงค์ข้อแรกเราต้องการไปเพิ่มขีดความสามารถของลูกค้า ตั้งแต่เรื่องการตัดสินใจ ซึ่งเป็นหนึ่งในคุณสมบัติของเกษตรกรรม 4.0 คือ มีการใช้เทคโนโลยี นวัตกรรม มีการบริหารจัดการดี และมีเครือข่าย เพราะฉะนั้นโมบายแบ็งค์กิ้งของ ธ.ก.ส.จะมีความแตกต่างจากสถาบันการเงินอื่นๆ โดยในเฟสแรกจะเปิดให้บริการข้อมูลราคาสินค้าเกษตร เราพยายามจะ customize เลยว่า ลูกค้าที่ปลูกข้าวอยู่จังหวัดร้อยเอ็ด ราคาข้าวของจังหวัดร้อยเอ็ดในรัศมี 100 กิโลเมตร ที่ไหนรับซื้อข้าวบ้างและรับซื้อราคาเท่าไร มีข้อมูลพยากรณ์อากาศ ข้อมูลความรู้เรื่องการแก้ไขและป้องกันโรคแมลงศัตรูพืช ตลอดจนความรู้ทางการเงินและเทคโนโลยี เราจะให้ความรู้ต่างๆ นี้กับลูกค้าก่อน รวมถึงข้อมูลทางการเงิน อาทิ ยอดหนี้คงเหลือ ยอดเงินฝาก ก็จะสามารถดูผ่านมือถือได้ แต่ธนาคารยังไม่อนุญาตให้ทำธุรกรรมโอนเงิน สำหรับการโอนเงินจะเป็นเฟสสอง เพื่อให้เกษตรกรลูกค้าได้ทดลองก่อน ให้มีความพร้อมและเชื่อมั่นในระบบความปลอดภัยก่อน เพราะเรามีบัญชีเงินกู้และเงินฝากรวมทั้งหมดกว่า 60 ล้านบัญชี ถ้าหากเราให้ลูกค้ายังไม่มีความพร้อม มาสมัครใช้บริการพร้อมกันทั้งหมดเราคงจะดูแลไม่ไหว ผมเชื่อมั่นอย่างมากในเทคโนโลยีและระบบความปลอดภัยของโมบายแบ็งค์กิ้งของเรา ต่อไปลูกค้าไม่ต้องไปอัพเดทบุ๊ค แต่ปัจจุบันลูกค้าก็ยังต้องการบุ๊คแบงค์อยู่ เรื่องนี้ต้องทำอย่างค่อยเป็นค่อยไป สำหรับสาขาของ ธ.ก.ส.ในเมืองที่มีศักยภาพ ก็จะปรับรูปแบบให้มีความแตกต่าง ปีนี้คิดว่าจะปรับรูปแบบเป็น Premium Outlet Branches สัก 9 แห่ง เพื่อเพิ่มช่องทางให้ลูกค้านำสินค้ามาวางจำหน่ายที่สาขาของ ธ.ก.ส. ได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสาขาในเขตกรุงเทพ พอโมบายแบงค์กิ้งของเราเปิดตัว ลูกค้าเงินฝากที่มีความพร้อมปรับตัวได้ก็จะไม่มาที่แบงค์แล้ว ลูกค้าที่จะมาติดต่อที่แบงค์ลดลงไปเรื่อยๆ ดังนั้นเราจะปรับปรุงสาขาที่มีทำเลดี เช่น สาขาในอำเภอเมือง สาขาในกรุงเทพ เราก็จะต้องช่วยลูกค้าขายของ เน้นสินค้าที่เป็นพรีเมียมทั้งหลาย รวมถึงการช่วยให้ลูกค้าขายสินค้าผ่านทางอีคอมเมิร์ชอีกด้วย ปีนี้จะทดลองภาคละหนึ่งแห่ง ตามฝ่ายกิจการสาขาที่เราแบ่งเป็น 9 ภาค สาขาในกรุงเทพหลายที่ที่มีศักยภาพก็จะปรับสาขาให้เป็นจุดแสดงและจำหน่ายสินค้า Premium ของลูกค้า SMEs ซึ่งเราเริ่มดำเนินการที่สาขาบางเขนแล้ว รวมถึงการยกระดับสาขาให้เป็นศูนย์ให้คำปรึกษาและฝึกอบรม เราจะปรับบทบาทของพนักงานเป็นที่ปรึกษาทางการเงิน ซึ่งจำเป็นต้องพูดคุยกับลูกค้าเพิ่มขึ้น มีการฝึกอบรมทางด้านการเงินและทางอาชีพด้วย

 
กลยุทธ์ 3C และ 3S

ผู้จัดการ ธ.ก.ส. วางกลยุทธ์การบริหารงานองค์กร และจัดแบ่งลูกค้าไว้ว่า เรามีนโยบาย  3 C

1. Customer Centric ดูแลลูกค้าเชิงรุก เพราะลูกค้าแต่ละกลุ่มมีปัญหาที่แตกต่างกัน

2. Community Based ทำงานกับชุมชนแบบบูรณาการ เราทำงานกับชุมชนตั้งแต่ปี 2539 โดยน้อมนำหลักปรัชญาของเศรษฐกิจพอเพียงมาประยุกต์ใช้ ตอนนี้เรามีชุมชนต้นแบบเศรษฐกิจพอเพียง 8,064 ชุมชน เราจะยกระดับชุมชนเหล่านี้สัก 10 เปอร์เซ็นต์ โดยเราจะเลือกชุมชนเหล่านี้มาทำงานแบบบูรณาการตามศักยภาพ ภายใต้กรอบการทำงานที่เราเรียกว่าเป็น “เศรษฐกิจชุมชนอุดมสุข” ให้มีการสร้างกิจกรรมทางเศรษฐกิจในชุมชนเหล่านั้นด้วย

3. Competitiveness การเพิ่มขีดความสามารถขององค์กร โดยการนำเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทันสมัยมาเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน ใช้ระบบไอทีเข้ามาช่วยลดต้นทุน เพื่อเพิ่มประสิทธิ-ภาพการให้บริการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น

เรื่องแรก Customer Centric เราแบ่งลูกค้าออกเป็น 3 กลุ่ม หรือ 3 S

• Small คือ เกษตรกรรายย่อย และอาจมีปัญหาหนี้สินนอกระบบ เราต้องเข้าไปช่วยเหลือ โดยการออกผลิตภัณฑ์สินเชื่อเพื่อแก้ไขและป้องกันปัญหาหนี้นอกระบบ และมีเป้าหมายที่จะยกระดับเกษตรกรกลุ่มนี้ให้เป็น Smart Farmer 

• Smart เป็นกลุ่มเกษตรกรที่มีการผลิตแบบดั้งเดิม ซึ่งเป็นลูกค้าของเราส่วนใหญ่ เราต้องการยกระดับกลุ่มนี้ให้เป็น Smart Farmer เราจะสนับสนุนการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต กับปรับเปลี่ยนให้เขาไปปลูกพืชอื่นที่มีโอกาสทางการตลาด เกษตรกรลูกค้าที่มีอายุมาก เราก็มีโครงการทายาทเกษตรกร เพื่อชักชวนคนรุ่นใหม่กลับมาทำภาคเกษตรทดแทนพ่อแม่เขา ซึ่งสอดคล้องกับนโยบาย เกษตร 4.0 ของรัฐบาล มีการใช้เทคโนโลยีนวัตกรรม เชื่อมโยงเป็นเครือข่าย เราก็จะใช้เครื่องมือทางการเงินช่วยเหลือลูกค้า

• SMAEs เอสเอ็มอีเกษตร หรือผู้ประกอบการเกษตร เป็นกลุ่มที่อยู่บนยอดปิรามิด เอสเอ็มอีเกษตร เป็น 1 ใน 5 นโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจฐานรากของรัฐบาล ปีที่แล้วเราเสนอรัฐบาลว่าเราจะทำโครงการ 1 ตำบล 1 เอสเอ็มอีเกษตร เพื่อสร้างความยั่งยืนของภาคเกษตรไทย เจตนาคือต้องการให้เขาพัฒนา จาก Small เป็น Smart และไปเป็น SMAEs หรือผู้ประกอบการแล้ว ต้องทำตลาดพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความต้องการผู้บริโภค ปีที่แล้วเราทำได้ 45,000 ราย ซึ่งบางตำบลมีมากกว่า 1 ราย ในปีนี้ก็จะทำต่อไป

กลุ่มนี้มีลูกค้าเป้าหมาย 4 กลุ่มใหญ่ ได้แก่ เกษตรกรรายบุคคล วิสาหกิจชุมชน สหกรณ์การเกษตร และบริษัทชุมชน ปีนี้ก็จะใช้เอสเอ็มอีเป็นยุทธศาสตร์สำคัญในการช่วยเหลือลูกค้า โดยให้เอสเอ็มอีเป็นหัวขบวนในการเปลี่ยนแปลงภาคเกษตรและชนบท คือ ช่วยเหลือด้านการตลาดให้กับลูกค้า อย่างเช่นในพื้นที่ที่เกษตรกรลูกค้าต้องการปรับเปลี่ยนการผลิต ถามว่าผลิตแล้วไปขายที่ไหน เราจะให้เอสเอ็มอีเกษตรเป็นตลาดภายใน โดยเราพยายามหาเอสเอ็มอีที่เป็นหัวขบวนเพื่อช่วยเกษตรกรรายย่อย ปีที่แล้วมีเอสเอ็มอีเกษตรกว่า 2,400 ราย ที่สามารถรับซื้อผลผลิตต่างๆ ของเกษตรกรรายย่อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเอสเอ็มอีเกษตรที่เป็นสหกรณ์การเกษตร สามารถรับซื้อผลผลิต ข้าว อ้อย มันสำปะหลัง เป็นต้น

 
SMALL -> SMART -> SMAEs

ตัวอย่างการทำงานร่วมกันกับภาคประชารัฐ ในโครงการจัดการข้าวเพื่อยกระดับรายได้ชาวนาอย่างยั่งยืนผ่านระบบสหกรณ์ จังหวัดนครสวรรค์ เราเรียกว่า “นครสวรรค์โมเดล” โดยมีสหกรณ์การเกษตรเพื่อการตลาดลูกค้า ธ.ก.ส.(สกต.) จังหวัดนครสวรรค์เป็นหัวขบวน เกษตรกรผู้ปลูกข้าวจะได้ผลตอบแทนจากการขายข้าว 3 ครั้ง ได้แก่ ครั้งที่หนึ่ง เกษตรกรมีรายได้จากการขายข้าวให้แก่ สกต.ในราคาตลาดที่เป็นธรรม ครั้งที่สอง คือ สกต.ร่วมกับโรงสีคู่ค้ารับซื้อข้าวเปลือกให้ราคาตามคุณภาพ มีการวัดเปอร์เซ็นต์ข้าวเปลือกเต็มเมล็ด โดยนำข้าวเปลือกมาสี 300 กรัม ถ้าได้ขั้นต่ำ 290 กรัมจะได้ราคาตามที่ประกาศหน้าโรงสี แต่ถ้าเกษตรกรรายใดทำได้มากกว่า เช่น 291 กรัม ก็บวกจากข้อหนึ่งให้กรัมละ 20 บาท เป็นการจูงใจให้เกษตรกรผลิตข้าวคุณภาพ โรงสีก็ไม่ต้องการซื้อข้าวลีบ ก็ได้รับสินค้าที่มีคุณภาพ จากนั้นสหกรณ์ก็เอาข้าวเปลือกไปจ้างโรงสีคู่ค้าสีข้าวให้ ตอนสีไม่ได้แค่ข้าวสารได้ผลพลอยได้ (By Product) จากการสีข้าวด้วย เช่น ข้าวท่อน แกลบ รำ และปลายข้าว แต่ละพื้นที่ก็กำหนดมาตรฐานราคาขึ้นมาเพื่อจำหน่ายให้กับโรงสีทั้งหมด รายได้จากการขาย by product ก็นำมาจัดสรรแบ่งเป็น 3 ส่วน ส่วนแรก 50 เปอร์เซ็นต์ จัดสรรคืนให้แก่เกษตรกรที่เข้าร่วมโครงการ เป็นรายได้ครั้งที่สาม ส่วนนี้จะได้ตอนปลายปีหลังจากที่ สกต. ปิดบัญชีแล้ว ปีที่ผ่านมาเกษตรกรได้รายได้เพิ่มขึ้นมาประมาณตันละ 400 บาท ส่วนที่เหลืออีก 50 เปอร์เซ็นต์ จัดสรรแบ่งเป็น 2 ส่วน ได้แก่ จัดสรร 45 เปอร์เซ็นต์เข้าไปเป็นรายได้สหกรณ์ เพื่อนำไปเฉลี่ยให้ผู้ถือหุ้น และอีก 5 เปอร์เซ็นต์ตั้งเป็นกองทุนข้าวต่อไป

ผมคิดว่าอย่างนี้ก็จะช่วยให้ Small เป็น Smart โดยใช้ SMAEs เป็นหัวขบวน เรามีโมเดลครบแล้วทั้งข้าว ข้าวโพด มันสำปะหลัง อ้อย ก็จะให้สหกรณ์เป็นหัวขบวนไปช่วยเกษตรกรรายย่อยให้มีรายได้เพิ่มขึ้น  

สำหรับสินค้าอาหารทั้งหลายที่เป็นสินค้าพรีเมียม ก็จะมีผู้ประกอบการ SMAEs ที่เราสนับสนุน เช่น กล้วยตาก มะพร้าว ทุเรียน เป็นต้น กว่า 2,400 รายที่เราต้องช่วยเขาทำตลาด ถ้าเรามีเอสเอ็มอีเกษตรเหล่านี้เป็นหัวขบวน ซึ่งมีโอกาสทางการตลาด เราก็เข้าไปใช้ความสัมพันธ์ที่เรามีกับลูกค้า  ชักชวนให้มีการรวมกลุ่มกัน วันนี้หลายที่รวมกลุ่มกันเพื่อปรับเปลี่ยนจากปลูกข้าวนาปรังเป็นปลูกกล้วย มีกลุ่มวิสาหกิจชุมชนทำกล้วยตาก และส่งกล้วยตากไปขายให้แก่บริษัทที่เป็นหัวขบวนที่จังหวัดพิษณุโลก ซึ่งมีผู้ประกอบการอยู่ 2 แห่ง เขาอยากจะช่วยซื้อผลผลิตจากเกษตรกรในพื้นที่ เพราะบางทีเขาต้องเดินทางไปซื้อกล้วยจากสปป.ลาว เอสเอ็มอีหัวขบวนก็จะมีบทบาทสำคัญในการช่วยปรับเปลี่ยนการผลิตแต่ละเรื่องๆ ไป

ภารกิจเราคือทำอย่างไรให้ลูกค้ามีความเป็นอยู่ดีขึ้น มีรายได้แน่นอน มีครอบครัวอบอุ่น การสร้างเศรษฐกิจชุมชนอุดมสุข กรอบที่เราทำงานมีหลายเรื่อง ทั้งด้านเศรษฐกิจ คือการสร้างรายได้ มีสถาบันการเงินชุมชนของเขาเอง ด้านสังคม ทำอย่างไรจะสร้างงานในชุมชน เรามีโครงการท่องเที่ยวชุมชน ปีนี้จะทำจังหวัดละแห่งก่อน เราจะบูรณาการงานทั้งหมดโดยเอาพื้นที่เป็นตัวตั้ง ให้คนมาเที่ยวได้เรียนรู้เรื่องเศรษฐกิจพอเพียงที่เราไปส่งเสริมให้เขา เรียนรู้วิถีชีวิต และมาซื้อสินค้าที่เขาผลิตได้ในชุมชน มิติทางด้านสิ่งแวดล้อม เราส่งเสริมให้กลุ่มเหล่านี้ผลิตอาหารปลอดภัย กลุ่มเกษตรอินทรีย์ รวมทั้งโครงการธนาคารต้นไม้ 

ทีแรกเราคิดว่า กลุ่ม Small คงมีไม่มาก แต่พอรัฐบาลขึ้นทะเบียนผู้มีรายได้น้อย นับเฉพาะที่มาขึ้นกับ ธ.ก.ส. 7.7 ล้านราย ในนี้ทำเกษตร 3.2 ล้านราย รับจ้างการเกษตรอีกล้านกว่าราย คิดเสียว่าอยู่ในภาคเกษตร 4 ล้านราย เป็นเกษตรกรรายย่อยที่ยังไม่เป็นลูกค้าเราอีกเกือบล้านราย ส่วนหนึ่งมีหนี้นอกระบบ เราเห็นแล้วว่ากลุ่มนี้มีหนี้นอกระบบ เราจึงได้ตั้ง Business Unit ใหม่ ให้ดูแลพอร์ตนี้โดยเฉพาะ ปีที่แล้วตั้งขึ้นมาเพื่อแก้หนี้นอกระบบอย่างเดียว ก็แก้ไปแล้วประมาณ 2 แสนกว่าราย แต่พอดูข้อมูลจากการขึ้นทะเบียนผู้มีรายได้น้อย จึงเห็นพอร์ตเป็นล้านราย ส่วนหนึ่งเป็นลูกค้าธนาคารอยู่แล้ว เราจัดความสำคัญโดยให้สถาบันการเงินชุมชนช่วยแก้ไขหนี้นอกระบบในระดับชุมชนให้ก่อนเป็นลำดับแรก หากรายที่เข้าไม่ถึงสถาบันการเงินชุมชนและเป็นหนี้นอกระบบเราจะให้สินเชื่อเพื่อแก้ไขปัญหาหนี้นอกระบบ และทำอย่างไรที่จะไม่ให้ไปเป็นหนี้นอกระบบซ้ำอีก เพื่อช่วยให้กลุ่มนี้มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ถ้าใครเป็นเกษตรกรที่อยู่ในพื้นที่ที่เอสเอ็มอี หากต้องการปรับเปลี่ยนการผลิตก็ให้เชื่อมโยงตลาดกับ SMAEs จะได้มีตลาดแน่นอน เป้าหมายสำคัญอยู่ที่การสร้างรายได้ที่มั่นคงให้กับกลุ่ม small

ปีนี้เราคิดว่าการทำงานร่วมกับเครือข่ายประชารัฐทั้งหมด ภารกิจทั้งหมดนี้ผมเรียกว่าเป็น ธ.ก.ส. 4.0 คือ ภารกิจในการยกระดับเกษตรกรจาก Small ให้เป็น Smart และจาก Smart ให้เป็น SMAEs หรือเรียกว่าเป็นเกษตร 4.0 มีการใช้นวัตกรรม มีการบริหารจัดการที่ดี และมีการเชื่อมโยงเครือข่าย เราเองให้สินเชื่อ ให้ความรู้และทำงานร่วมกับเครือข่ายประชารัฐ อีกทั้งยังเป็นกลไกสำคัญของรัฐบาลผ่านเงินไปกระตุ้นเศรษฐกิจฐานราก แต่ในขณะเดียวกัน ก็ต้องใช้เทคโนโลยีสารสนเทศมาปรับกระบวนการให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ทั้งหมดนี้ผมต้องปรับรูปแบบการบริหารจัดการใหม่

การบริหารจัดการ 3 P

ในด้านการบริหารจัดการ อภิรมย์ อธิบายสิ่งที่จะเกิดใน 4 ปีตามวาระการดำรงตำแหน่งไว้ประกอบด้วย 

รูปแบบการบริหารของผมแบ่งออกเป็น 3 P

• Paradigm ที่ผ่านมาธ.ก.ส.กับลูกค้าก็มีความสัมพันธ์ที่ดีต่อกันมาตลอด ตอนนี้ลูกค้าเราจะปรับเปลี่ยนเนื่องจากเราต้องการคนรุ่นใหม่มาเป็นเกษตรกร และเราเองก็มีคนรุ่นใหม่ เรามีพนักงาน Gen Y อยู่กับเรา 51 เปอร์เซ็นต์ มีพนักงานผู้หญิงมากกว่าผู้ชาย วันนี้จะต้องเปลี่ยนกรอบความคิด หนึ่ง ลูกค้าต้องมาก่อน เวลาทำงาน ต้องให้เขาคิดว่าต้องไปช่วยลูกค้า ลูกค้ามีปัญหาต้องไปช่วย Core competency ของพนักงานต้องเปลี่ยน ธ.ก.ส.เรารับพนักงานหลากหลายสาขา ทุกคนต้องเรียนรู้การทำมาหากินของลูกค้าในพื้นที่ต้องมีการปรับความสามารถหลักให้เข้าใจธุรกิจของลูกค้า และที่อยากฝังเข้าไปคือการมีธรรมาภิบาลกับความยั่งยืน ฝั่ง HRD ก็จะทำให้ชัดเจนขึ้น

• Project Based ปรับรูปแบบการบริหาร ผู้อำนวยการจังหวัดต้องขับเคลื่อนโปรเจ็กต์ เขาเองต้องพาทีมงานในสาขาออกไปทำงานร่วมกันกับลูกค้า เริ่มจากลูกค้ากลุ่ม SMAEs ก่อน ว่าเรามีโอกาสช่วยเขาอย่างไร อย่างพิษณุโลกทำโปรเจ็กต์ช่วยลูกค้าที่ปลูกข้าวให้มีรายได้เพิ่มขึ้น ไม่ใช่ให้ลดข้าวนาปรังทั้งหมดแต่ต้องดูว่าเปลี่ยนข้าวเป็นกล้วยได้เท่าไร และจะรวมกลุ่มกี่คนถึงจะทำโรงอบกล้วยเพื่อไปขายกล้วยให้เอสเอ็มอี เราต้องไปช่วยสร้างกระบวนการกลุ่ม วันนี้เรามีฝ่ายพัฒนาลูกค้าชนบทอยู่ทุกจังหวัด บอกเขาไปว่า ให้ท่านไปทำโปรเจ็กต์มาเสนอ เสนอมาเองไม่ได้บังคับ แต่ต้องไปช่วย 3S เชื่อมโยงอย่างไร และต้องออกไปดูกระบวนการที่ติดขัด ปีนี้ก็จะมีอย่างน้อย 77 โครงการที่จะเสนอมา ซึ่งเน้นโครงการที่เข้าไปช่วยลูกค้า

• Pattern รูปแบบการทำงานต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และมีการสื่อสารทำความเข้าใจ ต้องมี marketing communication ทั้งองค์กรและลูกค้าด้วย ต้องออกไปเป็นผู้นำในการทำงานเรื่องโปรเจ็กต์ ไปให้คำปรึกษาทีมงาน ให้คำปรึกษากับลูกค้า ส่วนกลางก็ปรับ มี BU ใหม่อีก 2 ส่วนงาน คือสำนักเอสเอ็มอี ให้ดูพอร์ตเอสเอ็มอีว่าต้องมีโพรดักต์อะไรไปรองรับ และอีกส่วนงานระดับสำนัก คือ ศูนย์บ่มเพาะและพัฒนานวัตกรรม SMAEs ไปสร้างกลุ่มสร้างอาชีพ และทำงานร่วมกันกับสภาเกษตรกร เขาก็ต้องการพัฒนาเกษตรกรรายย่อยให้เป็นผู้ประกอบการ ศูนย์นี้ก็จะเข้าไปทำงานรวบรวมองค์ความรู้ด้านการพัฒนา ที่ศูนย์บ่มเพาะเราต้องการให้เป็น Virtual Organization รวบรวมองค์ความรู้และสร้างความร่วมมือกับเครือข่ายพันธมิตรทั้งหมด วันนี้เรามีความร่วมมือกับกระทรวงวิทยาศาสตร์ กระทรวงอุตสาหกรรม กองทุนสนับสนุนการวิจัย รวบรวมงานวิจัยและนวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเกษตร เพื่อนำไปเติมองค์ความรู้ให้กับพนักงานเพื่อยกระดับสู่การเป็นที่ปรึกษา และช่วยเหลือลูกค้าในการพัฒนาสินค้าที่ตรงกับความต้องการของตลาด

ผมเชื่อมั่นในทีมงาน ธ.ก.ส. ผมเชื่อว่าเราจะก้าวไปสู่การเป็นธนาคารแห่งความยั่งยืนได้ ด้วยทีมงาน ซึ่งประกอบด้วยพนักงานทั้งหมดกว่า 23,000 คน เราจะใช้จุดแข็งของวัฒนธรรมและค่านิยมองค์กรที่มีอยู่ ไปช่วยให้ลูกค้าให้มีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นอย่างชัดเจน รวมทั้งการเป็น Green Bank ซึ่งเราได้ทำภารกิจในหลายเรื่อง เช่น การปลูกป่า การทำฝายชะลอน้ำ เราอยากให้สังคมได้รับรู้ว่า เราเป็นธนาคารที่ทำงานร่วมกับเศรษฐกิจฐานรากควบคู่กับการเป็นธนาคารที่ไปช่วยดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม ไปสร้างความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นให้กับสังคมชนบท จึงขอเชิญชวนคนในเมืองมาทำงานร่วมกับเรา เราจะเป็นมากกว่าธนาคาร นอกจากงานธนาคารซึ่งต้องทำเช่นเดียวกับธนาคารพาณิชย์ทั่วไปแล้ว เรายังช่วยลูกค้าขายสินค้าอีกด้วย แต่ด้วยบริบทการเป็นธนาคารอาจช่วยไม่ได้ทั้งหมด จึงมีความจำเป็นต้องมีองค์กรของลูกค้ามาทำงานร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรที่เราสั่งสมมา 50 ปีเป็นรากฐานที่เราปลูกฝังกันมาอย่างยาวนาน อยู่ที่ว่าเราจะให้โอกาสเขาในการทำงานอย่างไร ทุกคนในพื้นที่รู้ปัญหาดีที่สุด เราควรเปิดโอกาสให้พนักงานที่อยู่พื้นที่ได้เสนอสิ่งที่เค้าอยากทำ เดิมทีส่วนกลางคิดให้ทั้งหมด พื้นที่ใกล้ชิดและรู้ปัญหาดีกว่า ผมอยู่สำนักงานใหญ่ก่อนแล้วจึงไปอยู่สาขากว่า 20 ปี จึงกลับมาอยู่สำนักงานใหญ่อีกครั้ง 20 กว่าปี ผมคิดว่าผมรู้และเข้าใจปัญหาของทั้งลูกค้าและพนักงาน เรามีภารกิจที่ต้องเติมเต็ม ในการยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรกรอีกเยอะมาก อีกทั้งยังได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ดังนั้น ด้าน operation ของธนาคารก็ต้องลดและเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ก็มีส่วนที่ต้องออกไปทำงานร่วมกันกับลูกค้ามากขึ้น ซึ่งจะทำให้มีต้นทุนดำเนินงานสูงขึ้น จึงเป็นความท้าทายที่เราต้องทำให้เกิดสมดุลระหว่างผลประกอบการกับการช่วยเหลือเกษตรกร ผมเชื่อว่าวันนี้เราต้องการให้เขายกระดับรายได้ ด้วยวิธีปรับจาก Small เป็น Smart และเป็น SMAEs ดังนั้นสินเชื่อต่อไปก็จะเป็นสินเชื่อเพื่อการพัฒนา เราไม่ต้องการไปเพิ่มหนี้ให้ลูกค้ารายคน ต่อไปเขาต้องมีภูมิคุ้มกัน ต้องช่วยตัวเองในเรื่อง working capital สินเชื่อเพื่อการผลิตก็ควรจะลดลง แต่แน่นอนพอเขาจะเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ปรับปรุงระบบการผลิต ต้องใช้เงินลงทุน ซึ่งเราก็พร้อมจะสนับสนุนสินเชื่อระยะยาวเพื่อการลงทุน สำหรับเรื่องการตลาดเราสนับสนุนสินเชื่อให้เขารวมกันเป็นกลุ่มทำตลาดเองได้ ผมได้บอกพนักงานว่า เราต้องทำงานเพื่อช่วยเขา สินเชื่อควรมาทีหลัง จากนี้ไปเราต้องให้ความรู้ ให้โอกาสทางการตลาด และเมื่อลูกค้าต้องการใช้เงินเมื่อไรก็มาหาเรา เรายินดีให้การสนับสนุน และเมื่อคนในสังคมเห็น ผมว่าคนไทยพร้อมจะช่วยคนที่มีรายได้น้อย ขอให้มีความชัดเจน ยังมีโปรเจ็กต์อื่นที่ต้องร่วมกันทำอีกมาก 

Challenges of MD

ผมคิดว่าความท้าทายมีสองเรื่อง สิ่งที่เราคุยกันเป็นเรื่องที่ยากมากในการขับเคลื่อน การสร้างเศรษฐกิจชุมชนอุดมสุข ทำอย่างไรให้ชาวบ้านให้ชุมชนมีกิจกรรมทางเศรษฐกิจเกิดขึ้น ซึ่งการพัฒนาเป็นเรื่องที่ยาก ตอนนำเสนอวิสัยทัศน์ คณะกรรมการสรรหาตอนนั้นถามว่าทำได้จริงหรือเปล่า เราก็บอกว่าตั้งใจทำจริงๆ เพราะผมก็มาจากครอบครัวเกษตรกร พ่อผมก็เป็นเกษตรกร เห็นพ่อเหนื่อยมากกว่าจะได้เงินมาแต่ละบาท ผมว่าปัญหาวันนี้มันพันกัน การกระจายรายได้เป็นปัญหาใหญ่ ท่านรองนายกรัฐมนตรี (นายสมคิด จาตุศรีพิทักษ์) พูดกับผมอยู่คำหนึ่ง ท่านบอกว่า ก่อนที่เราจะพูดถึงเรื่องคุณภาพชีวิตของเกษตรกรแบบวิชาการ ที่สมัยก่อนดูสินทรัพย์กับหนี้สิน ท่านว่าจริงๆ ความสุขของเกษตรกรมีมากกว่านั้น สุขภาพก็ใช่ ความสุขของพ่อแม่คือมีลูกหลานอยู่ด้วยกันพร้อมหน้า ธ.ก.ส.ต้องไปช่วยให้มีกิจกรรมทางเศรษฐกิจของชุมชนทุกเรื่อง นี่คือความสุขที่แท้จริง คุณภาพชีวิตของเกษตรกร และประเทศชาติก็จะไปได้ด้วยเศรษฐกิจฐานราก ผมจึงคิดว่าสถาบันการเงินชุมชนนี่ก็ใช่เพราะเรามีต้นแบบ เราไปดูที่ชุมชน สุขสำราญ จังหวัดชุมพร ซึ่งเป็นสถาบันการเงินชุมชนที่ใหญ่ มีการทำงานที่เหมือนกับ ธ.ก.ส.ในอดีต พนักงานเขาเป็นลูกหลานคนในชุมชน จบมหาวิทยาลัยกันหมดเลย และพนักงานสินเชื่อเขาเหมือนเราสมัยก่อน คือเวลาไปตามหนี้ เขาไม่ได้ตามหนี้อย่างเดียว เขาบอกให้ไปเลี้ยงไก่ไข่ 50 ตัวเพราะเขาสำรวจแล้วว่าไข่ไม่พอ สินเชื่อเขาทำแบบนี้ไปสร้างอาชีพ ก็ตรงกับที่ท่านรองนายก-รัฐมนตรี (นายสมคิด จาตุศรีพิทักษ์) บอกไว้ว่า ธ.ก.ส. ต้องไปช่วยสร้างรายได้ ทำอย่างไรให้เขามีรายได้เพิ่มขึ้น และคนในชุมชนก็จะมีความสุข ลูกหลานที่อยู่ด้วยกันทุกคนก็จะมีความสุขตามไปด้วย 

คำว่า ช่วยเหลือ สนับสนุน เป็นคำที่ออกมาจากปากของผู้จัดการ ธ.ก.ส. อยู่เป็นระยะในการพูดคุย เพื่อเป้าหมายการเป็นธนาคารของภาคชนบทที่ทำหน้าที่มากกว่าธนาคารในแบบของ ธ.ก.ส. เขาย้ำกับ MBA ว่าอยากให้คนเมืองที่มีเงินเหลือผู้ที่อยากจะช่วยเหลือสนับสนุนภาคชนบท เข้ามาใช้บริการเงินฝากซึ่งมีหลากหลายของธนาคาร ณ สาขาที่กระจายอยู่ทั่วประเทศ เพื่อร่วมเป็นแรงผลักดัน ยกระดับคุณภาพชีวิตคนในสังคมชนบทและภาคเกษตรกรรมของไทย ผ่านกลไกของ ธ.ก.ส.

เรื่องและภาพ : กองบรรณาธิการ 

การผลิตในอุตสาหกรรมอาหารไทยมีสัดส่วนต่อจีดีพีของประเทศ 19.8 เปอร์เซ็นต์ ส่งออกรวมเป็นสัดส่วนประมาณ 23เปอร์เซ็นต์ของจีดีพี มีผู้ที่เกี่ยวข้องอยู่ในอุตสาหกรรมจำนวนมากตั้งแต่เกษตรกรผู้ปลูกพืชผัก

ถ้าเข้าร้านสะดวกซื้อแล้วเห็นข้าวโพดฝัก ข้าวโพดถ้วย แบรนด์ วีคอร์น นั่นคือผลิตภัณฑ์ของ วีฟู้ดส์ ซึ่งในไม่ช้าจะไปตีตลาดอาเซียน เพราะให้ความสำคัญกับผลผลิตทางการเกษตรและมีประสบการณ์การทำงานในบริษัทอาหารและเครื่องดื่ม อดีตนักการเมือง อภิรักษ์ โกษะโยธิน จึงก่อตั้ง บริษัท วีฟู้ดส์ (ประเทศไทย) จำกัด เมื่อ 2 ปีที่แล้ว โดยดำรงตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการ และตั้งธงไว้ว่าจะให้วีฟู้ดส์ทำตลาดสินค้าในกลุ่ม Food & Beverage และจะเป็น Regional Player จำหน่ายสินค้าในอาเซียน

อาหารคือโอกาส

ด้วยเห็นโอกาสจากรุ่นพี่ที่เรียนจบ Food Science มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ซึ่งมีบริษัทส่งออกข้าวโพดและผลไม้ และมีโรงงานอยู่ที่จังหวัดกาญจนบุรี อภิรักษ์ จึงพูดคุยกับรุ่นพี่ว่าน่าจะทำตลาดร่วมกันในไทยและอาเซียน จึงร่วมกันพัฒนาสินค้าและออกผลิตภัณฑ์ข้าวโพดฝักพร้อมรับประทาน แบรนด์ วีคอร์น (V Corn) 

อภิรักษ์เล่าว่า “วิธีของเราคือส่งเสริม contract farming และเรามีสายพันธุ์พิเศษคือ Golden Sweet Corn ซึ่งจะมีรสชาติไม่เหมือนกับข้าวโพดที่ขายตามท้องตลาดทั่วไป แต่จะมีความหวานตามธรรมชาติ มีความกรอบอร่อย ซึ่งเราส่งเสริมโดยมีนักวิจัยที่เป็นนักวิชาการทดลองทำวิจัยข้าวโพดหลายตัว ตัวนี้ที่เราเทสต์แล้วมีรสชาติอร่อย หวาน ที่ฝักก็มีเม็ดเรียงตัวสวย จึงนำข้าวโพดสเป็กนี้ไปส่งเสริมให้เกษตรกรปลูก”

และการที่คนไทยบริโภคข้าวโพดได้ตลอดเวลา ไม่มีข้อจำกัด โดยส่วนใหญ่จะซื้อจากรถเข็นในตลาดสด ราคาประมาณ 15-20 บาท อภิรักษ์จึงหาช่องทางการตลาดสมัยใหม่ โดยคุยกับเซเว่น อีเลฟเว่น ซึ่งวางขายสินค้าได้พร้อมกัน 8,000 กว่าสาขา และขายได้ตลอดเวลา นี่เองที่เป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจ

คิดเห็นเป็นระบบ

เมื่อได้ผลผลิตที่มีรสชาติดี แต่ข้าวโพดที่ได้ก็ยังมีหลายขนาด โดยสเป็กข้าวโพดที่นำมาใช้ได้ทั้งฝักนั้นมีอยู่ประมาณ 30 เปอร์เซ็นต์ของผลผลิตทั้งหมด ทางวีฟู้ดส์จึงแบ่งราคาขายตามเกรด โดยที่เหลืออีก 70 เปอร์เซ็นต์ แปรรูปเป็นข้าวโพดหวานคลุกเนย น้ำนมข้าวโพด 

วีฟู้ดส์ยังนำปัจจัยการผลิตไปคำนวณว่าใน 1 ไร่ จะได้ผลผลิตเท่าไร ซึ่งโดยเฉลี่ยจะอยู่ที่ 2-3 ตัน และคำนวณด้วยว่า เกษตรกรแต่ละคนจะมีรายได้ประมาณเท่าไร ทำให้เกษตรกรมั่นใจได้ว่าปลูกแล้วมีรายได้ ไม่โดนกดราคา 

วีคอร์นยังไปคว้ารางวัลสุดยอดนวัตกรรม เซเว่น อินโนเวชั่น อวอร์ดส์ ประจำปี 2558 ในสาขาเศรษฐกิจ คือมียอดเติบโตที่สูง สร้างงานได้ นำไปสู่การก่อตั้ง V Foods Innovation Center เพื่อเพิ่มมูลค่าสินค้าและบริการด้วย Innovation โดยวีฟู้ดส์ได้พาร์ตเนอร์ร่วมทำงานเป็นคณะอุตสาหกรรมเกษตร มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ และวิทยาลัยนวัตกรรมเกษตร เทคโนโลยีชีวภาพ และอาหาร มหาวิทยาลัยรังสิต 

เกี่ยวกับ Corporate Strategy อภิรักษ์ หัวเรือใหญ่แห่งวีฟู้ดส์วางแผนแบบ long term โดยดูผู้บริโภคเป็นหลัก พบว่าคนส่วนใหญ่ใช้ชีวิตแบบ Healthy Living เช่น ไปขี่จักรยาน ไปจ็อกกิง คนที่ดื่มกาแฟก็เลือกกาแฟไม่ใส่น้ำตาล หรือใส่ brown sugar จึงวางแผนทำตลาดกับกลุ่มสินค้า healthy จากข้าวโพด ก็จะต่อยอดไปยังผักผลไม้อื่นๆ โดยทางบริษัทมีทีม R&D คิดต่อยอดอีกทางหนึ่ง 

เมื่อขายข้าวโพดได้ปีกว่า อภิรักษ์ ก็มองต่อไปว่ามีนักท่องเที่ยวต่างชาติ เข้ามาท่องเที่ยวในประเทศไทยมาก จึงทำผลไม้อบแห้งจำหน่ายอีกไลน์เพื่อเป็นสินค้าส่งออก และสร้างอีกแบรนด์ในชื่อ วีฟาร์ม (V Farm) ซึ่งต่อมาวีฟาร์มยังเป็นแบรนด์ของผลไม้สดด้วย เช่น มะม่วงน้ำดอกไม้ โดยส่งออกไปยังประเทศญี่ปุ่น และจำหน่ายในท็อปส์ ​ซูเปอร์มาร์เก็ต 

ก่อนขายอะไรให้วิจัยแต่แรก

ต่อจากไลน์ผลไม้ วีฟู้ดส์ยังทำตลาดให้ กาแฟดาว (Dao Coffee) ​ในกลุ่มกาแฟกระป๋องหรือ Ready to eat 2 รส ได้แก่ Iced Classic Blend กาแฟเย็นสูตรยอดนิยม และ Iced Long Black กาแฟดำสูตรเข้มข้น สำหรับ Business unit นี้ ทางทีมงานก็จะศึกษาตลาด เครื่องดื่มในประเทศไทยก่อนว่ามีเซกเมนต์ อะไรบ้าง เช่น ชาเขียว เครื่องดื่มบำรุงกำลัง กาแฟ พบว่าตลาดที่โตได้อีกมากก็คือ กาแฟ 

อุตสาหกรรมกาแฟทั้งตลาดมีมูลค่าอยู่ที่ 30,000 ล้านบาท ตลาดใหญ่ที่สุดคือ ตลาด 3 in 1 รองมาคือ กาแฟกระป๋อง ซึ่งกาแฟกระป๋องมีมูลค่าตลาดอยู่ที่ 10,000 ล้าน และปีที่ผ่านมาตลาดกาแฟกระป๋องก็มีการแข่งขันสูง อัตราการบริโภคกาแฟก็สูงขึ้น โดยมีผู้เล่นรายใหญ่อยู่ 2 เจ้าคือ เบอร์ดี้และเนสกาแฟ ซึ่งจำหน่ายกาแฟสายพันธุ์โรบัสตา ขณะที่ดาว คอฟฟี่เป็นสายพันธุ์อาราบิกา ซึ่งเข้ามานำเสนอจุดขายที่แตกต่าง

“ถ้าเราจะทำสินค้ากาแฟ เราควรจะทำยังไง build brand ขึ้นมา หรือไปส่งเสริมการปลูก ซึ่งต้องใช้เวลานานหน่อย ถ้าอย่างนั้น เราใช้วิธีการตลาดที่เรียกว่า Strategic Alliance หาพาร์ตเนอร์มาทำด้วยกันเลยดีกว่า วีฟู้ดส์จึงทำ survey อยู่หลายรอบ และมาลงตัวที่ ‘Dao Coffee’ แบรนด์กาแฟจาก สปป.ลาวที่มีจุดขาย ทั้งในเรื่องการมีไร่กาแฟของตัวเองที่ปากซอง ลาวใต้ และมีความพร้อมในเรื่องของ Facility คือมีโรงงานผลิตกาแฟที่ทันสมัยมากอยู่ที่ปากเซ จึงคุยกันว่าน่าจะมาจอยกัน และเราก็จดไลเซนซ์แบรนด์ Dao Coffee เพื่อทำตลาดกาแฟพร้อมดื่มในอาเซียน 10 ประเทศ โดยในขณะนี้มีจำหน่ายใน สปป.ลาว ไทย กัมพูชา แล้วเราก็ทำตลาดด้วย Music Marketing ผ่านวง 25 hours ให้ซันนี่เป็นพรีเซนเตอร์ ล่าสุดก็พี่เบิร์ด ซึ่งคนก็รู้จักดาว คอฟฟี่มากขึ้น โดยเราเจาะกลุ่มที่เรียกว่า Premium Mass ไม่ว่าจะเป็นคนทำงาน คนขับรถ ถ้าเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ ทำงานออฟฟิศ ส่วนหนึ่งจะกินกาแฟสด จึงคิดว่าตรงนี้แหละที่เป็นเซกเมนต์ และด้วย value ของเรา พรีเมียมกว่า ราคาก็ถูกกว่า คน afford ได้” 

อภิรักษ์บอกเพิ่มเติมว่า ประเทศที่กำลังดีลคือเมียนมา พร้อมกันนี้ยังยกเคสตลาดกาแฟที่พัฒนามากกว่าไทยซึ่งก็คือ ญี่ปุ่น เพราะมีอัตราการบริโภคกาแฟต่อหัว (Per Capita Consumption) สูงมาก

“เขาก็เคยพัฒนาคล้ายๆ บ้านเราเมื่อ 10 ปีที่แล้ว คือพัฒนาจากคนดื่มกาแฟกระป๋อง ซึ่งอาจจะเป็นคนทำงานกลุ่ม mass เช่นคนขับรถ ตอนหลังเขาพัฒนากาแฟขึ้นมาสำหรับคนชั้นกลาง คนทำงานออฟฟิศ คนรุ่นใหม่แล้วก็เป็นกาแฟอาราบิกา 100% เราจึงเห็นโอกาสที่เมืองไทยพัฒนามากขึ้น มีคนชั้นกลาง คนรุ่นใหม่มากขึ้น ก็อยากจะเลือกซื้อสินค้าที่มีคุณภาพดี พรีเมียมมากขึ้น อย่างร้านกาแฟที่เราเห็น ทำไมคนยอมเสียแก้วละร้อยกว่าบาท นั่นคือโอกาสของอาราบิกาเพราะมีรสชาติที่อร่อยกว่า” 

เพิ่ม Value โดยสร้าง Story

ข้าวโพดสายพันธุ์ Golden Sweet Corn มีแหล่งปลูกอยู่ที่กาญจนบุรี ส่วนมะม่วงน้ำดอกไม้ วีฟาร์ม ปลูกที่เพชรบูรณ์ ขอนแก่น นครราชสีมา จากจุดนี้ อภิรักษ์เลือกใช้เทคโนโลยีมาเสริม Value โดยทำ QR Code แปะไว้ที่ผลไม้ ผู้บริโภคสแกนแล้วก็จะเห็นรูปเกษตรกร เห็นแหล่งเพาะปลูก ทำให้ผลไม้มีมูลค่าเพิ่มขึ้นและมี impact ต่อผู้บริโภคทุกชนชาติ

“เราพยายามสร้าง story ซึ่งเป็นกิมมิกในทางการตลาด อย่างผลไม้อบแห้งก็จะบอกว่าเป็นสายพันธุ์อะไร ปลูกที่ไหน เวลาเราทำกาแฟก็จะบอกว่าเป็นกาแฟอาราบิกาปลูกบนที่ราบสูงโบโลเวน ซึ่งการนำเทคโนโลยีไปเชื่อมโยงกับเกษตรกร มันเป็นเรื่องครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ”

ส่วนการทำตลาดอาเซียนให้เกิด อภิรักษ์แนะแนวทางว่า การมีบริษัทที่ปรึกษาที่มีความเชี่ยวชาญ คุ้นเคยหรือเคยขายสินค้าในตลาด CLMV จะช่วยได้มากเพราะจะเข้าใจตลาดดี ทั้งยังช่วยให้ได้เจอกับ Potential Distributor ที่กัมพูชา เมียนมา ตลอดจนได้เห็นตลาดโมเดิร์น เทรด, เทรดดิชันแนล เทรด ว่ายังไม่พัฒนาเท่าเมืองไทย แต่คนที่นั่นนิยมสินค้าไทยมาก

“เราพบว่าคนในย่าน CLMV จะให้คุณค่ากับสินค้าที่บอกว่า Made in Thailand ว่าเป็นสินค้าพรีเมียม เหมือนคนไทยที่มองสินค้าญี่ปุ่นว่ามีคุณภาพดี ดังนั้น เมื่อกาแฟดาวเขียนเป็นภาษาไทยที่แพ็คเกจจิง ดาว คอฟฟี่ก็จะดูพรีเมียมกว่า สร้างความมั่นใจให้ชาว CLMV ได้มากกว่า” 

อภิรักษ์กล่าวถึงจุดเด่นของ ‘ความเป็นไทย’ ในตลาดอาเซียน ซึ่งแม้แต่กาแฟที่ปลูกในลาว เมื่อผ่านการทำตลาดในไทยยังได้รับการยอมรับ

เรื่องและภาพ :  กองบรรณาธิการ 

เชื่อป่ะ? ว่าดัชนีชี้วัดความเติบโตทางเศรษฐกิจไม่ใช่ว่าจะดูได้จากแค่ตัวเลข GDP แต่ยังมีอีกดัชนีที่ใช้วัดความมั่งคั่งของเศรษฐกิจได้ คือ ปริมาณการดูดดื่มความหวาน หรืออัตราการบริโภคน้ำตาลนั่นเอง เข้าทำนองว่าเมื่อฐานะเริ่มขยับยกระดับดีขึ้น แบบว่า “มีอันจะกิน“ หรือ “อยู่ดี กินดี“ ก็มักจะมีอัตราการบริโภคน้ำตาลเพิ่มสูงขึ้นตามไปด้วย เพราะอาหารและเครื่องดื่มในประเทศเศรษฐกิจเติบโต มักผ่านกระบวนการผลิตแบบอุตสาหกรรม ซึ่งมีการปรุงเสริมเพิ่มรสด้วยน้ำตาลเป็นส่วนประกอบที่สำคัญ

น้ำตาล นอกจากจะแทนรสชาติของความหวาน ยังแทนคุณค่าของความสุขและสนุกสนาน ผ่านอาหารและเครื่องดื่มนานาชนิด แต่ความสุขเมื่อมากระจุกจนล้นเหลือ กลายเป็นความล้นเกินของน้ำตาลในร่างกาย เป็นปัญหาของโรคภัยที่ติดตามมา ไม่ต้องดูอื่นไกล ประเทศไทยของเราเอง อ้างอิงข้อมูลของสมาคมโรคเบาหวานแห่งประเทศไทยล่าสุด ปรากฏว่าคนไทย 88 คนจาก 100 คนมีความเสี่ยงต่อโรคเบาหวาน และ ค่ารักษาพยาบาลในกลุ่มโรคเบาหวาน ไขมันอุดตัน และการบริโภคเกิน ต้องใช้งบประมาณในการรักษาพยาบาล สูงถึง 2% ของจีดีพี ในปีที่ผ่านมา

สังคมไทยในวันนี้ที่เริ่มขยับเข้าสู่ สังคม ส.ว. หรือ สังคมสูงวัย (Aging society) อาหารและเครื่องดื่มในตลาด เริ่มมีกระแสการขยับปรับสูตรเพื่อตอบโจทย์เรื่องสุขภาพมากยิ่งขึ้น เช่น อาหารออร์แกนิก, เครื่องดื่มสุขภาพ, ข้าวไรซ์เบอร์รี่ ที่อุดมไปด้วยสรรพคุณที่เป็นประโยชน์ต่อสุขภาพ และอื่นๆ

อย่างไรก็ดี นางเอกในฉากของอาหารและเครื่องดื่มทุกวันนี้ น้ำตาลและความหวาน คือตัวละครที่ไม่อาจจะขาดไปได้ “น้ำตาลที่ปลอดภัย” และต้องไร้ซึ่งโอกาสก่อโรคภัยที่จะติดตามมา คือ หนึ่งในนวัตกรรมความหวานซึ่งเริ่มเป็นที่ต้องการและจำเป็น 

Rare Sugar หนึ่งในนวัตกรรมความหวานที่เป็นการผลิตน้ำตาลจากพืช ผัก และผลไม้ที่ให้ความหวานโดยไม่ส่งผลต่อระดับน้ำตาลในเลือด สรรค์สร้างมาสำหรับคนสูงวัย ผู้ป่วยโรคเบาหวาน ตลอดจนถึงสาวๆ ที่ระมัดระวังเรื่องการกินน้ำตาล กรณีตัวอย่างเช่นประเทศญี่ปุ่น ที่มีนวัตกรรมล้ำๆ อยู่มากหลาย ก็มีสถาบันวิจัยและพัฒนาโครงการ Rare sugar มาหลายสิบปี เช่น Kagawa rare sugar project เป็นโครงการความร่วมมือระหว่างภาครัฐ เอกชนและสถาบันการศึกษา ที่ค้นคว้าและพัฒนาเพื่อผลิตน้ำตาลที่ปลอดภัย ซึ่งบางโครงการวิจัย Rare sugar ของญี่ปุ่นเคยมีความร่วมมือกับ นักวิจัยของไทยในอดีต เช่น กับคณะวิทยาศาสตร์ของมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ ดร.ด้วง พุธศุกร์ ในโครงการวิจัยน้ำตาลจากหญ้าหวาน เป็นต้น 

ผลิตภัณฑ์น้ำตาลสุขภาพของคนไทย “ยังเห็นกันในรูปแบบแนวบ้านๆ”  และยังน้อยที่มีการใช้นวัตกรรมและความรู้ด้านการวิจัย และไบโอเทคโนโลยีเข้าไปพัฒนา เพื่อยกระดับมาตรฐานและอธิบายคุณค่าของสรรพคุณอย่างเป็นสถิติเพื่อการยอมรับ ทั้งที่ไทยเรามีวัตถุดิบตั้งต้นของผลไม้และพืชผัก ที่สามารถนำมาใช้ในการสกัดและผลิต rare sugar ได้หลายชนิด เช่น มะพร้าว ผลตาล หญ้าหวาน และอื่นๆ

กรณีน้ำตาลสกัดจากหญ้าหวาน ในปัจจุบันที่มีการจำหน่ายในร้านค้าและซูเปอร์มาร์เก็ต แต่ด้วยขนาดของตลาดที่ยังสดใหม่และต่อต้นทุนการผลิต ราคาของน้ำตาลหญ้าหวานที่ตั้งขายทุกวันนี้ เฉลี่ยอยู่ที่กิโลกรัมละกว่า 1,000 บาท เมื่อเทียบกับราคาและขนาดของแพ็กเกจจิง ต้องถือว่ายังเป็นราคาที่สูงอยู่มากกับการบริโภคในขั้นพื้นฐาน อย่างไรก็ดีเมื่อตลาดของความต้องการเริ่มจะเติบโต ย่อมหมายถึงโอกาสของการซัพพลายที่น่าจะโตติดตามไปด้วย และนั่นน่าจะเป็นสีสันอันหลากหลายของ “ความหวานที่ปลอดภัย” และคาดหวังว่าจะเป็นโอกาสใหม่ๆ สำหรับเกษตรกรและ SMAEs ของไทยในอนาคต

 เรื่อง : กองบรรณาธิการ